斯蒂芬··羅賓斯《管理學(xué)》七筆記

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word今年(jnnin)的出題風(fēng)格根本(gnbn)和07年08年相同(xin tn)，一、選擇題 10 個(gè)，每題2分，根本(gnbn)都是課本(kbn)的細(xì)節(jié)二、名詞解釋 6個(gè)，每個(gè)三分， 商業(yè)模式、組織開(kāi)展、斜向溝通、暈輪效應(yīng)、三、簡(jiǎn)答 8題 每題8分 1、科學(xué)管理對(duì)中國(guó)企業(yè)管理的啟示2、組織績(jī)效的衡量因素。3、信息技術(shù)對(duì)目前組織的溝通產(chǎn)生哪些影響4、價(jià)值鏈管理和供給鏈管理的區(qū)別5、 程序公平和 分配公平給實(shí)踐三、論述 15 分 2道1、是否贊成創(chuàng)業(yè)精神只適合企業(yè)創(chuàng)始階段2、目前中國(guó)企業(yè)面對(duì)的外部

2、環(huán)境及應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。四、案例26分根本綜合課領(lǐng)導(dǎo)、鼓勵(lì)和組織行為的三章的內(nèi)容來(lái)答復(fù)。總共4個(gè)問(wèn)題，較開(kāi)放。2022年學(xué)弟學(xué)妹的啟示：羅賓斯的課本一定要反復(fù)的看，不要相信所謂的一些小道消息，打好根底是關(guān)鍵的關(guān)鍵。由于管理學(xué)院競(jìng)爭(zhēng)較劇烈，所以大家應(yīng)該提前準(zhǔn)備好數(shù)學(xué)和英語(yǔ)。第篇 緒論 第一章 管理者與組織導(dǎo)論一、誰(shuí)是管理者 1管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。 2操 非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。 3組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。 4管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定義：1

3、 管理：同別人一起或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。這一過(guò)程表達(dá)在方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成根本活動(dòng)中。 2 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。方法 效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。結(jié)果 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)到達(dá)目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果。 、管理的職能： 1方案：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分方案以協(xié)調(diào)活動(dòng)。 2組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做。 3領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和鼓勵(lì)所有參與者以及解決沖突。 4控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按方案完成。 、管理者角色(ju s)亨利

4、(hngl)明茨伯格：1管理者角色(ju s)：特定的管理行為范疇(fnchu) 涉及人際關(guān)系(rn j un x)：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 涉及信息傳遞：監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者 2管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。 、有效的管理者與成功的管理者弗雷德盧森斯 成功的管理者提升最快的管理者強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者績(jī)效最正確的管理者強(qiáng)調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者

5、隨著層次的晉升，從事更多方案、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)：無(wú)論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。 無(wú)論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著根本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。營(yíng)利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量利潤(rùn)等。非營(yíng)利性：沒(méi)有明確的一般指標(biāo)。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改

6、進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。 (1) 對(duì)于渴望成為管理者的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得根底知識(shí)，有利于他們成為有效的管理者。 (2) 對(duì)于不打算從事管理的人來(lái)說(shuō)，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式. 第二章 管理的昨天和今天一、歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要奉獻(xiàn) 1、埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 2、亞當(dāng)斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。 3、產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二、多樣化的時(shí)期 20世紀(jì)前半期 21 概述： 1、科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特 2、一般行政管理：

7、關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何(rh)應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原那么(n me)和任何(rnh)使之有效代表(dibio)人物：法約爾，韋伯。 3、人力資源管理方法(fngf)：集中于人的管理。 定量化的方法：運(yùn)用數(shù)字或統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 4、管理進(jìn)程：科學(xué)管理1880s-行為科學(xué)1920s-管理科學(xué)1950s。22科學(xué)管理： 2.2-1泰勒四個(gè)方面 ： 1、對(duì)工作的各個(gè)組成局部，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 2、科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。 3、在科學(xué)的方法下，與人合作。 4、管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。 具體步驟：工作環(huán)境分析-任務(wù)分析-制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工-管

8、理人員配合，催促，完成自己的工作。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰(shuí)來(lái)做，管理者怎么辦。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯時(shí)間和動(dòng)作的研究：用動(dòng)作攝影來(lái)研究手和身體動(dòng)作解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：1、促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改進(jìn) 2、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和評(píng)測(cè)時(shí)間來(lái)比擬測(cè)定工人的勞動(dòng)效率3、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間可以作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的根底4、作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費(fèi)，各種方案的根底 2.2-3甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 方案的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過(guò)去的時(shí)間。 作用可以使管理當(dāng)局了解方案開(kāi)展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證工程按時(shí)完成。 2

9、.2-4科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。 2.2.-5歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺(jué)的活動(dòng)，開(kāi)展成一門(mén)復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國(guó)家的生活水平。 2.3一般行政管理 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包括五個(gè)職能：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能。 注意：在以后的認(rèn)識(shí)中本明杰書(shū)中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的根本手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能，比方：信息的搜集 2.4人力資源管理方法 1、早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳

10、統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來(lái)然后貫穿整個(gè)組織。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來(lái)自下級(jí)(xij)接受它的意愿。 2.、霍桑的研究(ynji)現(xiàn)在我們(w men)稱它為，行為科學(xué) 人是社會(huì)(shhu)人 影響工作效率的因素(yn s)：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開(kāi)始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5人際關(guān)系運(yùn)動(dòng) 1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書(shū)和課程馬斯洛：需求的五個(gè)層次麥格雷戈：x和y理論 2、特點(diǎn) ：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈

11、的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。 2.6行為科學(xué)的奉獻(xiàn)1、 社會(huì)人的假設(shè)； 2、 需求因素和鼓勵(lì)； 3、 作業(yè)組合；類似靜態(tài)的組織類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的根本控制方法和規(guī)那么、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和開(kāi)展的影響4、 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過(guò)程 三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變 2.7定量法管理科學(xué) 特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理 就是決策； 2、以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)； 3、運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似確定、隨即； 4、依靠計(jì)算機(jī)；管理科學(xué)的奉獻(xiàn)： 1、科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用； 2、決策理論； 3、

12、管理信息系統(tǒng)； 2.8 趨勢(shì) 三、近年來(lái)的趨勢(shì)：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：將各種管理方式進(jìn)行綜合 過(guò)程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過(guò)程方法：管理者從事方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 開(kāi)放系統(tǒng)：認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。 權(quán)變(qunbin)方法：別離(bil)出影響組織績(jī)效的情境(qngjng)變量。 四、當(dāng)前的趨勢(shì)(qsh)和問(wèn)題：變化中的管理實(shí)踐 全球化 工作人員的多

13、樣化 道德(dod) 鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革 全面質(zhì)量管理戴明 含義：1、強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客 2、堅(jiān)持不斷的改進(jìn)3、改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量 4、精確的度量 5、向雇員授權(quán) 授權(quán) 工作人員的兩極化 授權(quán)管理者通過(guò)重設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。 工作人員的兩極化從事低技能效勞只能得最低工資，高技能效勞得高工資。 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： 、歷史背景：亞當(dāng)斯密，工業(yè)革命。 、多樣化時(shí)期20世紀(jì)前半期 科學(xué)管理：泰勒。 一般行政管理：法約爾韋伯。 人力資源方法：早期提倡者：歐文巴納德霍桑研究梅約，人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、 定量方法。 、今年來(lái)的趨勢(shì)趨向一體化：過(guò)程方

14、法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。 、當(dāng)前趨勢(shì)：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，授權(quán)，工作人員的兩極化。第篇 定義管理者的領(lǐng)域 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬(wàn)能的還是象征性的 管理萬(wàn)能論 管理萬(wàn)能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 管理象征論 管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的效果?現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合(zngh)：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量組織(zzh)文化和外部(wib)約束組織(zzh)環(huán)境，但在一

15、個(gè)相當(dāng)大的范圍(fnwi)內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。二、 組織文化 、什么是組織文化 1組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 2含義：、文化是一種知覺(jué)，這種知覺(jué)存在與組織中而不是個(gè)人中。 、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 3組織文化的10個(gè)特征：成員的同一性 團(tuán)體的重要性 對(duì)人的關(guān)注 單位的一體化 控制 風(fēng)險(xiǎn)承受度 報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn) 沖突的寬容度 手段結(jié)果傾向性 系統(tǒng)的開(kāi)放性2、文化的來(lái)源 組織文化的來(lái)源：、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè) 、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西 3、強(qiáng)文化和弱文化 1

16、強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的根本價(jià)值觀的組織。 2強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 3一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 三、 環(huán)境 1、 環(huán)境的定義 1環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 2一般環(huán)境與具體環(huán)境 一般環(huán)境：包括那些對(duì)組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供給商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)

17、。 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 2、評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性 環(huán)境的不確定性：變動(dòng)程度：動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小復(fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。 穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。2維矩陣模型3、組織及其環(huán)境： 一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。 具體(jt)環(huán)境 供給(gngj)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府(zhngf)、壓力集團(tuán)。 一般(ybn)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)(jngj)條件：利益、

18、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期 技術(shù)條件 、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由 補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向 2。速度 第四章 組織工作 一、組織工作概述1、組織 人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法到達(dá)的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。 從本質(zhì)上說(shuō)，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)

19、阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作 將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。?組織工作是一個(gè)過(guò)程： 確定目標(biāo)； 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； 部門(mén)化； 確定層次結(jié)構(gòu)； 確定職權(quán)關(guān)系； 維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)?組織工作是動(dòng)態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4組織理論的開(kāi)展4.1. 古典組織理論： 以

20、韋伯的官僚組織為代表。 強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)那么化、穩(wěn)定性 官僚型結(jié)構(gòu)42行為組織理論： 以利克特R?Likert的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個(gè)符合人際關(guān)系原那么的組織。 松散、分權(quán)、民主 參與型結(jié)構(gòu)43權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走 低本錢戰(zhàn)略 - 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 - 有機(jī)式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 - 集權(quán)化 大規(guī)模 - 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅Charles Perrow： 采用常規(guī)技術(shù) - 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) - 有機(jī)式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定

21、 - 機(jī)械式 不穩(wěn)定- 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比擬 特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠(chéng)的對(duì)象 制度 任務(wù)和群體 影響力的根底 建立在職權(quán)根底上 建立在個(gè)人能力根底上 規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題： 部門(mén)、層次、職權(quán)的劃分。一部門(mén)化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 1、按職能劃分部門(mén)有根本相似的專業(yè)知識(shí)將相同性質(zhì)的工作合并在一起。- 傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點(diǎn)： 使各

22、部門(mén)充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 ?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門(mén)易產(chǎn)生“隧道視野。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 2、按產(chǎn)品劃分部門(mén) ?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn) 有利于部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點(diǎn)：部門(mén)化傾向本位主義 管理費(fèi)用高機(jī)構(gòu)重疊 ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 ?產(chǎn)品部門(mén)化也適用于效勞業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 3、按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門(mén)。 原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難- 社會(huì)文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反響。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難不易控制 4、按顧客劃分： 前提：每個(gè)部門(mén)所效勞的特定顧客有共同需

23、求、且數(shù)量足夠多。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 5、按人數(shù)劃分：容易控制 6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起二層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次=7 層次=5 管理人員=1365 管理人員=585減少780人 ?影響管理幅度的因素： 1管理者的素質(zhì)和能力 2下屬的素質(zhì)和能力 3工作相似性 4環(huán)境

24、： 穩(wěn)定- 幅度大； 不穩(wěn)定- 幅度小 5方案的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手 2、 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 3、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 4、安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述三職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限核心是決策權(quán)。 職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集 1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈 ?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line ?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主

25、要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮 3、職能職權(quán)：參謀部門(mén)或參謀人員擁有的原屬直線人員的一局部權(quán)力。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)缺乏而將局部指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長(zhǎng) 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長(zhǎng) 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍四組織結(jié)構(gòu)類型 1、直線型結(jié)構(gòu)：圖示：P178 直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀部門(mén)或職能部門(mén)。 ?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集

26、中，命令統(tǒng)一。 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。 ?適用：小型組織 2、職能型結(jié)構(gòu)圖示：P178 各職能部門(mén)直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅創(chuàng)造，主要問(wèn)題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)。 3、直線參謀型圖示：P179 各參謀部門(mén)僅提供咨詢建議，無(wú)指揮權(quán)。 ?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì) ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門(mén)積極性不高。 4、直線職能型圖示：P180 職能部門(mén)擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和局部指揮權(quán)。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 5、事業(yè)部制圖示：P181 20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。 按地區(qū) ?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治的

27、小公司 ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置 6、 ?特征：雙重指揮鏈 打破了“命令統(tǒng)一原那么。 ?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性工程小組 實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。 ?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它： 模擬分權(quán)制大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理 多維立體結(jié)構(gòu)如道科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以合同為根底、只有很小的中心組織 經(jīng)理小組案例 -耐克公

28、司和皮爾?卡丹公司五橫向協(xié)調(diào)(xitio)設(shè)計(jì)1、明茨伯格的協(xié)調(diào)(xitio)方式開(kāi)展(kizhn)三階段(jidun)過(guò)程(guchng)標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)1結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)TQC領(lǐng)導(dǎo)小組?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門(mén)綜合方案辦2制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等?工序服從制度上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序?跨部門(mén)直接溝通需注意建立匯報(bào)制度?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度3人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?

29、員工聯(lián)誼組織案例 -CMP、H.P三、組織結(jié)構(gòu)(jigu)的運(yùn)行1、授權(quán)(shuqun)一個(gè)(y )主管人員不可能承當(dāng)(chngdng)所有的任務(wù)(rn wu)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級(jí)將局部權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之缺乏。?授權(quán)的過(guò)程：任務(wù)的指派；權(quán)力的授予；責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。監(jiān)控權(quán)確實(shí)認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者 明確責(zé)權(quán)利用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地

30、授權(quán) 可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。?集權(quán)的好處：1政策的統(tǒng)一 2行政高效率過(guò)分集權(quán)的弊端：1降低決策質(zhì)量 2降低組織適應(yīng)能力 3降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： 決策的重要性或代價(jià) 組織規(guī)模 組織形成的歷史： 下級(jí)管理人員的素質(zhì)： 控制技術(shù)的開(kāi)展： 防止失控往往是集中的借口。 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性： 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。?如何平衡？斯隆A?Sloan：“政策制定與行政管理相別離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會(huì)：集體決策機(jī)構(gòu) ?委員會(huì)管理

31、的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制四、組織(zzh)工作的根本(gnbn)原理(yunl)P183* 作業(yè)(zuy)思考題：1、什么是組織工作(gngzu)？它包括哪些內(nèi)容？2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？4、如何有效地授權(quán)？5、實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原那么？7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門(mén)化類型。職務(wù)說(shuō)明書(shū)Y201職務(wù)名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理 部 門(mén)：市場(chǎng)部直接上司：營(yíng)銷副總經(jīng)理 直接下屬人員：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場(chǎng)

32、信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門(mén)管理。工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。工作職責(zé)：1根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案； 2負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督； 3直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門(mén)的關(guān)系的建立，并催促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)包括和單位與個(gè)人的建立、維護(hù)與開(kāi)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告； 6 根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，方案、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開(kāi)展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活

33、動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。 7 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承當(dāng)客戶接待工作； 8 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳方案的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 9 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 11 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。 12 負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核； 13 在本部門(mén)人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議； 14 批準(zhǔn)本部門(mén)員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格：1教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2工作經(jīng)驗(yàn)：從事?tīng)I(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上

34、3特殊技能和能力：思維活潑，富有創(chuàng)意；良好人際交往能力和表達(dá)能力； 4個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開(kāi)朗，熱愛(ài)交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1工作時(shí)間： 每天8小時(shí) 2加班要求： 有時(shí)需要加班 3該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 ：耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商(chngshng)。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供給(gngj)商和制造(zhzo)公司，1991年到1992年度(nind)，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中(qzhng)3/4來(lái)自旅游鞋的銷售，純利潤(rùn)高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬(wàn)美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模

35、塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門(mén)去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛(ài)爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等本錢更低的國(guó)家。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成

36、品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例：制定得良好的方案，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是適宜的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再適宜。格里Gerry和莉洛?利茲LiLo Leeds是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所效勞的市場(chǎng)計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健

37、提供了公司成長(zhǎng)的充足時(shí)機(jī)。但是，假設(shè)利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。 他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比方，想要見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反響的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理

38、都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)那么負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額到達(dá)近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。 返回！案例：要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是(dnsh)，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊John A?Young，卻贏得了妙計(jì)(mio j)致勝的聲譽(yù)。在1990年初，楊開(kāi)始(ki

39、sh)認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過(guò)程。他聽(tīng)說(shuō)，公司在開(kāi)發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果使開(kāi)發(fā)過(guò)程延期了一年多。惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部(nib)委員會(huì)，不僅增加了本錢(bn qin)，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比方，僅僅為公司開(kāi)發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問(wèn)題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)

40、責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)伍。 結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了40%。 返回！習(xí)題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程工程合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？ A總經(jīng)理至少應(yīng)該承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)

41、用人不當(dāng)與催促檢查失職的責(zé)任。 B總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承當(dāng)完全的責(zé)任。 C假設(shè)總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，那么也可不必承當(dāng)談判失敗的責(zé)任。 D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒(méi)有責(zé)任。 第五章 人員配備確定(qudng)了方案(fng n)和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否(nn fu)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。一、人力(rnl)資源管理人力資源 招聘(zhopn) 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長(zhǎng)與開(kāi)展的時(shí)機(jī)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說(shuō)明書(shū)可以提升、經(jīng)過(guò)培養(yǎng)可提升、根本勝任、不勝任等未來(lái)評(píng)價(jià)：依

42、據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織開(kāi)展戰(zhàn)略等確定未來(lái)需要量。確定規(guī)劃方案：二、選 聘1選聘的依據(jù) 1職位的要求：職務(wù)分析- 職務(wù)說(shuō)明書(shū) 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求出差 職務(wù)的相對(duì)重要性： -比擬法通過(guò)關(guān)鍵職位 -職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 -判斷時(shí)距法賈克斯：解決問(wèn)題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，那么該職位越重要。2素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力； 規(guī)劃決策能力 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第?關(guān)于能力與奉獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于

43、經(jīng)驗(yàn)與年齡結(jié)構(gòu)：2選聘途徑1外部招聘 - 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，防止近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情升遷無(wú)望2內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：易全面(qunmin)考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)；能較快勝任，迅速開(kāi)展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事(tng sh)不滿；近親繁殖不良風(fēng)氣得以繼承(jchng)發(fā)揚(yáng)；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部(nib)提升除非內(nèi)部人選(rnxun)缺乏；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是適宜的，如中、高級(jí)營(yíng)銷管理人員。3選聘的程序

44、、方法 1 粗選：申請(qǐng)表、面談 2 測(cè)試：智力、性向、能力 3 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 適用于內(nèi)部提升 4 體格檢查： 5 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承當(dāng)責(zé)任，選人是其根本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。人事部門(mén)只是提出建議或推薦。4甄選的手段替代物 ?申請(qǐng)表： 履歷調(diào)查 ?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。 ?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。一致性？ ?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī) 失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng)人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用

45、途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。1確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績(jī)對(duì)組織目標(biāo)的奉獻(xiàn) - “回憶性2提薪： 業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 -“展望性預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用3職務(wù)調(diào)整保存、調(diào)動(dòng)、解聘等： 適應(yīng)性考察素質(zhì)、智力、能力等4晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的局部。 全面評(píng)價(jià)素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等5績(jī)效反響：反映組織對(duì)自己工作的成認(rèn)程度及今后努力方向。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。6培訓(xùn)的依據(jù)：7發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問(wèn)題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向?？荚u(píng)的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等 2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想

46、象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。 注：把個(gè)人努力與部門(mén)成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。 成績(jī) = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 考評(píng)的方式：3600考核 自我考評(píng)： 上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問(wèn)題能力 同事考評(píng)相關(guān)部門(mén)考評(píng)：協(xié)作精神 下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、比照排序法等。考評(píng)的要求： ?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、

47、年、任期 ?考評(píng)結(jié)果反響： 反響給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、開(kāi)展能力；為組織開(kāi)展準(zhǔn)備干部 維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的時(shí)機(jī) 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象產(chǎn)生提升過(guò)頭 輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功唯上不唯下？“快車匯報(bào)、總結(jié)群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值表達(dá)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績(jī)是根底選擇

48、一個(gè)權(quán)力影響大的部門(mén)作業(yè)思考題：1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？2、為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？3、為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來(lái)，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？5、說(shuō)到底，物色最適宜的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門(mén)的職責(zé)。你是否贊成這一說(shuō)法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)(ln do)工作一、概 述1、什么(shn me)是領(lǐng)導(dǎo)工作？ 指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)(shxin)組織目標(biāo)的過(guò)程。 ?實(shí)質(zhì)(shzh)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)(ln do)工作的三要素

49、：領(lǐng)導(dǎo)工作 = 領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境 ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)根底上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領(lǐng)導(dǎo)那么是一種影響力，使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用1指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。2協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致3鼓勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，鼓勵(lì)工作熱情。3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來(lái)源： 1正式的權(quán)力 - 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強(qiáng)制權(quán)：

50、與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)?yè)Q取下屬的遵從。 職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 2非正式的權(quán)力 - 威信 ：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò) 1、概念 信息交流的過(guò)程。消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等 完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反響 反響 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體渠道。 - 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的

51、信息與發(fā)出者根本一致。 有效的溝通 意見(jiàn)一致！ - 爭(zhēng)論 2、溝通的方式 口頭方式：交流深入、反響及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過(guò)多人那么易失真。 書(shū)面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反響、文字表達(dá)要求高。 非語(yǔ)言文字方式：手勢(shì)、表情、語(yǔ)調(diào)、符號(hào)紅綠燈等。 電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院(yyun)的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班(zh bn)主管及115名注冊(cè)護(hù)士(h shi)和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)(y )極大的錯(cuò)誤。 Jenny大約(dyu)早上6:05來(lái)到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士要下夜班的和即將上

52、早班的正三三兩兩聚在一起劇烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來(lái)時(shí)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來(lái)她們所說(shuō)的不像是贊賞之辭。 Jenny來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來(lái)。迪直言不諱地說(shuō)：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂?！鞍l(fā)生了什么事？，Jenny問(wèn)道：“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！翱赡阏f(shuō)了些什么？，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們

53、目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問(wèn)。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打 告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢(shì)中，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)員工的士氣如此低落。Jenny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說(shuō)二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然(xinrn)未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞她的這一信息是不適宜(shy)的。有時(shí)(yush)以書(shū)面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過(guò)頭來(lái)反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣(yy

54、ng)，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來(lái)傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法(fngf)來(lái)傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無(wú)疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。3、溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開(kāi)溝通，每件事都離不開(kāi)溝通。 決策前 - 得到信息 決策后 - 有效執(zhí)行；最好的想法、最優(yōu)秀的方案，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)施 美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)調(diào)

55、查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！4、正式溝通： 按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 - 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要信息、情感、友誼、思想交流。 優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 - 正本清源 制止流言的唯一手段 - 澄清事實(shí) 防止使員工過(guò)分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。5、溝通中障礙

56、1主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 2客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長(zhǎng)中間層次太多。 3溝通方式的障礙：語(yǔ)言方面、信息模糊混亂、方式不當(dāng)如在大會(huì)上通知每人做一大串事情。 4信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì) 即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。 需要 動(dòng)機(jī) 行為 ?有沒(méi)有鼓勵(lì)，效果大不相同 - 工作績(jī)效 = 能力 鼓勵(lì)水平 警覺(jué)性試驗(yàn)：區(qū)分光強(qiáng)變化誤差：試驗(yàn)組8次； 比照組24次 威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的2030%可保住飯碗； 充分鼓勵(lì)后，可到達(dá)8090% ?選擇的鼓勵(lì)方式不同，效果也大不相同案例1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友

57、誼(yuy)卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長(zhǎng)來(lái)制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開(kāi)創(chuàng)更美好的未來(lái)。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有(yngyu)員工12名，但年均利潤(rùn)(lrn)已超過(guò)10萬(wàn)美元。1993年3月，Tina決定讓員工(yungng)共享公司的成功。她宣布，在即將來(lái)臨的6、7、8三個(gè)月中，友誼卡片(kpin)公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30

58、歲，而年均收入為35000美元，這已超過(guò)本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對(duì)于她自己來(lái)說(shuō)，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無(wú)疑問(wèn)將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。不過(guò)Tina十分開(kāi)朗，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？ - 6只手舉了起來(lái)，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？ - 另外的6只手舉了起來(lái)。 鼓勵(lì) 一對(duì)人的認(rèn)識(shí) 1、“經(jīng)濟(jì)人假設(shè) - X理論 麥格雷戈提出， 觀點(diǎn)：P330 - 泰羅制 對(duì)策：“胡蘿卜加大棒2、“社會(huì)人假設(shè) 霍桑試驗(yàn)中提出。 觀點(diǎn)：P331 對(duì)策：重

59、視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感3、“自我實(shí)現(xiàn)的人假設(shè) - Y理論 馬斯洛提出， 觀點(diǎn)：P332 對(duì)策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。4、“復(fù)雜人假設(shè) - 超Y理論 60年代末70年代初， 觀點(diǎn)：P333 對(duì)策：權(quán)變理論二鼓勵(lì)(gl)理論(lln)1、馬斯洛的需要(xyo)層次論 美國(guó)(mi u)心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著?人的動(dòng)機(jī)(dngj)理論?一書(shū)中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次： 生理需要：衣、食、住等根本生存需要平安需要：對(duì)人身平安、生活工作保障的需要物買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；社交需要；友情需要；歸屬需要 尊重需要：

60、自尊有信心、有能力勝任會(huì) 他尊地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。 低一級(jí)需要得到根本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。衣食足，知榮辱 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。 生理 平安 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn) 我國(guó)明朝一位文人： 終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無(wú)田地少根基；買到田園多廣闊，出入無(wú)船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就鼓勵(lì)論David C?McCleland 認(rèn)為：人除了生理