公共部門人力資源管理第四講綜述課件

1、第十一章 公共部門人力使用第一節(jié) 中國傳統(tǒng)的用人藝術(shù)用人不疑疑人不用知人善任、唯才是舉禮法并重、德治仁政賞罰分明、恩威并施嚴(yán)于律己、率先垂范揚(yáng)長避短、不求全責(zé)備第二節(jié) 公共部門人力使用的原則用其所長、用其所愿、用當(dāng)其時(shí)鼓勵(lì)競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才以人為本、以能為本德才兼?zhèn)?、注重?shí)績優(yōu)化資源、合理配置 第三節(jié) 公共部門職務(wù)任免與升降 一、公務(wù)員職務(wù)的選任制和委任制 選任制：以選舉的方式人用公職人員 委任制：由有任免權(quán)的機(jī)關(guān)按照公務(wù)員管 理權(quán)限直接委派工作人員擔(dān)任一 定職務(wù)的任用方式。二、公務(wù)員任職與兼職規(guī)定 任職的三個(gè)前提條件：有編制、有職數(shù)、 有職位空缺 兼職：不領(lǐng)取兼職報(bào)酬。第三節(jié) 公共部門

2、職務(wù)任免與升降三、晉升的程序 良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎(jiǎng)優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實(shí)務(wù)上操作時(shí)，應(yīng)掌握下列原則： （1）以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 （2）循序倫理，例外管理 （3）內(nèi)升為主，外聘為 （4）多元渠道，多種條件原則之一：以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕“因人設(shè)事” 的問題。在晉升過程中要重視“客觀職缺”及“主觀意愿”兩項(xiàng)重要因素，否則會(huì)出現(xiàn)不顧企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在無職缺的情況下，創(chuàng)造不必要的虛職及副主管，造成后續(xù)員工晉升階梯加長的困境；而如果員工主觀意愿不足，則員工無法適才適所，失去晉升的意義。原則之二： 循序倫理，例

3、外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下，員工的晉升應(yīng)按照“公開”、“一致”及“秩序”的規(guī)范，才可以避免員工的抱怨，因此應(yīng)堅(jiān)持循序晉升的倫理。然而過度僵化的晉升體制，會(huì)形成大材小用的情況，導(dǎo)致優(yōu)秀人才難以晉升到位。因此在“客觀績效”的證據(jù)下，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評(píng)委員會(huì)（或類似組織）的討論，以“程序控制”方式，按照例外管理的原則，給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級(jí)或提前晉升的機(jī)會(huì)。例如，IBM公司在員工秩序晉升的規(guī)定之外，還設(shè)有IDP(Individual Development Program)這種例外渠道提拔優(yōu)秀人員。原則之三： 內(nèi)升為主，外聘為輔 在晉升的問題上，忽視企業(yè)原有的人力資源，一味追求外聘

4、式的“空降部隊(duì)”，不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性，而且也會(huì)給“空降人員”帶來人際之間的糾紛和困擾，“空降人員”對(duì)組織的認(rèn)同和承諾往往也是問題。因此為配合企業(yè)發(fā)展，晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主，不過在特殊情況下，必須認(rèn)識(shí)到由外部聘任人員的必要性（1）中基層人員不足時(shí)，需要外部甄聘；（2）企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，內(nèi)部缺乏人才；（3）企業(yè)歷史悠久，缺乏革新動(dòng)力。由外部引進(jìn)開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。除上述情況以外，企業(yè)原則上應(yīng)以內(nèi)升制為最主要方式。原則之四： 多元渠道，多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級(jí)與控制幅度的限制，導(dǎo)致上層職位越來越少，況且許多員工均以爭取“行政職位

5、”為主要目標(biāo)，在這種情況下，企業(yè)如果忽略其他渠道，必然造成晉升渠道堵塞，運(yùn)作失靈。如果采取多元渠道（途徑），行政職位與專業(yè)職位較易均衡；行政工作與專業(yè)工作的兼顧，有利于拓展員工的發(fā)展空間。其次，就晉升條件來看，也需要多樣化。例如，應(yīng)對(duì)工作能力、人品操守、專業(yè)學(xué)識(shí)、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿?、教育?xùn)練和服務(wù)年資等一并考慮，才可能保證晉升的效度。同時(shí)，晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準(zhǔn)，尤其對(duì)中高層管理人員的晉升應(yīng)強(qiáng)調(diào)實(shí)際管理能力，所以必須以其它方式為輔助。晉升發(fā)展的途徑配合上述多元化晉升，晉升途徑有下列數(shù)種方式：（1）直接晉升制（2）水平歷練制（Gross-training System)（3）雙軌交流

6、制（Dual System)（4）多途晉升制（1）直接晉升制 即每位員工按照其目前職位（例如班組長），可晉升其直屬主管的職位（例如科長），而且需要對(duì)其直轄的下屬職位（例如辦事員）給予工作指導(dǎo)。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。（2）水平歷練制（Gross-training System) 即在員工晉升直屬主管職位以前，必須在該“系統(tǒng)內(nèi)”（Intra-System)的各單位水平歷練后，才能晉升，例如人事部的科長升任主任之前需在甄選、考核科、訓(xùn)練科等均任過職（且要求任職年限）后才有資格晉升。至于更高層的晉升，甚至可要求“跨系統(tǒng)”（in

7、terSystem）的歷練，才可晉升，如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境，對(duì)人力運(yùn)用亦較具彈性，可突破“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的保守觀念。為達(dá)此目的，需先將企業(yè)區(qū)分成若干工作系統(tǒng)及其所屬的子系統(tǒng)。（3）雙軌交流制（Dual System) 即讓員工可在“直線系統(tǒng)”與“幕僚系統(tǒng)”彈性選擇，其次也可在“行政系統(tǒng)”與“專業(yè)系統(tǒng)”交流，以達(dá)到雙軌發(fā)展的目的。這樣可以避免造成一流專業(yè)技術(shù)人員被迫晉升為三流行政主管，造成人力誤用的決策。（4）多途晉升制 即員工在工作一段時(shí)間后，可往三個(gè)方向發(fā)展，一是行政路線，二是專案管理路線（兼有研究與管理工作），三是純粹從事研究工作。這樣，員工可按其性向能力發(fā)展，企業(yè)也可

8、以適度配置，人力就難以堵塞，呆人也難以產(chǎn)生。內(nèi)部晉升與外部聘任例1：張先生10年前來到A公司時(shí)，只是一個(gè)銷售員；5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理；3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會(huì)聘任為企業(yè)的總裁。例2：李先生本科畢業(yè)留在學(xué)校任教，3年前被B公司直接聘為銷售經(jīng)理；今年又被獵頭公司挖到C公司擔(dān)任總裁。問題：為什么A公司采取內(nèi)部提升制度，而C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)1、張先生已在公司工作10年，企業(yè)對(duì)張先生相當(dāng)了解。提拔張先生比初來者更為保險(xiǎn)。2、張先生對(duì)企業(yè)非常熟悉，對(duì)新崗位的磨和期短。特別在公司是一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)的情況下，一般外來者難以適應(yīng)，提拔

9、張先生的好處更為明顯。3、張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。對(duì)公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)4、對(duì)張先生而言，他當(dāng)初可能認(rèn)為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵(lì)基層員工努力工作。5、員工的業(yè)績越難被證實(shí)的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因?yàn)橛^察是否有人被提拔要比觀察每個(gè)員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。6、內(nèi)部提拔可以降低對(duì)權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵(lì)成本。因?yàn)閮?nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時(shí)也意味著擁有更大的

10、權(quán)力。對(duì)于那些對(duì)權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達(dá)到的激勵(lì)效果，而且可以相對(duì)降低激勵(lì)的貨幣成本。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)1、內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對(duì)業(yè)績，而是相對(duì)表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動(dòng)，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機(jī)會(huì)，可能就會(huì)放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。2、內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個(gè)優(yōu)秀的勞動(dòng)模范未必是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對(duì)員工能力要求類似的崗位之間進(jìn)行。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)3、內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。例如，如果企業(yè)的總

11、裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會(huì)把更多的時(shí)間和精力用在表現(xiàn)個(gè)人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。4、內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。5、在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標(biāo)的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學(xué)教授、會(huì)計(jì)師、工程師等。第三節(jié) 公共部門職務(wù)任免與升降四、公務(wù)員職務(wù)的降低 條件：定期考核不稱職的、因機(jī)構(gòu)撤銷、調(diào)整，需要減低職務(wù)安排的 程序：第一，所在單位根據(jù)降職條件，提出降職安排意見；第二，征求擬降職公務(wù)員的意見；第三，任免機(jī)關(guān)審批第四節(jié)

12、公共部門人力使用中應(yīng)注意的問題要妥善處理好對(duì)傳統(tǒng)用人文化的繼承與揚(yáng)棄要科學(xué)對(duì)待西方管理思想及技術(shù)的引進(jìn)與應(yīng)用注意人力使用中度的把握本章小結(jié)：重點(diǎn)概念11、選任制是以選舉的方式任用公職人員，即由法定選舉人投票，經(jīng)多數(shù)通過，決定公務(wù)員職務(wù)的任免。2、委任制是指由有任免權(quán)的機(jī)關(guān)按照公務(wù)員管理權(quán)限直接委派工作人員擔(dān)任一定職務(wù)的任用方式。3、降職是指由原來的職務(wù)調(diào)整到另一個(gè)職責(zé)更輕的職務(wù)，是由高的職務(wù)向低的職務(wù)的調(diào)整。它意味著公務(wù)員所處地位的降低、職權(quán)和責(zé)任范圍的縮小、待遇的減少。公共部門人力使用遵循的原則1、用其所長、用其所愿、用當(dāng)其時(shí)2、鼓勵(lì)競爭、優(yōu)勝劣汰、人盡其才3、以人為本、以能為本4、德才兼?zhèn)?/p>

13、、注重實(shí)績5、優(yōu)化資源、合理配置第十二章 公共部門人力激勵(lì)教學(xué)目的與要求 通過本章的學(xué)習(xí)，了解人力激勵(lì)的內(nèi)涵、激勵(lì)理論、激勵(lì)類型與形式；理解人力激勵(lì)的功能、原則以及公共部門人力激勵(lì)的特殊性；掌握人力激勵(lì)的基本類型與方法。第一節(jié) 人力激勵(lì)概述 人力激勵(lì)的含義人力激勵(lì)的功能人力激勵(lì)的類型及基本形式公共部門人力激勵(lì)的特殊性一、人力激勵(lì)的含義（一）含義研究人的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的。是什么因素把人們已被激活的行為引導(dǎo)到一定方向上去的。這些行為如何能保持與延續(xù)。（二）實(shí)質(zhì) 是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動(dòng)機(jī)并按組織所需要的方向行動(dòng)。二、人力激勵(lì)的功能凝聚人心。引導(dǎo)、規(guī)范行為。調(diào)動(dòng)員

14、工的積極性、創(chuàng)造性。充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能。提高組織的績效水平。三、人力激勵(lì)的類型及基本形式物資激勵(lì)與精神激勵(lì)激勵(lì)內(nèi)容內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)激勵(lì)作用方向正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)激勵(lì)性質(zhì)外附激勵(lì)與內(nèi)滋激勵(lì)激勵(lì)產(chǎn)生原因四、公共部門人力激勵(lì)的特殊性困難與限制1身份保障 鐵飯碗2層級(jí)節(jié)制3法規(guī)限制4預(yù)算限制5升遷6人事制度的缺失7政治掛帥第二節(jié) 激勵(lì)理論三類激勵(lì)理論1內(nèi)容型激勵(lì)理論：著重研究動(dòng)機(jī)的誘因，有需求層次理論、ERG理論、成就需求理論。2過程型激勵(lì)理論：著重研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行動(dòng)的心理過程。3行為改造型理論：著重研究激勵(lì)目的的理論。有強(qiáng)化理論、歸因理論、挫折理論。介紹五個(gè)理論一、需要層次

15、理論二、雙因素理論三、期望理論四、目標(biāo)設(shè)置理論五、強(qiáng)化理論一、需要層次理論 美國人本主義心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛1943年人類動(dòng)機(jī)理論（一）基本內(nèi)容: 三個(gè)基本假設(shè)、五個(gè)層次（二）需要層次理論與人力資源管理 P：289表1三個(gè)基本假設(shè)人要生存，他們的需要能夠影響他的行為人類有5種基本需要（生理、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)）人的需要是不斷隨著低層次需要的滿足而逐漸向高層次需要發(fā)展的。2五個(gè)層次生理需要。衣食住行等安全需要。保障自身安全、避免失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)等威脅。社交需要。對(duì)從屬于某個(gè)群體或組織、與人交往、獲得情感等。尊重需要。受人尊重以及自尊。自我實(shí)現(xiàn)。希望能最大限度地發(fā)揮自身的潛能，達(dá)到所追求的

16、宏大目標(biāo)，取得一定的勝任感和成就感。前2個(gè)屬于低層次，后3個(gè)屬于高層次。二、雙因素理論（一）基本內(nèi)容 管理心理學(xué)家赫茨伯格1959年工作的激勵(lì)1激勵(lì)因素：促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素。2保健因素：工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。P：290表（二）雙因素理論與人力資源管理1充分了解員工興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上。2要注意滿足員工的保健因素。3使員工工作豐富化，滿足高層次的需求。4注意正確發(fā)放工資和獎(jiǎng)金。5注意正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵(lì)。三、期望理論（一）基本內(nèi)容 美國心理學(xué)家維克托魯姆1964工作與激勵(lì)：只有在預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激勵(lì)起來，產(chǎn)生內(nèi)在激發(fā)力量，從而產(chǎn)生

17、真正的行為。M=V EM（Motivational Force）動(dòng)機(jī)激發(fā)力量（潛力強(qiáng)度）V（Valence）目標(biāo)效價(jià)E（Expectancy）期望值調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件（三個(gè)關(guān)系）1努力與績效的關(guān)系2績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系（二）期望理論與人力資源管理1針對(duì)員工的需要設(shè)置報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)措施（提高效價(jià)V）。2給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強(qiáng)其達(dá)到目標(biāo)的信心（提高E-P）3建立報(bào)酬與個(gè)人績效掛鉤制度，提高員工的工作熱情（提高PO）四、目標(biāo)設(shè)置理論（一）目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容美國心理學(xué)家洛克：人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使。通過員工合適地設(shè)定目標(biāo)，可以激勵(lì)員工。：圖（二）目標(biāo)理論與人力

18、資源管理目標(biāo)是可觀察合測量的標(biāo)準(zhǔn)，能直接調(diào)控，具有可應(yīng)用性。幫助下屬設(shè)立目標(biāo)，并認(rèn)同和成為方向與動(dòng)力使下屬認(rèn)同：了解目標(biāo)和參與設(shè)置；支持與鼓勵(lì)認(rèn)同，相信下屬有能力與責(zé)任感；激勵(lì)和肯定，強(qiáng)化和調(diào)動(dòng)積極性。加強(qiáng)和做好目標(biāo)過程的反饋。五、強(qiáng)化理論（一）基本內(nèi)容 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納。1方式：正強(qiáng)化：各種獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)強(qiáng)化：預(yù)先告訴不良后果，以回避。懲罰：以強(qiáng)制性、威脅性結(jié)果，否定行為，消除重復(fù)。自然消退：不予理睬，表示輕視或否定，以減少某行為。2影響效果連續(xù)強(qiáng)化：出現(xiàn)一次就給以強(qiáng)化間斷強(qiáng)化：出現(xiàn)若干次再給與強(qiáng)化（二）強(qiáng)化理論與人力資源管理1正確選擇強(qiáng)化物2正確選擇強(qiáng)化方式3正確選擇強(qiáng)化時(shí)間4設(shè)立一個(gè)目

19、標(biāo)體系5及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化6實(shí)事求是進(jìn)行強(qiáng)化第三節(jié) 人力激勵(lì)的基本原則與手段一、激勵(lì)的原則（一）按需激勵(lì)原則（二）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則（三）適時(shí)適度原則（四）公平原則（五）多種激勵(lì)形式有機(jī)結(jié)合原則（六）正向激勵(lì)為主、負(fù)向激勵(lì)為輔原則（七）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則二、人力激勵(lì)的基本方法（一）權(quán)力激勵(lì)（二）目標(biāo)激勵(lì)（三）競爭激勵(lì)（四）獎(jiǎng)懲激勵(lì)（五）榜樣激勵(lì)（六）榮譽(yù)激勵(lì)（七）感情激勵(lì)（八）危機(jī)激勵(lì)（九）組織文化激勵(lì)（十）正激（十一）反激（十二）側(cè)激案例分析案例：IBM公司：非同一般的激勵(lì)（P：307）案例思考題：IBM公司采用的這個(gè)激勵(lì)制度為什么會(huì)產(chǎn)生如此效果？本章小結(jié)：重點(diǎn)概念人力激勵(lì)是指通過各種

20、有效的激勵(lì)手段，激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。公共部門人力激勵(lì)的特殊性（論述）1、公務(wù)人員身份保障2、層級(jí)節(jié)制3、法規(guī)限制4、預(yù)算限制5、升遷6、人事制度的缺失7、政治掛帥雙因素理論在人力資源管理中的運(yùn)用1、管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上2、管理者首先要注意滿足員工的保健因素3、管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工的高層次需求 4、管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎(jiǎng)金5、管理者要要注意正確運(yùn)用表揚(yáng)激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論與人力資源管理11、 目標(biāo)是一種外在的可以得到精確觀察

21、和測量的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者可以直接調(diào)整和控制，具有可應(yīng)用性。 2、 人力資源管理者應(yīng)幫助下屬設(shè)立具體的、有相當(dāng)難度的目標(biāo)，使下屬認(rèn)同并內(nèi)化為自己的目標(biāo)，變成員工行動(dòng)的方向和動(dòng)力。目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論與人力資源管理2 3、人力資源管理者應(yīng)盡可能地使下屬獲得較高的目標(biāo)認(rèn)同：（1）使所有下屬人員了解組織目標(biāo)，并參與目標(biāo)設(shè)置過程；（2）支持和鼓勵(lì)下屬認(rèn)同目標(biāo)，相信下屬人員的能力及承擔(dān)完成目標(biāo)的責(zé)任；（3）對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)采取各種形式的激勵(lì)和肯定，以強(qiáng)化和調(diào)動(dòng)員工完成目標(biāo)的積極性。目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)理論與人力資源管理34、加強(qiáng)和做好目標(biāo)進(jìn)程的反饋工作。信息反饋是管理中的重要環(huán)節(jié)，運(yùn)用目標(biāo)理論，通過設(shè)置、核查目標(biāo)，使

22、員工經(jīng)?？吹浇M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并隨目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程不斷予以反饋，實(shí)施反饋控制。強(qiáng)化理論與人力資源管理1、正確選擇強(qiáng)化物2、正確選擇強(qiáng)化的方式3、正確選擇強(qiáng)化時(shí)間4、設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系5、及時(shí)反饋、及時(shí)強(qiáng)化6、強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí)7、要實(shí)事求是地進(jìn)行強(qiáng)化第十三章 公共部門績效評(píng)估第一節(jié) 公共部門績效評(píng)估概述一、績效評(píng)估的概述1、績效的涵義績效是員工的工作表現(xiàn)（態(tài)度、行為） 、工作成績（結(jié)果） 、最終效益（效果）的統(tǒng)一體。工作行為和所取得的工作結(jié)果?？冃гu(píng)估指企業(yè)對(duì)員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。對(duì)員工的工作表現(xiàn)、工作成績、最終效益進(jìn)行正確的考核和評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，幫助員工找到改進(jìn)工作的方向和方法。

23、重要概念：1、績效是指某一組織或員工在一定時(shí)間與條件下完成某一工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作行為和所取得的工作結(jié)果，對(duì)組織而言，績效的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：工作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量、工作效益。2、公共部門中的績效評(píng)估又稱績效考核或績效評(píng)價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。2、績效評(píng)估的作用績效評(píng)估是公共部門的任務(wù)得以完成的關(guān)鍵所在績效評(píng)價(jià)是公務(wù)員自我提高的主要途徑績效評(píng)價(jià)是組織模式和文化的重要體現(xiàn)3、公共部門績效評(píng)估的特征 （1）公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。企業(yè)追求的是利潤最大化、市場占有率等可以明確量化的績效目標(biāo)

24、，而公共部門的績效目標(biāo)則要相對(duì)復(fù)雜的多，社會(huì)目標(biāo)、無形目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)等具有更根本的意義，而且公共部門的一些績效指標(biāo)一旦涉及到公平、責(zé)任等范疇就難以進(jìn)行定量分析，如針對(duì)決策部門、協(xié)調(diào)部門、咨詢部門等非執(zhí)行性部門的工作活動(dòng)就難以形成量化的、可操作性的考評(píng)指標(biāo)；（2）公共部門績效形態(tài)的特殊性。企業(yè)的績效形態(tài)一般具有“可見性”和“終端性”兩個(gè)特征，從而為企業(yè)的績效考評(píng)工作提供了直接的、可比較的的平臺(tái)，而公共部門提供的產(chǎn)品往往是服務(wù)性質(zhì)的，相當(dāng)部分的產(chǎn)品是無形的，并且單個(gè)部門提供的績效在整個(gè)公共服務(wù)中又往往是“中間狀態(tài)的”，可比較性低； （3）公共部門績效的評(píng)價(jià)機(jī)制不健全。企業(yè)一般是按照價(jià)格波動(dòng)、供求關(guān)

25、系變化、成本約束來調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量，而公共部門的服務(wù)成本已經(jīng)通過稅收的形式預(yù)先向社會(huì)作了強(qiáng)行扣除，公共部門的相當(dāng)產(chǎn)品由于缺少替代和競爭，無法經(jīng)受價(jià)格機(jī)制和消費(fèi)者偏好機(jī)制，也就是說公共部門的產(chǎn)品缺乏競爭和替代，因此公共部門產(chǎn)品或服務(wù)交易的特殊性導(dǎo)致了公共部門的績效難以考評(píng)和評(píng)定。4、公共部門績效評(píng)估的類型判斷型的評(píng)估和發(fā)展型的評(píng)估3、公共部門績效評(píng)估的特征 二、績效評(píng)估系統(tǒng)1、績效評(píng)估系統(tǒng)工作數(shù)量：工作分?jǐn)?shù)、盡職的程度、所達(dá)到的工作期限、努力地效果等工作質(zhì)量：工作的準(zhǔn)確性、工作的表現(xiàn)性和可接受性、在完成工作上所表現(xiàn)的技巧和能力、決定和判斷的健全性等工作適應(yīng)能力：與上司及同事的合作能

26、力、對(duì)工作的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)工作環(huán)境的能力等2、績效評(píng)估指標(biāo)體系績效考評(píng)內(nèi)容：工作業(yè)績考評(píng)、工作行為考評(píng)、工作能力考評(píng)和工作態(tài)度考評(píng)績效指標(biāo)：任務(wù)指標(biāo)、職責(zé)指標(biāo)（組織關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的分解）和能力指標(biāo)考評(píng)權(quán)重。三、影響績效評(píng)估的因素1、注意環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心和嚴(yán)肅科學(xué)的工作態(tài)度績效分析績效測量方法的學(xué)科性和可行性2、影響績效評(píng)估的相關(guān)因素任務(wù)績效和周邊績效目標(biāo)維度、顧客維度、過程維度、組織與員工維度 第二節(jié) 績效評(píng)估的程序與方法一、績效評(píng)估的程序1、制定績效計(jì)劃2、進(jìn)行持續(xù)溝通3、實(shí)施績效評(píng)價(jià)4、提供績效反饋5、指導(dǎo)績效改進(jìn)二、績效評(píng)估的方法 360度績效評(píng)估、記錄考核法、行為觀察量表法、評(píng)級(jí)

27、量表法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)迫選擇量表法、一對(duì)一比較法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡360績效評(píng)估360評(píng)估也叫全方位評(píng)估。評(píng)估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專家，每個(gè)評(píng)估者站在自己的角度對(duì)被評(píng)估對(duì)象進(jìn)行評(píng)估。不同評(píng)估人進(jìn)行評(píng)估時(shí)各有其特點(diǎn)。記錄考核法操作簡單，評(píng)價(jià)者記錄下每個(gè)員工的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、潛力等評(píng)價(jià)者：老員工、老師、同事行為觀察量表法一定數(shù)量的員工或核心管理者與來自各階層領(lǐng)導(dǎo)組成的評(píng)估小組公共對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)量表是通過職員親自參加的職務(wù)分析建立的，評(píng)定比較明確評(píng)估過程時(shí)間過長評(píng)級(jí)量表法先確定評(píng)定指標(biāo)，然后給每一項(xiàng)指標(biāo)設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最后將各項(xiàng)得分加權(quán)相加，即得出每個(gè)員工的績效和評(píng)分

28、。附:量表評(píng)等法實(shí)例評(píng)級(jí)量表法實(shí)例被評(píng)員工姓名: 職務(wù): 評(píng)估日期:員工所在部門: 職務(wù)編號(hào): 評(píng) 估 者:評(píng)定指標(biāo)權(quán)重(%) 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn)勤奮20認(rèn)真勤奮不辭辛苦尚盡職守遲到早退消極怠工54321主動(dòng)30積極進(jìn)取自覺主動(dòng)尚須督促遇事被動(dòng)消極應(yīng)付54321合作20善于合作聯(lián)系適宜尚能合作聯(lián)系欠周不能合作54321負(fù)責(zé)30負(fù)責(zé)盡職不辭勞怨尚能盡責(zé)懈于負(fù)責(zé)敷衍失職54321關(guān)鍵事件法是指管理者記錄績效周期中員工工作表現(xiàn)出來的代表績效的具體事實(shí)的方法。關(guān)鍵事件法的特點(diǎn)關(guān)鍵事件包括代表有效績效的事例，也包括代表無效績效的事例；是具體的與績效相關(guān)的事例。關(guān)鍵事件法的操作步驟當(dāng)關(guān)鍵性事件出現(xiàn)時(shí),將其填在

29、專用表格上;評(píng)分;與員工進(jìn)行評(píng)估面談.關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method)美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)STAR方法該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具目標(biāo)管理法（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年彼得 徳魯克管理的實(shí)踐“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素“綜

30、合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標(biāo)1961年愛德華 施來成果管理“自上而下制定目標(biāo)管理”后來喬治 奧迪奧恩管理目標(biāo)的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！蹦繕?biāo)管理的定義目標(biāo)管理 是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo) 運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式 把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為： 有主次的和高效的管理活動(dòng) 激勵(lì)員工共同參予 以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo) 努力工作的過程。目標(biāo)管理的偉大意義： -將企業(yè)的價(jià)值與責(zé)任 傳遞轉(zhuǎn)移給了員工-通過自我控制與管理 代替上級(jí)控制管理目標(biāo)管理的6個(gè)特

31、征：共同參與制訂與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo) 評(píng)估績效目標(biāo)管理（MBO）-步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃檢查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？不可控制因素？短期行為？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納強(qiáng)迫選擇量表法一般由10-20個(gè)組構(gòu)成，每組又由4個(gè)行為描述項(xiàng)目組成。要求評(píng)定者分別選擇一個(gè)最能描述和最不能描述被評(píng)者行為表

32、現(xiàn)的項(xiàng)目一對(duì)一比較法將每個(gè)員工的業(yè)績與小組的其他員工相比較，其比較?；趩我坏臉?biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵：一個(gè)組織在某一階段戰(zhàn)略上要解決的主要問題，績效管理體系相應(yīng)地針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：將組織戰(zhàn)略分解為相應(yīng)的指標(biāo)體系來完成，而且績效指標(biāo)的完成程度體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的完成程度；弱點(diǎn)：沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理機(jī)操作人員中平衡記分卡三、績效評(píng)估應(yīng)注意的事項(xiàng)管理者成為績效考核的中堅(jiān)推動(dòng)力量目標(biāo)管理與行為評(píng)價(jià)有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績評(píng)估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能形成有效地人力資源管理機(jī)制要注意評(píng)估方法的適用性要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性要注意評(píng)估過程的完整性一、公共部門考核制度的沿革與其

33、面臨的問題 我國過去干部考核的歷史發(fā)展 建國前，平時(shí)考核、定期考核、臨時(shí)考核 建國后，干部鑒定制度 公共部門現(xiàn)行的考核制度及其存在的問題問題： 1、不同等級(jí)的公務(wù)員一起考核； 2、重視年度考核，忽視平時(shí)考核； 3、考核過程中出現(xiàn)論資排輩評(píng)優(yōu)秀的現(xiàn)象 4、按比例分配名額第三節(jié) 中國公共部門的績效評(píng)估二、考核制度現(xiàn)存問題的原因分析 第一，考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性、可比性 第二，崗位之間工作量和工作難度不一致 第三，考核制度設(shè)計(jì)也有不盡合理的地方 第四，考核中沒有規(guī)定不稱職人員的比例三、引入績效評(píng)估，改進(jìn)我國公務(wù)員考核制度 第一，績效考核是一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通過程 第二，通過引入績效評(píng)估可以在公務(wù)員考

34、核中加入“顧客”即公務(wù)員服務(wù)對(duì)象對(duì)公務(wù)員的評(píng)價(jià)并影響考核的結(jié)果，從而增強(qiáng)公務(wù)員的服務(wù)意識(shí)和對(duì)社會(huì)公眾負(fù)責(zé)的精神，提高公眾對(duì)公共部門服務(wù)的滿意程度。 第三，納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行 第一，提高公務(wù)員考核制度的法律地位 第二，對(duì)公務(wù)員實(shí)行分類管理后，應(yīng)針對(duì)綜合管理類、專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，最好是每一個(gè)崗位都有與其相對(duì)應(yīng)的考哈標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的針對(duì)性，為公務(wù)員的考核提供科學(xué)的依據(jù)，以利于公務(wù)員考核制度建設(shè) 第三，嚴(yán)格平時(shí)考核制度 第四，盡量增加考核標(biāo)準(zhǔn)中定量的內(nèi)容，減少定性的內(nèi)容 第五，按照慣例權(quán)限，實(shí)行分級(jí)考核 第六，嚴(yán)格考核制度，加強(qiáng)對(duì)考核工作的監(jiān)督

35、 第七，建議規(guī)定適當(dāng)?shù)牟环Q職比例，采用末位淘汰制，提高公務(wù)員隊(duì)伍的整體素質(zhì)，增強(qiáng)公務(wù)員的競爭意識(shí)和緊迫感，提高服務(wù)水平四、我國公務(wù)員考核制度的改進(jìn)和完善本章小結(jié)：重點(diǎn)概念11、績效是指某一組織或員工在一定時(shí)間與條件下完成某一工作任務(wù)所表現(xiàn)出來的工作行為和所取得的工作結(jié)果，對(duì)組織而言，績效的表現(xiàn)形式主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：工作效率、工作數(shù)量與質(zhì)量、工作效益。2、績效評(píng)估又稱績效考核或績效評(píng)價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。3、360度績效評(píng)估又稱為全方位評(píng)估，它是指從員工自己、上司、直接部屬、同事甚至客戶等各個(gè)角度來

36、了解員工個(gè)人的績效，包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。與工商界的績效特征相比較，公共部門績效的特征1、公共部門績效目標(biāo)的復(fù)雜性。2、公共部門績效形態(tài)的特殊性。3、公共部門績效的評(píng)價(jià)機(jī)制不健全?？冃гu(píng)估的程序（論述）1、制定績效計(jì)劃2、持續(xù)溝通3、實(shí)施績效評(píng)價(jià)4、提供績效反饋5、績效改進(jìn)指導(dǎo)進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)（論述）1、管理者成為業(yè)績考核的中堅(jiān)推動(dòng)力量2、目標(biāo)管理與行為評(píng)價(jià)有效結(jié)合起來，協(xié)調(diào)好業(yè)績評(píng)估的監(jiān)督職能與引導(dǎo)職能3、形成有效的人力資源管理機(jī)制4、要注意評(píng)估方法的適用性5、要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性6、要注意評(píng)估過程的完整性我國公務(wù)員考核制度存在的問題1、不同等級(jí)的公務(wù)員一

37、起考核2、重視定期考核，忽視平時(shí)考核3、考核過程中出現(xiàn)論資排輩評(píng)優(yōu)秀的現(xiàn)象4、按比例分配名額造成我國公務(wù)員考核制度現(xiàn)存問題的原因 1、考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性、可比性 2、崗位之間工作量和工作難度不一致 3、考核制度設(shè)計(jì)也有不盡合理的地方 4、考核中沒有規(guī)定不稱職人員的比例第十四章 公共部門人力資源薪酬管理教學(xué)目的與要求 了解公共部門人力資源薪酬管理的概念及其構(gòu)成，以及公共部門員工福利的內(nèi)涵與特點(diǎn)；理解公共部門人力資源薪酬功能，薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，公務(wù)員職級(jí)工資制及現(xiàn)行公務(wù)員工資的構(gòu)成與運(yùn)行，員工福利制度設(shè)計(jì)的原則和員工福利的內(nèi)容；掌握公務(wù)員工資制度及員工福利制度改進(jìn)策略。第一節(jié) 薪酬與薪酬制度薪酬

38、的概念及其構(gòu)成公務(wù)員薪酬及其功能公務(wù)員薪酬制度的基本原則一、薪酬的概念及其構(gòu)成（一）什么是薪酬提高勞動(dòng)獲得的經(jīng)濟(jì)收入，包括工作、獎(jiǎng)金、津貼及其他福利保健收入。（二）薪酬構(gòu)成1直接薪酬：基本工作、獎(jiǎng)金、津貼。2間接薪酬：福利。二、公務(wù)員薪酬及其功能 薪績工資、績效工作、獎(jiǎng)金以及其他福利待遇。1補(bǔ)償功能2激勵(lì)功能3調(diào)節(jié)功能三、公務(wù)員薪酬制度的基本原則（一）依法分配原則（二）平等原則（三）平衡比較機(jī)制原則第二節(jié) 工資的種類及其結(jié)構(gòu)一、國家機(jī)關(guān)的工資種類及其結(jié)構(gòu)二、事業(yè)單位的工資種類及其結(jié)構(gòu)第三節(jié) 福利的種類及其結(jié)構(gòu)一、福利補(bǔ)貼： 工資外現(xiàn)金二、探親與休假三、福利設(shè)施：集體福利設(shè)施、生產(chǎn)性福利設(shè)施、住

39、宅等特殊福利設(shè)施四、福利服務(wù)：上下班接送、健康檢查等第 四 節(jié)公共部門工資與福利所面臨的問題及改進(jìn)對(duì)策一、國家機(jī)關(guān)工資福利制度存在的問題二、公務(wù)員工資制度改革的政策建議三、福利制度改革的具體政策建議一、國家機(jī)關(guān)工資福利制度存在問題（一）工資制度面臨的問題1結(jié)構(gòu)不夠合理2總體水平偏低，難以體現(xiàn)公平原則3調(diào)整不及時(shí)、增長機(jī)制不完善4津貼制度不完善，補(bǔ)償功能難發(fā)揮（二）福利制度面臨的問題1福利項(xiàng)目設(shè)置不合理，制度老化。2福利待遇差距大，標(biāo)準(zhǔn)懸殊。3福利形式過于社會(huì)化。4福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補(bǔ)貼和實(shí)物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。二、公務(wù)員工資制度改革的政策建議（一）改革傳統(tǒng)的工資

40、結(jié)構(gòu)。（二）建立合理的公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。（三）創(chuàng)建規(guī)范的公務(wù)員工資增長機(jī)制。（一）改革傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu) 工資結(jié)構(gòu)的不合理已嚴(yán)重制約我國公務(wù)員薪酬制度的整體發(fā)展和完善，因此公務(wù)員工資制度的改革必須首先以工資結(jié)構(gòu)改革為突破口和切入點(diǎn)。1采用復(fù)合型工資結(jié)構(gòu)取代傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)型工資結(jié)構(gòu)。2適應(yīng)公務(wù)員分類管理需要，實(shí)行分類管理的工資制度。專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)法類、綜合管理類。（二）建立合理公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)。1實(shí)行工資調(diào)查制度是合理確定公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)的前提。公務(wù)員的工資水平究盡是高還是低，是否與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相協(xié)調(diào)，與社會(huì)進(jìn)步相適應(yīng)，必須通過全面的工資調(diào)查，獲取準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)信息才能得出結(jié)論。國家實(shí)行工資調(diào)查制度

41、，定期進(jìn)行公務(wù)員和企業(yè)相當(dāng)人員工資水平的調(diào)查比較，應(yīng)該考慮以下幾方面的問題：A哪些公務(wù)員適宜與企業(yè)相當(dāng)人員的工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；B確定相當(dāng)人員的界定條件以及對(duì)工資收入的哪些內(nèi)容進(jìn)行比較；C如何應(yīng)用工資調(diào)查結(jié)果確定工資標(biāo)準(zhǔn)；D調(diào)查的具體方式和方法，以及相應(yīng)調(diào)查經(jīng)費(fèi)的來源。2建立公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估機(jī)制，并與工資調(diào)查制度有機(jī)結(jié)合。3合理確定新進(jìn)公務(wù)員的工資標(biāo)準(zhǔn)。4合理制定公務(wù)員職務(wù)工資和級(jí)別工資的級(jí)差。（三）創(chuàng)建規(guī)范的公務(wù)員工資增長機(jī)制1保證定期增資制度落實(shí)到位。2實(shí)行“雙階梯”的增資機(jī)制。擴(kuò)大相應(yīng)職務(wù)層次的交叉對(duì)應(yīng)幅度，3建立工資檔次與工資級(jí)別晉升的“綠色”通道。所謂綠色通道，是指當(dāng)公務(wù)員的工資晉

42、升已經(jīng)達(dá)到了本職務(wù)所對(duì)應(yīng)的最高工資檔次和最高工資級(jí)別，可以不受本職務(wù)所對(duì)應(yīng)的最高檔次和最高級(jí)別的限制，向上一級(jí)職務(wù)所對(duì)應(yīng)的工資檔次和級(jí)別晉升。4探索實(shí)行“寬帶增資”制度。所謂“寬帶增薪”的薪酬制度，即將兩上以上的職等結(jié)合成新的薪資寬帶，每一寬帶代表工作范圍與能力，這樣可以使主管有權(quán)依據(jù)員工的工作能力和職責(zé)來確定其適用于哪一段寬帶，在確定的寬帶內(nèi)增薪。三、福利制度改革具體政策建議1簡化各項(xiàng)補(bǔ)貼項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)福利的貨幣化、顯現(xiàn)化。2、建立駐地財(cái)務(wù)中心制度，加大預(yù)算外資金監(jiān)管力度。3、福利費(fèi)的增減應(yīng)與國民收入相協(xié)調(diào)，按一個(gè)合適的比例范圍上下浮動(dòng)。4、通過全國統(tǒng)一平衡和調(diào)節(jié)，逐步縮小發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)之

43、間的差距。案例分析案例：“低工資制”應(yīng)當(dāng)引起嚴(yán)重關(guān)注（P：352-354）案例思考題：1你對(duì)作者的觀點(diǎn)如何看待？說明理由。2運(yùn)用所學(xué)的薪酬理論，提出將“低工資制”轉(zhuǎn)化為“正常工資制”的合理途徑。本章小結(jié)：重點(diǎn)概念1、薪酬就是組織成員向其所在的組織或單位提供勞動(dòng)而獲得的所有直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，包括工資，獎(jiǎng)金，津貼以及其他各種福利保健收入。2、公共部門人力資源福利一般是指通過舉辦集體福利設(shè)施、發(fā)放各種補(bǔ)貼等方式滿足本單位、本部門員工某些普遍性和共同性的消費(fèi)需求，并且以低費(fèi)或免費(fèi)形式提供。第十五章 公共部門人力資源監(jiān)控與約束所謂監(jiān)控，就是指各監(jiān)控主體對(duì)監(jiān)控對(duì)象的行為及活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、控制的過程。公

44、共部門人力資源監(jiān)控機(jī)制是指依據(jù)法律法規(guī)和其他相關(guān)規(guī)范對(duì)公共部門以及公職人員從事公職管理活動(dòng)的行為進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)察和糾正的一系列方式、方法、手段的總稱，他是一種內(nèi)外結(jié)合的“他律”行為。所謂約束，主要是指公共部門組織與個(gè)人的“自律”行為，約束就是管制，是根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章制度、道德、鄉(xiāng)村民約等社會(huì)規(guī)范對(duì)行為進(jìn)行管制，既包括行為人的自我管制，也包括外部的行為管制。此處就是對(duì)公共部門及其公職人員行為的管制。第一節(jié) 監(jiān)控與約束及其作用一、監(jiān)控機(jī)制及其作用公共部門監(jiān)控的對(duì)象是指國家機(jī)關(guān)與第三部門中從事公職的人員。其內(nèi)容包括如下四部分：一是對(duì)公職人員守法的監(jiān)控；二是對(duì)公職人員執(zhí)法的監(jiān)控；三是對(duì)公職人員廉政的

45、監(jiān)控；四十對(duì)公職人員勤政的監(jiān)控。公共部門監(jiān)控機(jī)制的作用包括兩方面：一方面，需要準(zhǔn)確而及時(shí)地收集、獲取各種有關(guān)系統(tǒng)運(yùn)營的信息，將這些信息與運(yùn)營規(guī)則和運(yùn)營方向作比較，發(fā)現(xiàn)和判斷其中違反運(yùn)營規(guī)則或偏離運(yùn)營方向的情況，將這些信息輸入有關(guān)的控制機(jī)構(gòu)。另一方面，控制系統(tǒng)在接到輸入信息后要給出必要的調(diào)控指令，以恢復(fù)系統(tǒng)運(yùn)營的正常次序和正確方向。公共部門的監(jiān)控包括雙重功能：一是對(duì)公共部門的管理機(jī)構(gòu)實(shí)施具體人事制度的監(jiān)控；二是對(duì)公職人員執(zhí)行公務(wù)活動(dòng)的情況及公職人員行為規(guī)范的監(jiān)控。二、約束機(jī)制及其作用約束機(jī)制的作用：一是組織中的約束功能有利于明確組織成員的職權(quán)，組織成員在一定權(quán)力的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，負(fù)起一

46、定的職責(zé)，接受組織的監(jiān)督。二是現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論中，剛性約束向柔性約束的轉(zhuǎn)變有利于組織由金字塔型向扁平化的方向轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變可以幫助打破傳統(tǒng)的官僚制下的死板嚴(yán)格的可曾管理和單一的溝通渠道，從而建立起靈活的、信息通暢的管理模式。三是組織中的約束機(jī)制同激勵(lì)機(jī)制的有機(jī)配合，是保證組織按既定目標(biāo)高效運(yùn)轉(zhuǎn)且保持穩(wěn)定的前提。三、對(duì)公共部門人力資源實(shí)施監(jiān)控約束的主體第一，國際權(quán)力機(jī)關(guān)的監(jiān)控約束第二，國家司法機(jī)關(guān)的監(jiān)控約束第三，國家行政機(jī)關(guān)的監(jiān)控約束第四，正當(dāng)?shù)谋O(jiān)控約束第五，人民群眾及社會(huì)輿論的監(jiān)控約束第二節(jié) 公共部門人力資源監(jiān)控與約束的主要內(nèi)容一，公共部門人力資源監(jiān)控與約束的特點(diǎn):法治性和復(fù)雜性二，公共部門人力資源監(jiān)控與約束的內(nèi)容：內(nèi)部監(jiān)控約束：合同監(jiān)控約束、制度監(jiān)控約束外部監(jiān)控與約束：法律監(jiān)控預(yù)約數(shù)、道德約束、社會(huì)團(tuán)體和輿論的約束監(jiān)控。三，與監(jiān)控約束相關(guān)的兩個(gè)制度：懲戒制度、回避制度第三節(jié) 西方國家對(duì)公共部門人力資源監(jiān)控與約束一、西方國家的公共部門人力資源監(jiān)控與約束系統(tǒng)包括：立法系統(tǒng)的監(jiān)控、司