釩電池公司治理與內部控制報告

1、泓域/釩電池公司治理與內部控制報告釩電池公司治理與內部控制報告xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112080585 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112080585 h 4 HYPERLINK l _Toc112080586 二、 釩電池在共享儲能裝機逐步起量 PAGEREF _Toc112080586 h 5 HYPERLINK l _Toc112080587 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112080587 h 6 HYPERLINK l _Toc112080588 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc

2、112080588 h 6 HYPERLINK l _Toc112080589 五、 公司簡介 PAGEREF _Toc112080589 h 12 HYPERLINK l _Toc112080590 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112080590 h 13 HYPERLINK l _Toc112080591 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112080591 h 13 HYPERLINK l _Toc112080592 六、 公司治理與內部控制的聯(lián)系 PAGEREF _Toc112080592 h 14 HYPERLINK l _Toc11208059

3、3 七、 公司治理與內部控制的區(qū)別 PAGEREF _Toc112080593 h 17 HYPERLINK l _Toc112080594 八、 公司治理原則的概念 PAGEREF _Toc112080594 h 19 HYPERLINK l _Toc112080595 九、 公司治理原則的內容 PAGEREF _Toc112080595 h 20 HYPERLINK l _Toc112080596 十、 不完全契約理論 PAGEREF _Toc112080596 h 26 HYPERLINK l _Toc112080597 十一、 委托代理理論 PAGEREF _Toc112080597

4、h 28 HYPERLINK l _Toc112080598 十二、 發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112080598 h 30 HYPERLINK l _Toc112080599 十三、 人力資源 PAGEREF _Toc112080599 h 35 HYPERLINK l _Toc112080600 十四、 控制的層級制度 PAGEREF _Toc112080600 h 38 HYPERLINK l _Toc112080601 十五、 內部環(huán)境如何發(fā)揮作用 PAGEREF _Toc112080601 h 40 HYPERLINK l _Toc112080602 十六、 監(jiān)事 PAGER

5、EF _Toc112080602 h 41 HYPERLINK l _Toc112080603 十七、 監(jiān)事會 PAGEREF _Toc112080603 h 45 HYPERLINK l _Toc112080604 十八、 管理層的責任 PAGEREF _Toc112080604 h 47 HYPERLINK l _Toc112080605 十九、 管理腐敗的類型 PAGEREF _Toc112080605 h 49 HYPERLINK l _Toc112080606 二十、 組織架構分析 PAGEREF _Toc112080606 h 51 HYPERLINK l _Toc11208060

6、7 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112080607 h 51 HYPERLINK l _Toc112080608 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112080608 h 53產業(yè)環(huán)境分析圍繞“十三五”發(fā)展目標，必須精準發(fā)力，突出四大戰(zhàn)略重點：綜合交通先行。著眼于溫州都市區(qū)構建，加快綜合交通樞紐建設。以“直通高鐵、加密高速、提升機場、優(yōu)化港口、發(fā)展城軌、完善城網、建設樞紐”為抓手，加快實現(xiàn)對外交通互聯(lián)互通、快捷高效，對內交通通暢有序、換乘便捷，進一步改善溫州區(qū)位交通條件，努力打造我國東南沿海重要交通樞紐城市。陸海統(tǒng)籌推進。著眼于東部新增長極打造，大力推進灣區(qū)經濟發(fā)展。重點

7、謀劃構建東部區(qū)域發(fā)展新格局，深化交通導向型開發(fā)模式和產城融合發(fā)展理念，科學實施海涂圍墾建設，推進海島、海灣、海港“三?！甭?lián)動，全面實現(xiàn)東部發(fā)展環(huán)境聯(lián)合共治、產業(yè)協(xié)調共育、新城一體共建、設施互聯(lián)共享，開創(chuàng)產城融合的東部發(fā)展新局面。城區(qū)首位度提升。著眼于都市核心區(qū)集聚輻射力增強，推進市區(qū)城市面貌根本改善和城市功能品位提升。大力實施市區(qū)70個以上城中村整體連片改造，推進舊廠房、舊市場搬遷改造和舊小區(qū)改造提升，切實改變城市形象。推動中心城區(qū)空間布局、產業(yè)結構、環(huán)境整治、城市管理、服務質量加快轉變；增強中心城區(qū)交通、教育、醫(yī)療、文化、金融、商務等要素集聚輻射能力，促進城市發(fā)展由粗放向精致轉型。產業(yè)人才聯(lián)

8、動。著眼于溫州實體經濟提質提效，全力推進產業(yè)轉型升級和人才引進培育。著力打造高端產業(yè)平臺，加大對領軍企業(yè)、高成長型企業(yè)扶持力度，形成大企業(yè)“頂天立地”和小企業(yè)“鋪天蓋地”的生動局面；完善人才政策，形成能吸引人、留住人、成就人的良好環(huán)境，加大招才引智力度，促進產業(yè)人才聯(lián)動發(fā)展，推進產業(yè)由中低端向中高端邁進。釩電池在共享儲能裝機逐步起量目前，全釩液流電池已經開始成為共享儲能電站的備選項之一。2小時儲能中釩電池仍是鋰電池的配角。山西省的部分共享儲能項目已經開始使用一定比例的釩電池，如山西朔州75MW/150MWh共享儲能項目（第一期）20MW/40MWh、金風潤航新能源有限公司承接的朔州市150MW

9、/300MWh共享儲能項目都是以90%磷酸鐵鋰+10%釩電池儲能項目進行配比建設（古交市100MW/200MWh、右玉縣400MW/800MWh項目都配有釩電池，但未披露具體比例）。4小時及以上儲能時長的部分項目釩電池已成為主角。中寧縣200MW/800MWh共享儲能項目使用了50%的釩電池，襄陽高新區(qū)100MW/500MWh全釩液流電池儲能電站、正在立項備案的甘肅張掖市250MW/1000MWh共享儲能項目則全部采用釩電池。截至2022年上半年，進入在建階段的以共享儲能模式建設的獨立儲能電站中使用全釩液流電池系統(tǒng)的規(guī)模已經達到302MW/1104MWh（未統(tǒng)計山西古交市、朔州市等未披露具體釩

10、電池規(guī)模的項目），占2022年上半年在建獨立儲能電站（7.6GW）的4%。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)

11、化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人于xx（三）項目建設單位概況公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠

12、色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確

13、保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。（四）項目實施的可行性1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)

14、范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。近年來，從國家到地方均出臺了一系列政策支持共享儲能模式的探索發(fā)展，鼓勵共享儲能模式的推廣。其中，國家發(fā)改委和能源局在2021年7月發(fā)布的關于加快推動新型儲能發(fā)展的指導意見和2022年3月發(fā)布的“十四五”新型儲能發(fā)展實施方案較為明確的提出了探索建設、推廣共享儲能模式。（1）2021年7月15日，國家發(fā)展改革委、國家能源局聯(lián)合發(fā)布關于加快推動新型儲能發(fā)展的指導意見，明確提出鼓勵探索建設共享儲能模式，并在相關方面給予適當傾

15、斜。（2）2022年3月21日，國家發(fā)展改革委、國家能源局印發(fā)“十四五”新型儲能發(fā)展實施方案，明確提出探索推廣共享儲能商業(yè)模式的應用發(fā)展，支持開展各類應用示范，并在補償考核方面給予共享儲能新能源發(fā)電項目優(yōu)先考慮。鼓勵新能源電站以自建、租用或購買等形式配置儲能，發(fā)揮儲能“一站多用”的共享作用。同時，要求加大“新能源+儲能”支持力度。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xx，占地面積約96.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積102732.33，其中：主體工程75130.88，倉儲工程11235.84，行政

16、辦公及生活服務設施12338.73，公共工程4026.88。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資47113.69萬元，其中：建設投資36864.73萬元，占項目總投資的78.25%；建設期利息397.92萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金9851.04萬元，占項目總投資的20.91%。2、建設投資構成本期項目建設投資36864.73萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用31911.15萬元，工程建設其他費用4025.67萬元，預備費927.91萬元。（七）資金籌措方案本期項目總

17、投資47113.69萬元，其中申請銀行長期貸款16241.46萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：108100.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：85514.53萬元。3、凈利潤（NP）：16536.23萬元。4、全部投資回收期（Pt）：4.96年。5、財務內部收益率：27.74%。6、財務凈現(xiàn)值：30928.49萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積102

18、732.33容積率1.611.2基底面積35200.00建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝363.062總投資萬元47113.692.1建設投資萬元36864.732.1.1工程費用萬元31911.152.1.2工程建設其他費用萬元4025.672.1.3預備費萬元927.912.2建設期利息萬元397.922.3流動資金萬元9851.043資金籌措萬元47113.693.1自籌資金萬元30872.233.2銀行貸款萬元16241.464營業(yè)收入萬元108100.00正常運營年份5總成本費用萬元85514.536利潤總額萬元22048.317凈利潤萬元16536.238所得稅萬元551

19、2.089增值稅萬元4476.2810稅金及附加萬元537.1611納稅總額萬元10525.5212工業(yè)增加值萬元35606.9513盈虧平衡點萬元35019.50產值14回收期年4.96含建設期12個月15財務內部收益率27.74%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元30928.49所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：于xx3、注冊資本：970萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-227、營業(yè)期限：2014-4-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)

20、作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優(yōu)質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債

21、表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15696.2512557.0011772.19負債總額8705.266964.216528.94股東權益合計6990.995592.795243.24公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入62883.7650307.0147162.82營業(yè)利潤14549.9011639.9210912.42利潤總額12537.1310029.709402.85凈利潤9402.857334.226770.05歸屬于母公司所有者的凈利潤9402.857334.226770.05公司治理與內部控制的聯(lián)系公司治理和

22、內部控制兩者之間存在著很多相同點和大部分的相互交叉與重疊區(qū)域，在企業(yè)的管理實踐中，兩者存在著一定的關聯(lián)性。具體在以下幾個方面。（一）具有同源性公司治理與內部控制都與現(xiàn)代公司兩權分離所引發(fā)的代理問題密切相關。由于交易信息的不對稱性，以及契約的不完備性直接導致了“委托代理問題”的出現(xiàn)，因而公司治理與內部控制在一定程度上來說具有同源性。兩權分離之后，如果所有決策相關信息在委托代理雙方之間的分布是均衡的，那么不論經營者與所有者的目標函數(shù)一致與否，經營者都不敢做出違背所有者利益的行為。然而現(xiàn)實的情況是信息雙方總是處于不對稱地位，委托人對代理人的行為、決策并不十分清楚，代理人的行為選擇往往會偏離委托人的目

23、標，甚至會嚴重損害委托人利益。因此，客觀上要求有一整套相應的制度安排來解決這種利益沖突，公司治理便應運而生。而內部控制作為一種系統(tǒng)的制約機制，其產生根源同樣是所有者與經營者間、企業(yè)內部上下級間的信息不對稱，當委托人授權代理人從事某項活動時，為了保證代理人的行為能夠符合委托人利益最大化的要求，客觀上就要求有相應的措施和手段來加以控制。公司治理的核心是要有效地解決在契約不完備時企業(yè)剩余控制權和剩余索取權的分配問題，而內部控制在本質上也是為了在節(jié)約交易費用的同時增強企業(yè)契約的完備性，進而保證企業(yè)剩余控制權和剩余索取權能實現(xiàn)最大化。在契約不完備的情況下，對企業(yè)控制權優(yōu)化配置的共同追求，本身也說明了公司

24、治理與內部控制具有同源性。（二）具有共同載體公司治理機制與內部控制制度作為一系列制度安排，要想發(fā)揮其作用就必須依附于一定的組織載體。脫離企業(yè)這個組織，公司治理與內部控制就好比是“鏡中花，水中月”，不論公司治理結構多么完善，也不管內部控制多么健全，都只是憑空而論，不能發(fā)揮實際作用，更談不上實現(xiàn)企業(yè)的目標。從另外一個角度看，公司治理的完善與企業(yè)內部控制的加強也必須依靠會計信息這個共同載體。真實、完整、及時的會計信息既是實施內部控制的必要前提，也是公司治理發(fā)揮作用的基本條件；而只有公司治理機制有效，內部控制健全，才能保證會計信息的真實、完整和及時，兩者相輔相成?？傊?，企業(yè)組織和會計信息是公司治理與內

25、部控制的兩個共有載體。組織為公司治理與內部控制提供了依附的實體，而會計信息則為依附在組織身上的兩種制度安排提供了溝通和交流的平臺。兩者缺一不可，共同為公司治理與內部控制的互動提供了先決條件。（三）存在著交叉區(qū)域首先，控制主體存在交叉性。公司治理的主體是“股東董事會總經理”委托代理鏈上的各個節(jié)點。如吳敬璉教授把公司治理結構定義為由所有者、董事會和高級管理人員組成的一種組織結構。其中董事會是核心，而內部控制的主體是“董事會總經理職能經理執(zhí)行崗位”委托代理鏈中的節(jié)點，核心在于總經理。因此，董事會和總經理既是公司治理結構的主體，也是內部控制的主體。其次，適用對象的交叉性。在三種基本企業(yè)形式中，獨資企業(yè)

26、和合伙企業(yè)只有管理和控制問題，沒有治理問題，因為其所有權與控制權通常是合一的。但是對公司制企業(yè)來說，公司治理和內部控制問題都存在，需要同時解決治理問題和控制問題，并需要注意兩者的有效對接。再次，總目標的一致性。兩者的具體目標統(tǒng)一于企業(yè)目標之下，即最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。內部控制的目標是公司治理結構目標的進一步延伸和具體化；公司治理結構所追求的公平和效率目標，是建立在內部控制的目標即信息真實、資產安全和效益提高基礎上的。否則，在一個虛假信息泛濫、資產被盜嚴重、管理效率低下的企業(yè)中，去實現(xiàn)公司治理的目標無異于癡人說夢。最后，兩者在內容上存在關聯(lián)性。在公司治理結構三種權力的實施過程中，除了監(jiān)督權主要

27、由股東、監(jiān)事會行使而獨立于企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)外，決策權和執(zhí)行權都要落實到具體的部門、崗位和個人，并通過內部控制制度加以規(guī)范和管理。公司治理與內部控制的區(qū)別1、兩者的具體目標不同公司治理的目的是保證經濟運行系統(tǒng)中的公平和效率，具體地說，就是在所有者（股東）、管理人和其他利益關系人之間建立起合乎公平和效率的經濟機制。在這個機制之下，所有者必須提供企業(yè)生產經營所需要的基本資金，并享有對企業(yè)的最終控制權和剩余分配權；管理者必須盡責工作，不能利用職務之便侵害投資人的利益；企業(yè)在追求自身利益的同時不能損害其他利益關系人的權益。而內部控制的目的則是為了保證企業(yè)資產安全、會計信息真實完整和經營效率的提高。2、兩者

28、的控制主體不同公司治理的主體是股東、董事會、經理層以及其他利益關系人（債權人、社區(qū)、政府），包括企業(yè)內、外部各有關方面；而內部控制的主體主要是董事會、經理層以及其他員工等，控制主體僅限于公司內部，而且控制重點主要集中于CEO及其之下的業(yè)務系統(tǒng)。3、兩者所涉及的管理內容不同公司治理的管理內容主要涉及股東、董事會、監(jiān)事會、總經理之間的委托代理合同關系、控制權的配置（股權結構安排）、剩余分配權的安排等；而內部控制的管理內容主要是環(huán)境控制、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監(jiān)督等。4、兩者所使用的手段不同公司治理的手段主要有監(jiān)督和激勵兩種；而內部控制的手段側重于職務分離、授權審批、會計系統(tǒng)、財產保護、

29、全面預算、運營分析、績效考評等控制措施。公司治理在管理思想上重視行為和動機的抑制與激勵；而內部控制在管理思想上重視流程控制。5、兩者所歸屬的法規(guī)體系不同公司治理的內容主要體現(xiàn)在公司法、證監(jiān)會頒布的上市公司治理準則、交易所的上市公司治理規(guī)則以及企業(yè)章程之中；而內部控制則主要體現(xiàn)于會計法和五部委頒布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范、內部控制配套指引以及企業(yè)內部控制制度之中。公司治理原則的概念廣義的公司治理原則包括有關公司治理的準則、報告、建議、指導方針和最佳做法等，它通過一系列規(guī)則建立一套具體的公司治理運作機制，維護投資者和其他利害相關者的利益，促進公司健康發(fā)展實現(xiàn)公司的有效治理。公司治理原則可以幫助政府對

30、本國公司治理方面的法律、制度和管理機制框架進行評估、改進，也可以為上市公司（甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指導、借鑒，還對股票交易所、投資者和其他在建立良好的公司治理中起作用的機構提供了參考和建議。公司治理原則不具有強制約束力，其目的不在于制定詳細的國家立法，而是為人們提供某種參考。比如政策制定者在審查并制定反映本國特定的經濟、社會、法律和文化環(huán)境特色的有關公司治理的法律和監(jiān)管框架時，可以公司治理原則為參考；再如市場參與者，可以參考公司治理原則制定自身的公司治理制度。公司治理原則是不斷發(fā)展的，因此應根據(jù)環(huán)境的重大變化不斷重新對其進行審查。為了在這個不斷變化的世界中保持競爭地位，公司必

31、須不斷創(chuàng)新并使自己的公司治理狀況適應變化了的環(huán)境，這樣才能使公司不斷滿足新的需求，抓住新的機遇。同樣，政府有義務制定一個有效的規(guī)范框架，保持足夠的靈活性，使市場能夠有效地發(fā)揮作用并能對股東和利益相關者的期望做出反應。政府和市場參與者可以根據(jù)成本與收益的比例，自己決定是否采納這些原則。公司治理原則的內容針對公司治理，經濟合作與發(fā)展組織早在1999年就出臺了公司治理準則，旨在幫助其成員及非成員評估和改善其經濟法律法規(guī)和制度體系，以提高公司治理水平。中國各級監(jiān)管部門也相應出臺了相關指引和要求，包括中國證券監(jiān)督管理委員會和國家經濟貿易委員會于2002年1月聯(lián)合發(fā)布的上市公司治理準則，以推動上市公司建立

32、和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范公司運作，完善公司治理。為了滿足機構投資者對公司治理質量的關注，各國與各組織紛紛推出了公司治理原則。直以來，OECD公司治理原則（以下簡稱原則）都被認為是全球范圍內政策制定者、投資人、公司和其他利益相關者的國際標準。2002年，OECD公司治理指導小組對原則進行了重新審議，目前的原則是體現(xiàn)各成員及非成員公司治理挑戰(zhàn)及經驗的范本。原則是一個靈活的工具，提供了適用于各個國家和地區(qū)特殊情況的非約束性標準、良好實踐和實施指南。（一）確保有效公司治理框架的基礎為了確保一個有效的公司治理框架，需要建立一套適當且行之有效的法律、監(jiān)管和制度基礎，以便所有的市場參與者都能夠在此基礎上建立

33、其私有的契約關系。這種公司治理框架，通常是以一國特殊的自身環(huán)境、歷史狀況以及傳統(tǒng)習慣為基礎建立的一套由法律、監(jiān)管、自律安排、自愿承諾和商業(yè)實踐等要素所構成的體系。其具體要求如下。（1）建立公司治理框架應該考慮到它對整體經濟績效的影響、市場的信譽度的提高、由它而產生的對市場參與者的激勵機制以及對市場透明度和效率的促進。（2）在一個法域內，影響公司治理實踐的那些法律的和監(jiān)管的要求應符合法治原則，并且是透明和可執(zhí)行的。（3）一個法域內各管理部門間責任的劃分應該明確銜接，并保證公共利益得到妥善保護。（4）監(jiān)督、監(jiān)管和執(zhí)行部門應當擁有相關的權力、操守和資源，以專業(yè)、客觀的方式行使職責，對它們的決定應給予

34、及時、透明和全面的解釋。（二）股東權利與關鍵所有權功能公司治理框架應該保護和促進股東權利的行使。在此方面除了確保股東基本權利的行使外，還應當獲得有效參加股東大會與涉及公司重大變化的決定，并得到相關方面的通知。此外，公司應當披露特定股東獲得與其股票所有權不成比例的控制權的資本結構和安排，允許公司控制權市場以有效和透明的方式運行，為所有股東行使所有權創(chuàng)造有利條件。（三）平等對待股東資本市場的一個重要因素是，投資者確信其所提供的資本會受到保護以及不受公司管理者、董事或控制性股東濫用或不當挪用。公司治理框架應當確保所有股東（包括少數(shù)股東和外國股東）受到平等對待。當其權利受到侵害時，所有股東應能夠獲得有

35、效賠償。原則中規(guī)定，合理的公司治理結構原則應當在此方面實現(xiàn)：（1）同類同級的所有股東都應享有同等待遇；（2）應禁止內部人交易和濫用權力的自我交易；（3）應要求董事和主要執(zhí)行人員向董事會披露，他們是否在任何直接影響公司的交易或事務中有直接、間接或代表第三方的實質性利益。（四）利益相關者在公司治理中的作用公司治理的一個關鍵方面是關于確保外部資本以權益和債務兩種形式流入公司，因此公司治理框架應承認利益相關者的各項經法律或共同協(xié)議而確立的權利，并鼓勵公司與利益相關者之間在創(chuàng)造財富和工作崗位以及促進企業(yè)財務的持續(xù)穩(wěn)健性等方面展開積極合作。（五）信息披露與透明度公司治理框架應確保及時準確地披露公司所有重要

36、事務的信息，包括財務狀況、績效、所有權和公司的治理。一個健全的信息披露制度能夠推動真正透明的產生，這是以市場為基礎公司監(jiān)控的關鍵特征，也是股東得以在充分信息的基礎上行使股東權利的核心。一個健全的信息披露制度有助于資本市場吸引資本和保持信心。信息披露也有助于加強公眾對企業(yè)的組織和活動、公司政策和績效以及公司與所在社會關系的理解。（1）應當披露的重大信息。應當披露的重大信息至少包括：公司的財務狀況及經營成果；公司目標；主要的股份所有權和投票權；董事和主要執(zhí)行人員，以及他們的報酬；重要可預見的風險因素；與雇員和其他利益相關者有關的重要問題；治理結構和政策。公司應報告在實際工作中其怎樣運用相關的公司治

37、理結構原則。管理結構和公司政策的披露，特別是股東、經理層和董事會成員之間權力的劃分，對評估公司的治理結構是很重要的。（2）應根據(jù)高質量的會計標準、金融和非金融披露及審計標準，對信息進行準備、審計和披露。（3）在準備和提交財務報表時，為提供外部和客觀的保證，年審應由獨立審計員進行。（4）信息傳播渠道應當使用戶公正、及時、費用合理地獲得有關信息。（六）董事會的責任董事會是在股東大會上由全體股東選出的董事所組成、代表股東的利益和意志、執(zhí)行公司業(yè)務的常設權力機構，董事會對股東會或股東大會負責，向股東會或股東大會報告工作。董事會是公司治理結構中的一個重要因素，甚至可以說是中心組成部分。董事會的運作方式和

38、效率直接決定了公司治理的質量。論及董事會的責任，必然涉及董事會向誰負責的問題。傳統(tǒng)觀點認為，董事會應向股東負責。董事會是由股東選舉和任命的、接受全體股東的委托、承擔受托責任的權力機構，董事會當然要向委托人負責。從另一方面來看，股東是公司的唯一所有者，作為公司的權力機構也應向其所有者負責。從法律角度考察，以“董事會應向公司負責”的表述更為恰當。其一，董事會絕不僅僅是一個受托機構，董事會是公司的決策機構和權力機構，董事會承擔著設定公司目標，制定公司戰(zhàn)略、計劃和政策等責任。如果董事會僅向股東負責，當出現(xiàn)股東利益與公司利益不一致時，董事會的決策可能會使公司喪失良好的發(fā)展機會或失敗。美國在20世紀80年

39、代出現(xiàn)的惡性并購就是一個恰當?shù)恼f明。其二，企業(yè)是一系列契約的聯(lián)結，“在法律意義上，股東并不是公司的所有者，公司與全體股份有所不同”。1909年，英國上訴法院在關于留聲機和打字機有限責任公司訴斯坦利的判決中明確規(guī)定，公司既不是股東的代理人，也不是他們的托管人。大法官巴克利勛爵否決了認為在實踐中股東可以被視為其公司的觀點。同時，他認為：“董事不是服從某個作為個人的股東發(fā)出的指令的仆人，而是按照規(guī)定被授予公司控制權的人；一旦被授予權力，只有達到或超過足以修改公司章程的決定多數(shù)股東的否決，他們才會失去控制權。即使所有股東都作為個人行動時發(fā)出同一指令，董事們也沒有義務服從這個指令?！惫局卫砜蚣軕_保董

40、事會對公司的戰(zhàn)略指導和對管理層的有效監(jiān)督，確保董事會對公司和股東的受托責任。公司董事會成員應在全面了解情況的基礎上，誠實、盡職、謹慎地開展工作，最大限度地維護公司和股東的利益。盡管世界上并不存在單一的良好的公司治理模式，但是許多經濟組織和研究機構（如OECD等）認為，良好的公司治理是構建在一些共同要素基礎之上的。因此，構建在這些共同要素之上并且包容已有的各種不同模式的公司治理原則，是有相當?shù)膶嵱脙r值的。它既是改善公司治理的標準和方針政策，也是公司管理層次的實務原則，對政府的政策制定和市場參與者的實務操作都有重要的參考作用。不完全契約理論從代理問題存在的條件中可以發(fā)現(xiàn)，委托代理關系的存在并不一定

41、就會產生代理問題，如果作為委托人的股東能夠掌握完全信息，并預測出將來所有可能發(fā)生的情況，可以通過制定一份完全的契約，詳細地規(guī)定代理人的所有職責、權利與義務，并就將來可能發(fā)生的所有情況、可能產生的所有后果及解決措施在契約中做出相應的規(guī)定，從而完全消除因為委托代理關系的產生可能帶來的所有問題。例如，一份完全契約將包括：在什么樣的情況下經理人員將被撤換；在什么樣的情況下公司將出售或購入資產；在什么樣的情況下公司應該招收或解雇工人等。如果這樣一份完全契約存在的話，即使委托代理關系存在，也不會產生委托代理問題。如果契約完全，所有事情都在合同中預先規(guī)定了，那也就沒有“剩余”的事項需要決策了，公司治理的結構

42、和機制也就不重要了。因此，當委托代理關系及不完備合同同時存在時，公司治理就將發(fā)揮作用。（一）自有交易以來，契約就是不完全的契約不完全的事實比不完全契約理論久遠得多。不完全契約理論的初創(chuàng)者是麥克里爾，他在1974年南加利福尼亞法學評論上發(fā)表的契約之幾個未來發(fā)展和1980年在新哈維出版社出版的新社會契約論：現(xiàn)代契約關系的一個調查等著作問世之后，不完全契約理論就在法學界和經濟學界，特別是在企業(yè)理論家那里產生了廣泛而重要的影響?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是一系列契約（合同）的組合，是個人之間交易產權的一種方式。然而，說企業(yè)是“契約”，只是揭示了企業(yè)與市場的共性，并沒有給出企業(yè)的特性。張維迎提出，就契約本身

43、而言，企業(yè)與市場的區(qū)別主要在于契約的完備性程度不同。一個完備的契約是指準確地描述了與交易有關的所有未來可能出現(xiàn)的狀態(tài)，以及在每種狀態(tài)下契約各方的權力和責任。相對而言，市場可以說是一種完備的契約，而企業(yè)則是一種不完備的契約。（二）當契約不完全時，將剩余控制權配置給投資決策中相對重要的一方是有效率的由于不確定性的存在，對一項資產的所有者而言，關鍵的是對該資產剩余權力的擁有，即剩余控制權。據(jù)此，哈特將所有權定義為擁有剩余控制權或事后的控制決策權。格羅斯曼、哈特和莫爾等指出，剩余控制權直接來源于對物質資產的所有權。因而，剩余控制權天然地歸非人力資本所有。在契約不完備的環(huán)境中，物質資本的所有權是權力的基

44、礎，而且對物質資產所有權的擁有將導致對人力資本所有者的控制。因此，企業(yè)也就是由它所擁有或控制的非人力資本所規(guī)定的。（三）企業(yè)的剩余控制權由誰行使是由要素使用權交易合約事先安排的企業(yè)契約不過是一種特別的市場契約，企業(yè)是要素使用權交易合約的履行過程，從而在總體上，要素使用權是剩余控制權交易合約的履行過程、履行載體與結果。不完全契約理論以有限理性和信息非對稱假設為前提，把企業(yè)的要素所有者劃分為人力資本所有者和非人力資本所有者，通過不確定性、資產專用性和機會主義行為等重要概念的引入，分析兩類要素所有者的產權特征并討論企業(yè)所有權的最優(yōu)安排。不完全契約理論認為，由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項

45、的不確定性，明晰所有的特殊權力的成本過高，擬定完全契約是不可能的，不完全契約是必然和經常存在的。委托代理理論20世紀70年代，面對美國公司經濟下滑而經理層卻牢牢掌握公司控制權的事實，一批學者開始將矛頭指向公司經理層，把美國公司經濟的下滑歸罪于公司管理層，委托代理理論應運而生。（一）所有者與管理層之間的利益沖突界定為企業(yè)的代理問題委托代理理論認為，公司治理問題是伴隨著委托代理問題的出現(xiàn)而產生的。由于現(xiàn)代股份有限公司股權日益分散，經營管理的復雜性與專業(yè)化程度不斷增加，公司的所有者一股東通常不再直接作為公司的經營者，而是作為委托人，將公司的經營權委托給職業(yè)經理人；職業(yè)經理人作為代理人接受股東的委托，

46、代理經營企業(yè)，股東與經理層之間的委托代理關系由此產生。由于公司的所有者和經營者之間存在委托代理關系，兩者之間因利益不一致而產生代理成本，并可能最終導致公司經營成本增加的問題，就稱為代理問題。（二）所有者與管理層之間的利益沖突將引發(fā)代理成本現(xiàn)代公司治理問題在于剩余風險承擔者一股東或“委托人”不能確定公司管理者或“代理人”是否根據(jù)股東的利益行事。由此產生的成本，以及為防止這種行為而進行的監(jiān)督和約束費用被稱為“代理成本”。代理成本主要包括代理人的選聘費用、代理人的報酬、監(jiān)督成本、代理人的職務消費和經營損失等，與此對應的自理成本包括學習管理知識的成本、因為經營不專業(yè)造成的損失等。代理問題及代理成本存在

47、的條件包括：（1）委托人與代理人的利益不一致一一由于代理人的利益可能與公司的利益不一致，代理人最大化自身利益的行為可能會損害公司的整體利益；（2）信息不對稱一委托人無法完全掌握代理人所擁有的全部信息，因此委托人必須花費監(jiān)督成本，如建立機構和雇用第三者對代理人進行監(jiān)督，盡管如此，有時委托人還是難以評價代理人的技巧和努力程度；（3）不確定性由于公司的業(yè)績除了取決于代理人的能力及努力程度之外，還受到許多其他外生的、難以預測事件的影響，因此委托人通常很難單純根據(jù)公司的業(yè)績對代理人進行獎懲，而且這樣做對代理人也很不公平。（三）代理問題的解決或降低代理成本需要以公司內部的激勵問題為代價公司治理的主要任務是

48、尋找有助于減輕股東與管理者之間的代理問題的結構和機制。委托代理理論視域中的公司治理是如何緩解公司所有者與經營者之間的代理問題，降低代理成本，其目標是通過公司治理結構與治理機制來協(xié)調所有者與經營者之間的利益沖突，使經營者的行為盡可能地符合股東利益，從而實現(xiàn)股東價值的最大化。尤金法瑪和邁克爾詹森認為，公司制企業(yè)繁榮興旺的原因在于其能夠促成決策管理與風險剩余承擔相分離，實現(xiàn)公司經濟風險的最優(yōu)分配。風險分配的好處是以公司內部的激勵問題為代價的，決策管理與剩余風險承擔是相互分離和專業(yè)化的，這導致了決策者與剩余索取者之間的代理問題。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的

49、基礎上，制訂并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。制訂明確、穩(wěn)定、符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略可以防止公司盲目發(fā)展、過度擴張或發(fā)展滯后。企業(yè)作為市場經濟的主體，要想求得長期生存和持續(xù)發(fā)展，關鍵在于制訂并有效實施適應外部環(huán)境變化和自身實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略主要是由企業(yè)的最高層制訂，經過戰(zhàn)略議題分析，集團戰(zhàn)略制訂，事業(yè)部戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略質詢、審批、公布再到戰(zhàn)略實施和最后的反饋控制，每一個環(huán)節(jié)都由戰(zhàn)略制訂者根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀地分析制訂。企業(yè)還應針對戰(zhàn)略實施過程進行動態(tài)監(jiān)控與報告，并建立、健全戰(zhàn)略評估制度。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當今激烈的市場競爭和國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。（一）

50、發(fā)展戰(zhàn)略階段為了加強對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的內部控制，明確發(fā)展戰(zhàn)略的整個流程，企業(yè)可以將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的程序大致劃分為戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施兩個大的階段，其中戰(zhàn)略實施中包含了實施后的戰(zhàn)略評估與調整。發(fā)展戰(zhàn)略是公司圍繞主經營業(yè)務，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制訂并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。1、戰(zhàn)略制定階段一個正確的戰(zhàn)略形成需要企業(yè)先提出一個合理的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制訂發(fā)展目標。企業(yè)在制訂發(fā)展目標的過程中，應該綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣

51、勢等影響因素。根據(jù)上述因素以及企業(yè)管理層人員的經驗和專業(yè)知識擬定出一個合理的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展目標制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應當明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段具體目標、工作任務和實施路徑。也就是說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的指導是一個過程，而不是企業(yè)一下子就能達到戰(zhàn)略所要求的目標。所以這個過程需要一個完整、明確的規(guī)劃。企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。戰(zhàn)略委員會成員應當具有較強的綜合素質和實踐經驗，其任職資格應當符合有關法律法規(guī)的規(guī)定。董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，如發(fā)現(xiàn)重大問題，應責成戰(zhàn)略委員會對方案進行調整。調整后的

52、方案重新審議，直至通過，并上報股東大會。最后經由股東大會批準實施。2、戰(zhàn)略實施階段企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實；同時，完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。讓全體員工接受、認可，甚至形成一種企業(yè)文化。由于經濟形勢、產業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調整的，應當按照規(guī)定權限和程序調整發(fā)展戰(zhàn)略。（二）發(fā)展戰(zhàn)略的主要風險企業(yè)應當明確發(fā)展戰(zhàn)略面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的

53、后果。（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導致企業(yè)過度擴張、經營失控甚至失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略頻繁變動，導致企業(yè)資源嚴重浪費，最后危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。（三）發(fā)展戰(zhàn)略風險的應對措施針對上述風險及影響，企業(yè)采取的應對措施包括以下幾方面的內容。（1）企業(yè)健全組織機構，在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定專門機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。同時，對戰(zhàn)略委員會的成員素質、工作規(guī)范也提出相應要求。（2）應在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發(fā)展目標，而不是靠拍腦袋，盲目制定發(fā)展

54、戰(zhàn)略。在制定目標過程中，應綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。（3）強調戰(zhàn)略規(guī)劃應當根據(jù)發(fā)展目標制定，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。（4）董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經股東（大）會批準實施。（5）從抓實施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。（6）設立發(fā)展戰(zhàn)略后實施評估制度，要求戰(zhàn)略委員會加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息。

55、對發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時報告；確需對發(fā)展戰(zhàn)略做出調整，企業(yè)要遵循規(guī)定的權限和程序調整發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源企業(yè)的人力資源是指企業(yè)為組織生產經營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。而內部控制的實施主體包括董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工，涵蓋了企業(yè)幾乎所有的內部人員。因此，人力資源控制水平的高低將直接影響到企業(yè)內部環(huán)境的質量。企業(yè)內部控制基本規(guī)范第十六條要求企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。人力資源政策應當包括員工的聘用、培訓、辭退和辭職，員工的薪酬、考核、晉升與獎懲，關鍵崗位員工的強制休假制度和定期崗位輪換制度，掌握國家秘密或重要商

56、業(yè)秘密的員工離崗的限制性規(guī)定，以及有關人力資源管理的其他政策。企業(yè)應當重視人力資源建設，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結合人力資源現(xiàn)狀和未來需求，建立人力資源發(fā)展目標，制訂人力資源總體規(guī)劃和能力框架體系，優(yōu)化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發(fā)、使用、培養(yǎng)、考核、激勵、退出等管理要求，實現(xiàn)人力資源的合理配置，全面提升企業(yè)核心競爭力。（一）人力資源管理操作流程為了加強人力資源的內部控制，充分調動整體團隊的積極性、主動性和創(chuàng)造性，全面提升企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)一般可以根據(jù)人力資源管理操作流程分為人力資源引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出和人力資源的評估與信息披露3個方面。1、人力資源的引進與開發(fā)首先，企業(yè)應當

57、根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結合生產經營實際需求，制訂年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，規(guī)范工作流程，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作；其次，根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，通過公開招聘等多種方式選聘優(yōu)秀人才；再次，企業(yè)應該建立嚴格的錄用審批制度，對應聘人員進行嚴格的篩選并錄用，在選聘人員之后，與其依法簽訂勞動合同；最后，對員工進行定期的培訓與教育，提高員工的素質和技能。2、人力資源的使用與退出企業(yè)應建立完善的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，以此作為確定員工薪酬、職級調整和解除勞動合同等的重要

58、依據(jù)，確保整個團隊處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。3、人力資源的評估與信息披露企業(yè)應當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，完善人力資源政策，促進企業(yè)整體團隊充滿活力和生機。企業(yè)應該依法披露報告期末在職員工數(shù)量、專業(yè)構成、教育程度等信息，以適當?shù)男问脚度肆Y源政策可能存在的重大風險因素及其應對措施。（二）人力資源的主要風險企業(yè)應當明確人力資源面臨的主要風險，以及這些風險可能導致的后果。（1）人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可能難以實現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不完善，導致人才流失、經營效率低下。（3

59、）人力資源退出機制不當，導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。（三）人力資源風險的應對措施針對上述風險及影響，企業(yè)采取的應對措施包括以下幾個方面。（1）企業(yè)應當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結合生產經營實際需要，制訂年度人力資源需求計劃。也就是說，人力資源要符合發(fā)展戰(zhàn)略需要，符合生產經營對人力資源的需求，盡可能做到“不缺人手，也不養(yǎng)閑人”。（2）企業(yè)應當根據(jù)人力資源能力框架要求，明確各崗位的職責權限、任職條件和工作要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才。這項要求實際上意在強調企業(yè)要選合適的人，要按公開、嚴格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。（3）企業(yè)確定選聘人員后，應當依法簽訂勞動合同，建立勞動

60、用工關系：已選聘人員要進行試用和崗前培訓，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。（4）企業(yè)應當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價，并制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度。如何留住引進來的優(yōu)秀人才，對企業(yè)至關重要。（5）企業(yè)應當建立、健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。只有退出機制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。控制的層級制度內部控制不是在真空中存在的，它涉及人員、政策和程序，是對組織自身