中國企業(yè)如何突破“發(fā)展模式轉(zhuǎn)型”天花板

1、中國企業(yè)如何突破”發(fā)展模式轉(zhuǎn)型”天花板經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的重要性我們已經(jīng)談了很多年了，但到底如何 轉(zhuǎn)型？企業(yè)究竟如何從粗放經(jīng)營走向集約持續(xù)的發(fā)展道 路？存在著很多不同的看法。本文是一個實地的調(diào)研思考， 今年上半年，我在珠三角作了將近半年的調(diào)研，與很多企業(yè) 家一起實地探討了中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型問題。以下是我的一些思考與結(jié)論：第一：民營企業(yè)面臨著前所未有的四大天花板，如果經(jīng) 濟發(fā)展方式不轉(zhuǎn)變，未來會有40%左右的民營企業(yè)面臨死亡 或被淘汰的危險，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的主體是民營企業(yè)，而不是 所謂的國有企業(yè)與大型企業(yè)，房地產(chǎn)財政正在降低地方政府對民營企業(yè)發(fā)展的依賴，政府對民營企業(yè)“只索取不投資” 無疑會影響會轉(zhuǎn)型的推進。經(jīng)

2、濟轉(zhuǎn)型已經(jīng)提了很多年了，為什么轉(zhuǎn)型遲遲難以獲 得突破性的成功？其實道理也不復(fù)雜，有什么樣的環(huán)境，就 有什么樣的企業(yè)。中國大大小小的企業(yè)加起來也有幾十萬家 吧，這么多的企業(yè)都在走“資源爭奪戰(zhàn)”，“機會爭奪戰(zhàn)”，或者“價格戰(zhàn)”，只能說明中國經(jīng)濟這幾十年發(fā)展過程中， 我們的宏觀環(huán)境能夠源源不斷地提供“資源”、“機會”或 者“低價”等因素來致富。在珠三角與企業(yè)家交流的時候，大家普遍認(rèn)同一個觀 點，那就是中國民營企業(yè)未來會面臨四大天花板。第一是人民幣的升值，這會讓由口型企業(yè)的利潤空間進一步縮?。坏?二是原材料價格的上漲， 這會讓相當(dāng)一批中小型企業(yè)舉步維 艱；第三是員工工資上漲導(dǎo)致的勞動力成本上升，靠廉價

3、勞 動力賺錢的模式走到了盡頭； 第四是企業(yè)管理層與員工的對 立，相當(dāng)一部分民營企業(yè)中管理層脫離一線，管理方式粗暴，造成了勞資雙方的對立。應(yīng)當(dāng)說，這四大天花板過去都不曾這么集中同時由現(xiàn) 過，在與珠三角的企業(yè)家交流時，他們普遍都感受到了極大 的壓力。當(dāng)我問到如果繼續(xù)延用過去的管理方式與增長模 式，會有多少企業(yè)面臨死亡或淘汰？我得到的平均估計值 是，大約會有40%左右的企業(yè)會在未來五年之內(nèi)被淘汰或死 亡。事實上，這種估計也會影響企業(yè)家們自己的行為，我在 實地調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)， 大約有五分之一左右的企業(yè)家表現(xiàn)對未 來前景的擔(dān)憂或失望，一些人已經(jīng)辦理或正在辦理移民，或 者正在用大量的資金去買房或從事房地產(chǎn)開

4、發(fā)。當(dāng)然絕大多數(shù)民營企業(yè)家對未來是一種積極的心態(tài)，他們正在尋找由 路，比如積極投資品牌建設(shè)， 提高產(chǎn)品質(zhì)量，進行流程改造， 加大對員工的投入，相當(dāng)多的OEM企業(yè)在國內(nèi)做渠道建設(shè)，一句話，中國沿海發(fā)達地區(qū)正在悄悄地爆發(fā)著一場贏利轉(zhuǎn)型 的運動。我們應(yīng)當(dāng)明確一個基本的觀點了，那就是從經(jīng)濟的整體進步來看，中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型主體應(yīng)當(dāng)是廣大的民營企業(yè)，而 不是少數(shù)國有企業(yè)或大企業(yè)。 過去民營企業(yè)是地方政府的最 重要的收入源，但這幾年的房地產(chǎn)財政，讓相當(dāng)一部分地方 政府不再以民營企業(yè)為“源”，民營企業(yè)制度變革的大環(huán)境 不能夠說惡化，但優(yōu)化的速度明顯是放緩了。第二 作為轉(zhuǎn)型主體的民營企業(yè)，要讓他們?nèi)ネㄟ^“技 術(shù)創(chuàng)

5、新或品牌突破”來轉(zhuǎn)型的思路是不現(xiàn)實的，真正的由路 在于提高整體競爭力。而提高競爭力的真正阻礙在于，目前 相當(dāng)多的民營企業(yè)的贏利模式是錯誤的。技術(shù)與品牌是一個公司強大的標(biāo)志，同樣也是一個國家 經(jīng)濟發(fā)展實力的體現(xiàn)。但標(biāo)志與體現(xiàn)是一回事，把這種標(biāo)志 與體現(xiàn)上升到轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略卻是另一回事。事實上，我們現(xiàn)在就 是把技術(shù)與品牌升級當(dāng)成戰(zhàn)略來執(zhí)行的。我在珠三角接觸的民營企業(yè)中，不少都獲得了政府在技術(shù)投入方面的資助，同 樣，我所接觸的不少企業(yè)，都意識到?jīng)]有品牌的競爭，最后 只能走入價格戰(zhàn)，所以，很多企業(yè)都在花大力氣投資品牌與 渠道建設(shè)。就某個具體的企業(yè)來說，這樣做當(dāng)然沒有問題，但從整個轉(zhuǎn)型的主體角度看，這樣做卻存

6、在著戰(zhàn)略性的失誤。 第一， 技術(shù)與品牌都是相對的， 技術(shù)與品牌永遠在一個行業(yè)的金字 塔的頂部，當(dāng)大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結(jié)果 必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠是在頂部的少數(shù)公司。第 二，品牌與技術(shù)投資不是一朝一夕的事，技術(shù)的突破那是需 要相當(dāng)長一段時間的人才儲備與設(shè)備投資，品牌也需要更長的時間。所以，要談如何通過技術(shù)或品牌來突破贏利方式，我覺 得那是華為，聯(lián)想這一類大公司的事，我們當(dāng)然渴望每家民 營企業(yè)都象比亞迪一樣擁有核心技術(shù)，但問題是，成千上萬 家民營企業(yè)如何做比亞迪？要知道中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在 于大量的中小企業(yè)， 而不是大企業(yè)。即使聯(lián)想，華為，TCL , 海爾等一批企業(yè)成為世界

7、五百強，就說明中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型成 功？中國經(jīng)濟的基本面是廣大的民營企業(yè)，而不是少數(shù)大公司。那民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻礙何在？我覺得這要問，民營企業(yè)是如何由現(xiàn)的？又是在一種什么樣的環(huán)境中成長起來的？中國民營企業(yè)的由現(xiàn)是受益于制度變革，而中國民營企業(yè)的成長卻受益于良好的國際國內(nèi)市場環(huán)境?？梢哉f，大部 分企業(yè)的增長方式是機會型或資源型的，是建立在低勞動力成本之上的比較競爭優(yōu)勢，特別是相當(dāng)一部分OEM企業(yè)更是如此，用一句話來衡量這種經(jīng)濟增長方式，那就是以“低 成本產(chǎn)品”為中心的模式，本質(zhì)上，這是一種以產(chǎn)品為中心， 而不是以客戶為中心的發(fā)展模式，而這種模式是有問題的， 當(dāng)市場環(huán)境與勞動力成本供給發(fā)生變化時，危機就由

8、現(xiàn)了。中國民營企業(yè)能否從“低成本產(chǎn)品制造”的機會型增長，轉(zhuǎn) 變成以客戶需求為中心的競爭型增長，這才是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的本質(zhì)問題。第三，轉(zhuǎn)型的生路在于重新認(rèn)識“中國制造”，中國經(jīng) 濟的轉(zhuǎn)型的由路并不在于中國創(chuàng)造，而在于“按需制造”。中國民營企業(yè)未來在五到十年的贏利方式，只有很少一部分可以通過價格提高來獲得，根本的生路在于消除浪費，特別 是消除管理行為的浪費。中國民營企業(yè)目前的困境，很大程度是過去的成功模式 造成的。過去在市場環(huán)境好的情況下，生產(chǎn)什么基本上都可 能銷售由去。銷不由去，最簡單的方式就是降價促銷，這就 是價格戰(zhàn)的由來。但價格并不會永遠生效，而且大家都打價格戰(zhàn)，那利 潤從何而來？回答是向勞動

9、力成本與采購成本要利潤。向勞動力成本要利潤的方式是加班，但成天加班，責(zé)任心就成了 問題。而供應(yīng)商在價格壓力之下如何生存？于是相當(dāng)一部分供應(yīng)商便在原材料上動手腳，偷工減料就由現(xiàn)了，于是，質(zhì) 量不穩(wěn)定，交貨期不及時，庫存增加，就成了民營企業(yè)家們 疲于奔命的事。我曾經(jīng)與一些企業(yè)家交流過，我問，如果原材料上漲一 倍，員工工資漲50%,你能夠活下去嗎？回答是， 那要看E 游讓不讓漲價。如果讓漲價，那就沒有問題，如果不讓漲價， 那活下去就很困難了。同樣的問題問下游的企業(yè)，回答是， 那要看消費者或市場讓不讓漲價。我覺得這種回答清楚地表明了傳統(tǒng)增長模式的困境： 我們都在談價格，而不是談價值。每年我都要到日本去

10、兩三 次，研究與學(xué)習(xí)日本公司的做法，同樣的問題，我也問過日 本的企業(yè)家。因為我們民營企業(yè)現(xiàn)在所面臨的四大天花板， 日本企業(yè)在七十年代末與八十年代初都曾經(jīng)碰到過，日本企業(yè)是如何解決這樣的問題呢？日本企業(yè)的回答是：日本從來就沒有多少資源，所以， 原材料與員工工資的上漲， 本來就是日本公司面臨的正常競 爭環(huán)境，日本專家甚至用一句話來總結(jié)說，這就是日本的宿 命。在這樣的競爭環(huán)境下如何辦？解決方案是，敬畏客戶， 開動腦筋，消除浪費。于是在日本我們可以看到，那怕是一個很小的店面，也 要花很大的精力來裝飾門面，日本是非常講究節(jié)約資源的， 但日本公司在產(chǎn)品包裝上， 卻顯得是那么“浪費”。為什么？ 這就是對客戶

11、的敬畏，錢花在客戶價值層面的，多少都可以 花，而不創(chuàng)造客戶價值的，一分都不能夠花。為此，豐田總 結(jié)生了七種浪費，其中最大浪費就是生產(chǎn)過剩、 搬運與庫存, 而消除浪費，就是利潤呀。在我所接觸的企業(yè)家中，談到企業(yè)中存在的浪費，特別 是一些去過日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)過的企業(yè)家，他們都承認(rèn)，在 消除浪費層面，企業(yè)中至少有50%的利潤空間。而在管理層 面，我們的浪費就更多了，在與他們交流中，我總結(jié)由企業(yè) 管理行為的七大浪費：1,偏離目標(biāo)（價值定位）的行為2不講投資回報率的行為3,沒有客戶細分的行為4,沒有獨特價值的行為5,不聚焦地域，產(chǎn)品與客戶的行為6,偏離有效產(chǎn)生的行為7,偏離員工滿意度的行為當(dāng)我問到這些浪

12、費消耗了企業(yè)多少利潤空間時，他們回答至少也有50%的利潤空間。所以，我的看法是，中國民營 企業(yè)的轉(zhuǎn)型根本由路在于一個根本，兩個方向，一個根本是：從以低成本的產(chǎn)品制造為中心，轉(zhuǎn)向客戶需求為中心，兩個 方向是，一是消除生產(chǎn)浪費，二是消除管理浪費。消除了這 兩種浪費，我覺得即使原材料與員工工資上漲50% ,他們?nèi)匀豢梢在A利。我想，這就是從企業(yè)實際生發(fā)得到的一個簡簡單單的 結(jié)論，我覺得經(jīng)濟轉(zhuǎn)型一個簡單的邏輯是，如何讓廣大的中 小型民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型中獲益而不是受損， 如何讓他們在轉(zhuǎn)型 的過程中找到一些簡單而有效的辦法， 也許這才是真正轉(zhuǎn)型 的真正由路。畢竟改革開放30年的實踐告訴我們，改革的活力在于企業(yè)的

13、創(chuàng)造性，而不是源于專家的設(shè)計。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮思純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之日能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 U。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命