建筑施工企業(yè)必須打造新發(fā)展模式戰(zhàn)略報告管理咨詢相關(guān)

1、【最新資料 ,Word 版，可自由編輯！】施工企業(yè)目前面臨下諸多難題和困惑：如何從粗放經(jīng)營 向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)型，抓住機遇？如何避免因隨機發(fā)展導致的戰(zhàn)略陷阱？面對擴張，如何構(gòu)建運作流暢的多層次、多區(qū)域的縱向 和橫向管控體系？在跨區(qū)域高速發(fā)展中，如何進行管理風險控制？如何進行多元化，特別是，建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)行業(yè)為 何很難成功等等。一、傳統(tǒng)施工企業(yè)發(fā)展模式已經(jīng)到了窮途末路1、大部分施工企業(yè)發(fā)展沒有明確戰(zhàn)略指導，發(fā)展隨機性很 強：接到什么類型的項目就干什么類型的項目，隨機發(fā)展， 目標和運營方式隨時進行調(diào)整的發(fā)展模式下，企業(yè)一方面不 可能對發(fā)展戰(zhàn)略進行深入思考，而是“腳踩西瓜皮滑到 哪算哪”，也無法在特定

2、的領(lǐng)域定向積累和發(fā)展相應能力， 長此以往，徹底喪失步入良性發(fā)展的軌道，也就注定不能獲 得持續(xù)競爭優(yōu)勢并發(fā)展出穩(wěn)定的商業(yè)模式。2、行業(yè)低門檻，同質(zhì)化競爭，大多數(shù)施工企業(yè)深陷產(chǎn)業(yè)利 潤池中處于底層，難以自拔：目前，大部分施工企業(yè)主要業(yè)務集中在產(chǎn)業(yè)鏈上利潤水 平最低的業(yè)務，并一方面受到產(chǎn)業(yè)鏈上高端價值環(huán)節(jié)的擠 壓，另一方面，原本不高的利潤還受到諸如分包、轉(zhuǎn)包、回 扣的侵蝕，企業(yè)處于低水平、低能力低附加值項目 低收入、低利潤低積累，無發(fā)展低水平、低能力的 惡性循環(huán)之中，難以自拔?？纯词┕て髽I(yè)上市公司寥寥無幾 就可以知道情況有多嚴重了，江蘇這么一個建筑大省，只有 區(qū)區(qū)一個金螳螂（還是做裝飾的）上市，可憐

3、啊。3、管理水準嚴重制約了施工企業(yè)的快速發(fā)展： 經(jīng)營管理理念和水平較差缺乏應用先進的經(jīng)營管理手段 的沖動，信息管理技術(shù)和 電子商務 在建筑中的應用幾乎還是 空白。無論是在工程設(shè)計、 項目管理 還是信息系統(tǒng)方面，計 算機軟件的應用水平都比較低，許多設(shè)計、施工企業(yè)，包括 大型企業(yè)，甚至缺少國際招標所要求的應用工程軟件如 ETABS、 Primavera 等；在施工中采用先進的施工工藝和材料 的力度不大，科技含量不高。此外，對于建筑法律、規(guī)范、專業(yè)技術(shù)標準以及相關(guān)配 套技術(shù)文件的條文缺乏準確理解，設(shè)計、施工過程中隨意性 較強很是普遍。4、由于掛靠和分公司帶來的風險管理問題突出： 總公司的管控能力有限

4、，監(jiān)管不嚴，就面臨巨大的風 險。而且，由于總公司承擔了所有風險，風險被數(shù)倍放大， 集團發(fā)展的穩(wěn)定性顯著下降。由于掛靠，分公司經(jīng)營問題導 致集團財務、法務和稅務整體受損的案例越來越多。二、建設(shè)施工企業(yè)模式創(chuàng)新的六大利好利好之一：中國資本市場高速成長，為建筑施工企業(yè)集 團進軍資本市場提供了更大的可能目前工程建筑板塊一只有共有 29 家上市公司，這個這個 行業(yè)龐大的公司數(shù)量，巨大的產(chǎn)值和帶動效應之間極度不相 稱，而且上市以后對于并購，增發(fā)，發(fā)債等資本運作手法能 夠應用的又少的可憐。象上海舜元頑強的兩年內(nèi)三次介入 “*ST 天橋， *ST 迪康和 *ST 天發(fā)，不借到殼誓不罷休的建筑 企業(yè)還少之甚少。

5、首先要積極發(fā)展資本運營。通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、內(nèi)部資 產(chǎn)重組、組織優(yōu)良資產(chǎn)上市、發(fā)行債券等方式，拓展資本運 營渠道。其次要實現(xiàn)資本與實體資源的結(jié)合。充分利用自己 的行業(yè)競爭優(yōu)勢，把資本和核心競爭力有機地結(jié)合起來，融 投資者和承包商為一體，通過融投資帶動工程總承包，積極 探索采取建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（ BOT）、建設(shè)擁有經(jīng)營 （BOO）、建設(shè)擁有經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（ BOO）T 等方式，積極參 與國內(nèi)外的路橋、能源以及其他基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。在這方 面，中國建筑工程總公司和一些國有建筑企業(yè)都有成功的實 踐。日本著名的六大建筑公司：大成、清水、鹿島、竹中工 務店、大林組、能谷組都在使用金融工具比如給甲方提供 貸款來議標獲

6、得工程來支持他們的建筑產(chǎn)業(yè)，從而形成我們 常說的產(chǎn)融結(jié)合。利好之二：房產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展：城市化進程的不 斷深入，奧運會、世博會的召開，都為施工企業(yè)進軍房產(chǎn)、 市政領(lǐng)域，實現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展，提供了新的契機。施工、房產(chǎn)屬于相關(guān)度很高的行業(yè)，極易同周期、同方 向波動，在客觀上增加了企業(yè)面臨的行業(yè)周期發(fā)展風險。同 時，兩大產(chǎn)業(yè)都屬于資源型產(chǎn)業(yè)，對資源的爭奪肯定會比較 突出，如何確定一個主要方向，實現(xiàn)兩個產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展需 要有極強的集團控制力，整合協(xié)同效應才有可能實現(xiàn)。大部 分建筑業(yè)上市公司介入或轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)業(yè)，如北京城建已完全 退出建筑業(yè)并進入房地產(chǎn)行業(yè)，浙江廣廈主營業(yè)務轉(zhuǎn)為房地 產(chǎn)業(yè)，此外，深天健、運

7、盛實業(yè)、中國武夷、ST 中福、大連國際、梧州中恒、中川國際等公司已介入房地產(chǎn)行業(yè)。但建 筑行業(yè)轉(zhuǎn)房產(chǎn)后鮮少有做的好的！利好之三：外資設(shè)計咨詢及建筑服務準入的放寬，為建 筑施工企業(yè)構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了便利。浙江精工集團是國際合作利好的第一批受益者之一。通 過與德國布萊斯 . 戴姆勒集團、英國國際鋼結(jié)構(gòu)公司、“日本 溶接焊工協(xié)會實現(xiàn)聯(lián)盟及深度合作后，公司的核心能力和技 術(shù)水平得到了低成本、快速、顯著地提升。公司得以承接了 一大批具有深遠影響的工程：承接了世界最高樓上海環(huán) 球金融中心鋼結(jié)構(gòu)工程；承接了中國第一個可開啟式鋼屋蓋 工程，號稱“南鳥巢”的南通體育會展中心、體育場； 承接了國內(nèi)第一項 2008

8、 年奧運場館鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)分包招投標項 目天津奧林匹克體育場館鋼結(jié)構(gòu)工程；同時 還承接了全 國最大的首都國際機場三號航站樓工程等等。利好之四：施工企業(yè)可通過并購獲得重要資質(zhì)和技術(shù)能上海建工集團成功收購香港建設(shè) （原名：熊谷組） 后，有 效地強化了核心能力，特別是提高了在高難度的橋、隧領(lǐng)域 的技術(shù)實力，為上海建工在上海及全國各地的高難度橋隧工 程招標中的優(yōu)異表現(xiàn)打下了堅實基礎(chǔ)。香港建設(shè)原為創(chuàng)建于 1973 年的熊谷組，于 1987年在香港 聯(lián)交所掛牌上市。香港建設(shè)在拓展海外市場以及基礎(chǔ)設(shè)施、 土木工程等 建設(shè)領(lǐng)域具有相當?shù)膬?yōu)勢，承建香港迪斯尼樂 園、香港西部鐵路等工程，同時還投資了深圳地王大廈、北

9、京王府飯店、海南洋浦開發(fā)區(qū)等。此次收購將使上海建工集 團進一步做大做強，同時吸收國際先進的管理經(jīng)驗和技術(shù)， 提高總體競爭實力。利好之五：新型建材、不可再生資源、高技術(shù)領(lǐng)域投資 的逐步變得更為寬松，為施工企業(yè)的多元化提供了可能。施工企業(yè)面臨的最大風險之一是企業(yè)發(fā)展所面臨的行業(yè) 發(fā)展周期性風險，即使進軍房產(chǎn)行業(yè)、實現(xiàn)基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸 的多元化發(fā)展，也無法從系統(tǒng)的高度避免這種風險，因此， 施工企業(yè)必須要積極拓展基于產(chǎn)業(yè)周期互補的多元化發(fā)展， 更多投資機會和投資窗口，為施工企業(yè)建立一個良好的、風 險更低、更均衡的產(chǎn)業(yè)組合提供了可能。方大集團是其中的典型，該集團在原有建筑幕墻和結(jié)構(gòu) 施工的基礎(chǔ)上，現(xiàn)已形成

10、新型建材產(chǎn)業(yè)、機電一體化工程產(chǎn) 業(yè)、半導體照明及光電子產(chǎn)業(yè)等三大產(chǎn)業(yè)體系。新型建材產(chǎn) 業(yè)包括各類建筑幕墻、鋁塑復合板、單層鋁板、節(jié)能環(huán)保門 窗、鋁型材、新型采暖散熱器、特種結(jié)構(gòu)等；機電一體化工 程產(chǎn)業(yè)包括地鐵屏蔽門、自動門、特種門等；半導體照明及 光電子產(chǎn)業(yè)包括氮化鎵 （ GaN）基 藍、綠、白光 LED外延片和 藍、綠、白光 LED芯片以及集成電路、半導體照明等。方大 集團的產(chǎn)業(yè)組合，既有一定的協(xié)同，也在產(chǎn)業(yè)周期波動上避 免了“共振”，集團發(fā)展步入更高、更穩(wěn)定、更具后勁的新 階段。同樣，如以工程施工起家的東方集團、梅雁股份已轉(zhuǎn)型 為涉及多行業(yè)領(lǐng)域的綜合類公司，匯通水利的主營業(yè)務轉(zhuǎn)向 電子通訊

11、類。三、建筑施工企業(yè)模式創(chuàng)新一定要基于戰(zhàn)略規(guī)劃1、唯有戰(zhàn)略規(guī)劃才能對行業(yè)本質(zhì)進行深度的研究，進行再 剖析，再思考，設(shè)計并實踐新的發(fā)展模式。建筑施工行業(yè)一般被認為是勞動力密集型、低技術(shù)含 量、低員工素質(zhì)、低附加值行業(yè)，如果沒有進行深入系統(tǒng)的 戰(zhàn)略思考、研究、規(guī)劃、實踐和反思，形成有機地戰(zhàn)略管理 循環(huán)，則企業(yè)很可能就停留在路徑依賴式的低水平重復階 段。由于看不清哪些能力需要發(fā)展、需要積累，甚至是定向 積累，因此，集團不可能發(fā)展出足以打破低水平重復巡回的 新能力，集團也就了無希望和生機。嚴介和和太平洋建設(shè)在一段時間以來，受到不少質(zhì)疑， 被負面新聞所困擾，企業(yè)的運營、發(fā)展，重要的投資項目受 到負面影響

12、。其中有外部環(huán)境的原因，也有太平洋建設(shè)在管 理上的某些不足，甚至有嚴介和個人的某些弱點因素。但不 能只以成敗論英雄，不可否認的是嚴介和和他的太平洋建設(shè) 在中國建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展模式創(chuàng)新上有不少獨到 之處，值得玩味和借鑒。如嚴介和用 BOT的手法，介入市政工程，并低成本購并 大型國有施工企業(yè)。雖然太平洋建設(shè)目前有一些負面新聞， 但不能掩蓋嚴介和在該領(lǐng)域的探索。太平洋建設(shè)集團以 BT 模式大規(guī)模介入市政工程市場，即 帶資建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施后再移交業(yè)主，由業(yè)主分期還款。例 如，假設(shè)太平洋集團為某城市建設(shè)一個耗資1 億元的某項目，市政府有關(guān)部門只需付 30%左右的首付款，其余款項可 按工程進度逐

13、年支付。但是，嚴介和的真正用意是通過為欠 發(fā)達地區(qū)搞 BT 建設(shè)，與地方政府建立良好的合作關(guān)系，從而 能夠以“零成本”、“零競爭”方式收購當?shù)貒衅髽I(yè)，由 其重組后，或經(jīng)營或出售而獲利。應該承認嚴介和的戰(zhàn)略構(gòu)想是基于對施工行業(yè)的深入理 解，對政府運作模式和國企改革方向的洞察，經(jīng)過深思熟慮 而逐步設(shè)計的戰(zhàn)略構(gòu)想，其通過低價收購國企并重組的方式 來實現(xiàn)利潤最大化，是施工企業(yè)集團資本運作的重要標本。嚴介和的問題是戰(zhàn)略規(guī)劃完美的，戰(zhàn)略執(zhí)行漏洞巨大。 嚴介和正是在收購國企上面栽了大跟斗。嚴介和收購欠發(fā)達 地區(qū)國企有“四不”：很少或根本不進場盡職調(diào)查、不管各 自所處行業(yè)相差多么懸殊、不需要提供收購可行性研

14、究報 告、不考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀，加之嚴介和缺乏收購成功最 為關(guān)鍵的人才和整合能力，其收購與整合當?shù)貒蟮某晒Ω?率很低。嚴介和沒有解決如何通過基于母子公司管控的整 合，提升被并購企業(yè)價值，并使這種價值在市場上得到實 現(xiàn)。2、城市綜合運營商模式所謂城市綜合運營商是指施工企業(yè)站在城市經(jīng)營的高 度，從事城市 （或開發(fā)區(qū)、新區(qū)、大型社區(qū)等） 基礎(chǔ)設(shè)施及房 地產(chǎn)的投資、建設(shè)、運營，從簡單的施工、房產(chǎn)企業(yè)升級到 城市發(fā)展建設(shè)整合服務商，實現(xiàn)從施工企業(yè)向服務企業(yè)的轉(zhuǎn) 型和升級。作為區(qū)域發(fā)展建設(shè)整合服務商，施工企業(yè)將逐步成為建 設(shè)項目的孵化器、區(qū)域建設(shè)“超市”、區(qū)域建設(shè)招商平臺、 區(qū)域項目運營平臺，并結(jié)合基

15、于產(chǎn)業(yè)鏈延伸到多元服務提 供，創(chuàng)造若干可復制商業(yè)模式，從根本上提升施工企業(yè)發(fā)展 空間。廣廈控股是建筑施工企業(yè)踐行城市綜合運營商模式的典 范。天都城項目就是廣廈“造城”運動的典型：廣廈計劃用6 年到 8年的時間打造天都城項目，并提出了“先做旅游、后 做房產(chǎn)、總體規(guī)劃、滾動開發(fā)”的發(fā)展模式。作為21 世紀的“衛(wèi)星城”，天都城涵蓋了一個城市所需要的大部分設(shè)施， 預計可居住人口超過 10 萬人。其項目內(nèi)容包括歡樂四季公 園、天都國際度假中心、歡樂大街、天都廣場、歡樂廣場、 天都文化體育廣場、 21 世紀世界家居文化和建筑藝術(shù)博覽會 以及商業(yè)、運動、生活、娛樂、教育等相關(guān)配套。無論是對廣廈，還是對中國房

16、地產(chǎn)業(yè)，這無疑都是一個 里程碑式的項目。它既是中國“造城運動”的開篇之作，也 是中國城市化道路上“企業(yè)經(jīng)營城市”理念的最早實踐和示 范。以此為標志，中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式，也立即從“大 盤時代”進入了“造城時代”。雖然，天都城開發(fā)過程中遇 到不少挑戰(zhàn)，甚至是挫折，但天都城項目的探索意義和啟示 價值對于建筑施工企業(yè)而言都是巨大的。3、基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸，逐步實現(xiàn)多元化發(fā)展。 在施工、房產(chǎn)二元化的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)按照建設(shè)項目 特點，實現(xiàn)基于產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展，提供從規(guī)劃、策劃、 設(shè)計、招標代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、建成運 營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務，成為房 產(chǎn)施工領(lǐng)域的一級

17、供應商，這是建筑施工企業(yè)打造新發(fā)展模 式的重要探索。進而，施工企業(yè)可以積極拓展基于產(chǎn)業(yè)周期 互補的多元化發(fā)展。進入發(fā)展周期與建筑房產(chǎn)相反的產(chǎn)業(yè)， 形成良好的產(chǎn)業(yè)組合，降低企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性風險。布依格是國際知名建筑施工企業(yè)集團，是一個相當多元 化的公司，除傳統(tǒng)的建筑業(yè)務外，旗下的布依格電信是法國 國內(nèi)三大電信運營商之一，旗下的法國電視一臺擁有國內(nèi) 31.5%的收視率。不過布依格公司的國際業(yè)務主要集中在道路 建設(shè)與維修業(yè)務和工用與民用建筑業(yè)務上。2005 年，公司的營業(yè)額為 240.73 歐元，比上年增長了 11%，但由于布依格進入了不少高附加值服務行業(yè)，電信和電 視行業(yè)，其營業(yè)利潤和凈利潤卻增長

18、了 42%和 25%，有力促進 了今天經(jīng)營績效的整體提升。4、進入資本市場，實現(xiàn)集團資本運作是施工企業(yè)進一步做 大、做強必然的舉措。目前中國資本市場正處于快速、規(guī)范的發(fā)展過程中，施 工企業(yè)一定要利用這個機會進軍資本市場，打造集團資本運 作平臺，提升企業(yè)發(fā)展水平和運作層次。中鐵工程作為中國建筑施工行業(yè)的重要代表，它的上市 為熱鬧非凡的 2007 中國股市超大盤 IPO 中奏出漂亮的句號。 中鐵工程是集勘察設(shè)計、施工安裝、房地產(chǎn)開 發(fā)、工業(yè)制 造、科研咨詢、工程監(jiān)理、資本經(jīng)營、金融信托和外經(jīng)外貿(mào) 于一體的多功能、特大型企業(yè)集團。目前集團總資產(chǎn)為 1014 億元，有 31 個子公司，主要包括中國海外

19、工程公司，中鐵一 局、二局、三局、大橋局、電氣化局及隧道、建工集團等 14 家特大型施工企業(yè)。沒有哪一家跨國大型建筑施工企業(yè)公司離得開資本運作 和金融平臺，它是企業(yè)發(fā)展的平臺。中鐵的信托基金發(fā)展很 好，不過它們只是用來配合企業(yè)的發(fā)展，不是專門去搞金融 經(jīng)營。上市后，中鐵工程發(fā)展進入一個全新階段。原來不敢 想的可以規(guī)劃了，原來想到，但沒有條件完成的可以利用資 本市場創(chuàng)造條件來完成了。下一步中鐵工程的發(fā)展戰(zhàn)略是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，打造一個 上、中、下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈的大企業(yè)：上游是建筑業(yè)的上 段，投資運營 BOO、 BOT的項目、房地產(chǎn)、海外開發(fā)項目等， 要大力開發(fā)，這樣才能提高利潤水平，才能抗風險；中游

20、就 是現(xiàn)在做的工程施工，一年要做 1000 多個億，中鐵會繼續(xù)擴 大中游，抓住中國基礎(chǔ)設(shè)施大發(fā)展的機遇。中游是品牌的象 征，不管怎樣一定要維護；下游主要是發(fā)展一些為上、中游 配套或服務型的產(chǎn)業(yè)，是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。5、通過有效整合的并購重組迅速做大做強。全球化時代，公司并購高潮迭起，特別在中國施工行業(yè) 中，目前行業(yè)集中度較低，競爭處于較低水平，行業(yè)發(fā)展缺 乏大型領(lǐng)導企業(yè)集團的支撐和引領(lǐng)，亟待進行整合。但施工行業(yè)的并購整合將面臨重大挑戰(zhàn)，很多并購案例 都以失敗告終。并購后整合不如預期是并購失敗的最主要原 因。施工企業(yè)要逐步建立基于資源和能力的并購后整合的模 式，在縱向、橫向、時間和空間四個維度進行整

21、合，同時在 戰(zhàn)略、公司治理、財務、組織與業(yè)務流程、人力資源、制 度、文化等領(lǐng)域進行全面整合與協(xié)調(diào)。同時，在整合過程中 要建立專門的并購整合管理機構(gòu)，強化并購整合經(jīng)理和團隊 的領(lǐng)導作用、確定并及時優(yōu)化整合計劃、里程碑，通過整合 成效評價測度體系把握整合水平和進展。法國萬喜公司 (VINCI) 是充分利用并購重組武器快速做大 做強的典型。萬喜公司在 2000 年收購了另一著名的建筑承包 商 GTM后已經(jīng)連續(xù)幾年成為全球建筑業(yè)老大，萬喜公司長期 盈利性增長的動力主要來自于并購重組后業(yè)務的迅速成長。 2005 年，萬喜公司又收購了法國國內(nèi)著名的公路特許經(jīng)營商 ASF，使直接運營的公路總長度達 4687

22、 公里，從此又多了一 個法國最大的公路特許經(jīng)營商的頭銜。借助施工業(yè)務積累的優(yōu)勢， Vinci 深度介入了運營業(yè) 務，目前運營著 4687 公里的公路以及 7座橋隧； 80 萬停車 位；此外集團還有機場等運營項目。截至目前， Vinci 已經(jīng) 有超過 60%的凈利潤來自運營業(yè)務( Concession )，已成為集 團最為重要的業(yè)務，雖然該類業(yè)務占收入比重僅17%。相反，貢獻 40%收入的建筑工程業(yè)務僅創(chuàng)造了 18%的利潤，息稅 前利潤率僅為 5%。6、中國企業(yè)在施工領(lǐng)域擁有一定比較優(yōu)勢，國際化是發(fā)展 的必由之路。中建總公司是中國建筑施工企業(yè)國際化成功的典范。孫 文杰更是中建國際化的領(lǐng)路人。中建總