娃哈哈集團營銷策略研究

1、.：.； * * * * 大 學(xué)畢 業(yè) 設(shè) 計 題 目： 娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略研討 院、 系： 姓 名： 指點教師： 系 主 任： 年 月 日- PAGE III -娃哈哈集團的銷戰(zhàn)略研討摘要進入二十一世紀(jì)以來，我國的民營企業(yè)開展迅速，軟飲料行業(yè)昌盛是民營企業(yè)昌盛的一個縮影。在這一市場上，作為國內(nèi)飲料企業(yè)的娃哈哈應(yīng)如何制定有效的管理和營銷戰(zhàn)略，提高公司管理效率以及產(chǎn)品的市場占有率是企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的課題。本文以娃哈哈公司為對象，針對管理和營銷任務(wù)中的實踐情況，綜合運用SWOT分析方法以及品牌延伸等相關(guān)管理和營銷實際，經(jīng)過對公司內(nèi)外部環(huán)境分析，識別出公司面臨的時機與要挾以及相對于競爭對手的優(yōu)勢、

2、優(yōu)勢，最終提出公司的管理戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的改良方向。本論文共包括四個部分，其中第一部分主要就論文選題的背景及意義、國內(nèi)外研討現(xiàn)狀和研討思緒進展簡要闡明；第二部分就娃哈哈集團開展演化之路與戰(zhàn)略定位進展論述及梳理；第三部分運用SWOT分析對公司的管理方式與營銷方式行了詳盡的分析；第四部份是對娃哈哈集團管理戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略改良提出建議。本文系統(tǒng)地構(gòu)建了娃哈哈集團的管理體系和營銷體系，其中既有管理方式和營銷方式分析框架，也有明確的改良方向，可以為飲料行業(yè)乃至快速消費品企業(yè)管理戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略制執(zhí)行提供參考。關(guān)鍵詞 管理戰(zhàn)略；營銷戰(zhàn)略；娃哈哈集團Research on the Marketing Strate

3、gy of Wahaha GroupAbstractEnter the twenty-first century, Chinas private enterprises developed rapidly. Soft drinks industry prosperity is the example of the prosperity of private enterprises. In the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective man

4、agement and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governance and product market share ,managers should be concerned about the issue.that paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as well as brand extensi

5、on and other related management and marketing theory, through the companys external and internal environment analysis, has identified the opportunities and threats, advantages and disadvantage compared to competitors the company face with, finally decide the improving direction of management strateg

6、y and marketing strategy.that paper includes seven parts. The first part, on the main topics of the papers background and meaning, research condition at home and abroad and study ideas for a brief description; The second part, descript the road of Wahaha Group development and the strategic positioni

7、ng. The third part, used Z theory and SWOT analysis to analysis the managing situation and marketing situation; The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth part, by drawing on relevant experience at home and abroad to get inspiration.

8、The sixth part, make recommendations to improve management strategy marketing strategy of Wahaha Group. The seventh part is the conclusion of that thesis, which summarized the practical problems the paper solved by application of the theoretical knowledge and other problems which still need further

9、study and discussion.that paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, just as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry en

10、terprises marketing strategy formulation and implementation.Keywords Management strategy； Marketing strategies； Soft drink；Wahaha Group- PAGE IV -目錄摘要 = * ROMAN IAbstract = * ROMAN II TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc 第章 緒論 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 研討背景 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 研討目的及意

11、義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 國內(nèi)外研討現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 國外研討現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 國內(nèi)研討現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 研討內(nèi)容及研討方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 娃哈哈集團開展演化與戰(zhàn)略定位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團開展演化之路 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .

12、背景分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 演化之路 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團戰(zhàn)略定位 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團概述 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團戰(zhàn)略定位及分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略分析及制定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 營銷戰(zhàn)略分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc

13、. SWOT分析框架 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略SWOT分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略制定 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第章 娃哈哈集團營銷對策實施 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . A治理轉(zhuǎn)型期管理方式弊端 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 品牌延伸方式弊端 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc . 聯(lián)銷體銷售方式弊端 PAGEREF _Toc

14、 h HYPERLINK l _Toc . 娃哈哈集團營銷對策及建議 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 結(jié)論 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 致謝 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 參考文獻 PAGEREF _Toc h - PAGE 23 -緒論研討背景我國民營企業(yè)在改革開放后，經(jīng)過二十多年的開展，曾經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。世紀(jì)年代以來，民營經(jīng)濟成為中國經(jīng)濟增長的重要力量。民營企業(yè)的蓬勃開展，對推進我國經(jīng)濟開展和完善我國的經(jīng)濟體制改革具有非常重要的意義。然而，據(jù)有關(guān)人士預(yù)測，中國民營企業(yè)有%將在

15、五年內(nèi)破產(chǎn)，有%將在十年內(nèi)消逝，就目前而言，我國民營企業(yè)的平均壽命只需.年。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授以為，民營企業(yè)迅速消亡的緣由在于缺乏有效的組織建立，沒有建立職業(yè)化的管理隊伍。這其實指出了我國民營企業(yè)的一大“軟肋，即草根出生的民營企業(yè)家極少將現(xiàn)代化的管理理念交融入企業(yè)管理之中。而歷經(jīng)數(shù)年開展而基業(yè)長青的民營企業(yè)無疑是其他同輩俯視的范本。研討目的及意義在中國的飲料市場上，“娃哈哈已成為一個著名的品牌。它年由個人靠萬元起家，經(jīng)過近二十年的開展，由一個默默無聞的小廠，現(xiàn)已開展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料消費企業(yè)，躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強之列。草根出生宗慶后無疑是現(xiàn)階段出色

16、民營企業(yè)家的縮影。 本文將經(jīng)過對娃哈哈集團管理與營銷的優(yōu)劣分析，討論娃哈哈集團如何根據(jù)本身實踐情況，制定有效的管理營銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的保證措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。本論文主要的研討意義在于：對娃哈哈集團的管理與營銷任務(wù)開展有一定的指點作用。為其他民營企業(yè)管理營銷戰(zhàn)略制定提供參考。國內(nèi)外研討現(xiàn)狀國外研討現(xiàn)狀在世界經(jīng)濟開展過程中，制造業(yè)的運營思想出現(xiàn)了三次階段性演化，第一階段為古典消費管理階段；第二階段為市場營銷管理階段；第三階段為消費戰(zhàn)略管理階段。很難在時間上將三個階段很清楚地劃分，但演化的規(guī)律確實是普遍存在的。第一階段：古典消費階段。這一階段出如今工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟開展的前期階段。這段時間不

17、斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)消費得到飛速開展。人口的增長、市場的不斷擴展也加速了開展的趨勢，在這種環(huán)境中，企業(yè)的中心義務(wù)是經(jīng)過添加投資擴展消費規(guī)模來獲得規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不斷采用最新的技術(shù)和工藝，企業(yè)的中心義務(wù)就是技術(shù)管理。在這種運營觀念指點下，消費在為企業(yè)的中心職能部門，其任務(wù)目的是經(jīng)過對消費資源的分配和運用，不斷提高消費率，降低本錢。消費管理采用的政策包括：高度自動化、大消費批量、大型消費設(shè)備、自動流水線、作業(yè)高度專業(yè)化、集權(quán)管理方式。第二階段：營銷管理階段。世紀(jì)年代，營銷學(xué)的開展趨于成熟，這種運營理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。營銷實際以為傳統(tǒng)管理哲學(xué)己難于應(yīng)付變幻莫測、日趨猛烈的商業(yè)

18、競爭，由于它無視人的存在，冷漠無情，將顧客的需求置之不理；必需將企業(yè)的運營理念從消費觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷觀念轉(zhuǎn)移到營銷觀念上來。營銷實際假設(shè)人的愿望和需求是豐富多彩的，經(jīng)濟的停滯不前不是由于人們得到了過多的滿足或停頓了愿望而產(chǎn)生的，而是由于企業(yè)運營機制呵斥的。它強調(diào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于順應(yīng)新的市場需求。營銷觀念的中心是：留意察看不斷變化的消費者需求、強調(diào)公司的產(chǎn)品、效力和分銷分式，以滿足新的需求。在企業(yè)的組織機構(gòu)中，營銷活動居于中心位置，其它活動，比如消費、人事、財務(wù)居于支持位置。第三階段：消費戰(zhàn)略管理階段。六、七十年代，美國制造業(yè)在國際競爭中失去領(lǐng)先位置。美國學(xué)者經(jīng)過對日本企業(yè)和美國企業(yè)的對

19、比研討發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的取勝之道在于注重消費戰(zhàn)略管理，這正是美國企業(yè)的弱點。由此消費戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運而生。這種管理哲學(xué)以為企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的內(nèi)功能否扎實，即能否獲得質(zhì)量優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、可靠性優(yōu)勢、靈敏性優(yōu)勢和本錢優(yōu)勢。該實際以為必需從戰(zhàn)略高度對各項消費活動進展管理，消費戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。把消費管理的目的同企業(yè)的目的結(jié)合起來，以為消費目的決不僅僅是本錢和效率，而是開展消費的競爭要素。把質(zhì)量、速度、靈敏性、可靠性、本錢作為組織目的。采用的政策包括：留意開發(fā)高績效的產(chǎn)品、運用TQC提高產(chǎn)質(zhì)量量、MRP與JIT的運用建立供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、消費柔性的提高、員工技藝的培訓(xùn)、售后效力的提高，不斷采用新技術(shù)

20、，尤其是經(jīng)過計算機信息技術(shù)的運用把消費各項活動有機整合起來CIM。由此可見，消費戰(zhàn)略管理實際同傳統(tǒng)消費觀念有很大區(qū)別。國內(nèi)研討現(xiàn)狀營銷戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于世紀(jì)年代的美國。由于中國的市場經(jīng)濟建立相對滯后，企業(yè)的市場化行為開展緩慢，故而對營銷戰(zhàn)略的研討和運用比較落后。年甘碧群教授在其出版的營銷管理前沿叢書中提出，在研討最近數(shù)年間的研討成果時，發(fā)現(xiàn)近年來我國營銷管理學(xué)者們的思想突破和創(chuàng)新思緒。從差別化營銷到定制化營銷，從滿足市場需求轉(zhuǎn)為發(fā)明市場新需求，從管理營銷組合到管理客戶關(guān)系，從單向營銷到互動營銷，從對抗競爭到協(xié)作競爭，營銷管理研討不斷突破舊有框架，力圖順應(yīng)市場變化的要求，對指點企業(yè)實際，建立競爭優(yōu)勢

21、具有艱苦意義。而競爭營銷理念那么是由楊保軍、楊斌在年中國文聯(lián)出版的中初次提出的概念，其后，在其年月出版的一書中，以為競爭營銷即是在競爭市場中企業(yè)積累營銷資源、培育營銷才干、以競爭的思想和方式思索營銷戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)術(shù)和營銷戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)營銷競爭力提升的過程。而張偉志出版的一書中那么提到競爭營銷源于在企業(yè)營銷活動中獲得的不同于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而這些事情對于消費者是很重要的，假設(shè)把許多小的優(yōu)勢結(jié)合起來，那么企業(yè)就具有了充溢潛力的競爭優(yōu)勢。有了競爭優(yōu)勢，企業(yè)就有了贏的才干。研討內(nèi)容及研討方法本論文經(jīng)過對娃哈哈集團公司開展歷程、營銷戰(zhàn)略的深化分析，找到企業(yè)本身的優(yōu)勢和弱點，明確面臨的時機和要挾，力圖較

22、為系統(tǒng)和科學(xué)地改良其營銷戰(zhàn)略，為未來的營銷開展指明方向。本論文主體由四個部分構(gòu)成。第一部分主要就論文選題的背景、目的及意義、國內(nèi)外研討現(xiàn)狀和研討內(nèi)容及方法進展簡要闡明。第二部分就娃哈哈集團開展演化以及戰(zhàn)略定位進展論述及分析。第三部分對公司主要營銷戰(zhàn)略進展論述，經(jīng)過SWOT詳盡分析其營銷方式。第四部分就娃哈哈營銷指出對策與建議。娃哈哈集團開展演化與戰(zhàn)略定位娃哈哈集團開展演化之路背景分析從年國家開場實施社會主義改造運動到年，他們整個國家被納入到高度集中的社會主義方案經(jīng)濟體制當(dāng)中，社會流動顯得步履維艱。年以來，隨著我國的經(jīng)濟構(gòu)造由單一的公有制國有和集體經(jīng)濟構(gòu)造向公有制為主體、多種經(jīng)濟成分共同開展的經(jīng)

23、濟構(gòu)造的轉(zhuǎn)化，社會流動加快，個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟在我國社會獲得生存和開展。年來，經(jīng)過改革開放，我國實現(xiàn)三個宏大的轉(zhuǎn)機：一是從高度集中的方案經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變；二是從封鎖半封鎖的社會向全方位開放的社會轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向根本小康的轉(zhuǎn)變。伴隨著改革開放的深化開展、社會的宏大轉(zhuǎn)機，民營經(jīng)濟在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速開展。民營經(jīng)濟領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。在民營經(jīng)濟從荒蕪到昌盛的過程中，一大批民營企業(yè)家的命運改動相生相伴。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在年前大多都是默默無聞的。年前的年，新希

24、望集團的劉永好，才歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機械工業(yè)管理干部學(xué)校當(dāng)物理教師；柳傳志，這年歲的他只是一名工程技術(shù)員，照舊在中國科學(xué)院計算機研討所里忙碌著，還在為本人的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團的董事長宗慶后的母親退休，歲的長子宗慶后終于終了了在舟山勞動農(nóng)場年的填海和曬鹽的任務(wù)，回老家杭州“頂職，成為了杭州農(nóng)工校辦紙箱廠的業(yè)務(wù)員，其實就是推著三輪車賣冰棍，賣作業(yè)本。詳細(xì)到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業(yè)認(rèn)識到商業(yè)行為的精彩表現(xiàn)。與此同時，創(chuàng)業(yè)前期長時間的草根生存，從無到有的發(fā)明過程，從小到大的開展過程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨特的氣質(zhì)特征。演化之

25、路娃哈哈集團的開展演化之路，可以以時間為坐標(biāo)，分為以下幾個階段。艱苦創(chuàng)業(yè)年，娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈開創(chuàng)人宗慶后帶著兩名退休教師，靠著萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開場了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為他人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)消費以中醫(yī)食療“藥食同源實際為指點思想、處理小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，獲得了確切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃飯就是香的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。年，創(chuàng)業(yè)只需三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇觀開場引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注歷史轉(zhuǎn)機年在杭州市政

26、府的支持下，僅有多名員工但卻有著多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，決然以萬元的代價有償兼并了有萬多平方米廠房、多名員工，并已資不抵債的全國罐頭消費骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐漸開場步入規(guī)模運營之路。西部之光年，娃哈哈投身對口援助三峽庫區(qū)移民建立，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉翻開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口援助企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)強。年以來，在西進涪陵的勝利根底上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困

27、區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等省市建立了余家控股子公司，均獲得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟開展的“火車頭，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，開展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，獲得了雙贏，到達了互惠互利的目的。娃哈哈的對口援助、對口扶貧任務(wù)遭到黨中央、國務(wù)院的一定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等指點同志先后蒞臨視察。戰(zhàn)略協(xié)作年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)運營管理，一次性引進外資萬美圓，先后從德國、

28、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進程度的消費流水線，經(jīng)過引進資金技術(shù)，開展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速開展的快車道。挑戰(zhàn)兩樂年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到本人羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進展競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人本人的可樂娃哈哈非?？蓸?，在飲料界自動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自年月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超萬噸，與可口可樂、百事可樂構(gòu)成三足鼎立之勢，突破了非常可樂推出市場時一些人的“非?？蓸?，非死不可，“非?？蓸罚浅？尚Φ念A(yù)言，也突破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了寬廣民族品牌參與國際競爭的勇氣和自信心。非常

29、可樂的開發(fā)、推行勝利進一步穩(wěn)定了娃哈哈的開展基石，提高了娃哈哈的知名度和佳譽度，為娃哈哈的新世紀(jì)開展開辟了嶄新的領(lǐng)域。多元開展年，娃哈哈繼續(xù)秉承為寬廣中國少年兒童帶去安康和歡樂的企業(yè)目的，選擇了與孩子們生活、生長嚴(yán)密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)開展的起點。引進歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保規(guī)范組織消費，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)運營的自信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)開展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了根底。達娃之爭經(jīng)過數(shù)年高速開展，娃哈哈集團曾經(jīng)成為中國最

30、大的食品飲料消費企業(yè)。年，達能提出以億元人民幣的低價強行收買娃哈哈旗下一切非合資公司%的股權(quán)。理由是：在最初合資家公司時，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈這一品牌只能歸合資企業(yè)一切，其他企業(yè)不得運用。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達能直到今天的對耗局面。年月日，杭州市中級人民法院下達了終審裁定書，娃哈哈達能之爭的焦點問題娃哈哈商標(biāo)歸屬權(quán)似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標(biāo)歸，贏的了最關(guān)鍵的一局。但達能并沒有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的項仲裁懇求。達能娃哈哈之爭對娃哈哈集團公司影響宏大，與達能長期對耗，耗費的本錢宏大。但耗費的同時，娃哈哈的民族品牌籠統(tǒng)深化人心。娃哈哈集團戰(zhàn)略定位娃哈哈集團概述

31、娃哈哈集團公司目前為中國最大的食品飲料消費企業(yè)，全球第五大飲料消費企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這家跨國公司。娃哈哈集團公司將本人定位于“全方位飲料公司。娃哈哈集團公司在全國個省市建有余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的一切省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)。娃哈哈集團公司主要從事食品飲料的開發(fā)、消費和銷售，主要消費含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近個種類的產(chǎn)品。年，娃哈哈集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入億元，年，實現(xiàn)營業(yè)收入億元，年，實現(xiàn)營業(yè)收入億元，年第一季度，實現(xiàn)營業(yè)收入億元。娃哈哈集團在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等

32、目的上已延續(xù)年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具開展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團公司獲得的主要榮譽包括：國務(wù)院家國家重點企業(yè)、中國企業(yè)強，延續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)，延續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技提高優(yōu)秀企業(yè)，全國質(zhì)量管理先進企業(yè)，全國實施杰出績效方式先進企業(yè)，全國對口援助三峽工程移民任務(wù)先進單位，全國東西扶貧協(xié)作先進集體，中國企業(yè)管理出色奉獻獎，中國企業(yè)信息化強，全國首批“守合同、重信譽企業(yè)，全國工商企業(yè)信譽評級AAA級信譽單位，延續(xù)五年獲中國“最受尊崇企業(yè)稱號，“娃哈哈為中國著名商標(biāo)。年，娃哈哈集團共實現(xiàn)營業(yè)收入億元，利稅億元，上繳稅金億元；年，共實現(xiàn)營業(yè)收入

33、億元，利稅億元，上繳稅金億元，分別比上年增長%，%和%，尤其是營養(yǎng)快線，由年的億猛增到年的億；年，在全球金融危機影響之下，娃哈哈依然堅持了快速增長，完成飲料產(chǎn)量萬噸，占全國飲料總量的%，實現(xiàn)營業(yè)收入億元，比上年增長.%；年一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入億元、利稅億元，同比分別增長.%和.%，均創(chuàng)下年來單季最大增幅。娃哈哈創(chuàng)建年來一直堅持著年平均增長%以上的開展速度。娃哈哈集團戰(zhàn)略定位及分析娃哈哈集團消費銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近個種類的產(chǎn)品，娃哈哈集團所消費的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)

34、品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到%。且從年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。作為消費品市場上作為活潑的領(lǐng)域之一，飲料市場正閱歷著新的變化，機遇和挑戰(zhàn)并存。我國飲料市場的主要開展趨勢為：、飲料市場的需求將堅持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化的細(xì)分市場格局；、消費者的“偏好構(gòu)造任然不穩(wěn)定，成熟的消費構(gòu)造尚未構(gòu)成，風(fēng)險與時機并存；、新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費的分流，加劇市場競爭，縮短產(chǎn)品的生命周期；、“諸侯紛爭和國際飲料業(yè)巨頭的市場浸透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊沿利潤率遞減；、競爭的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實力雄厚者方能立于不敗之地。娃哈哈的戰(zhàn)略開展歷經(jīng)三

35、個階段，經(jīng)過前兩個階段的探求，現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位相對成熟。年代末期到年代初期，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于市場細(xì)分，推出兒童口服液，開辟乳酸飲料市場，推出果奶。年代中期至年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團調(diào)整思緒?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。結(jié)合我國飲料市場的開展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇?？偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位，跟進中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與

36、開發(fā)、上市速度和節(jié)拍的把握，值得自創(chuàng)。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，那么值得反思。模擬跟進，是娃哈哈戰(zhàn)略中的中心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進型產(chǎn)品。但僅僅跟進戰(zhàn)略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品可以后來居上。跟進中創(chuàng)新，既減少市場風(fēng)險，同時又差別化創(chuàng)新開展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進戰(zhàn)略的真正中心。雖然娃哈哈的跟進戰(zhàn)略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售奉獻占比并不高。占高銷售額的、利潤奉獻大的都是搶先入市的創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)年娃哈哈純真水的勝利，主要靠“搶先入市，搶先傳播，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼勝利推出的“爽歪

37、歪、“營養(yǎng)快線那么是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市曾經(jīng)三年了，目前還沒有強有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個月內(nèi)完成，跟進速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點推行產(chǎn)品，只需宗慶后一聲令下，依托多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)拍，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)拍不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。普通而言，縱觀娃哈哈的開展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個產(chǎn)品，這樣企

38、業(yè)有時間，有精神，有資源，勝利的概率比較大。與此同時，娃哈哈并沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進維護、提升產(chǎn)品/品牌的開展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決議。雖然，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的熱情，但卻不一定有維護產(chǎn)品的心思。但娃哈哈高度集權(quán)的管理方式?jīng)Q議，面臨八大類，近個品項的產(chǎn)品的開展、維護管理，宗慶后一定也是力不從心。如今，某些產(chǎn)品的危機曾經(jīng)顯現(xiàn)。高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決議了宗慶后的絕對權(quán)威與鐵腕政策。在運營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種指點風(fēng)格確實具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的買賣本錢，提供做出大刀闊斧運營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡能夠多的原始資本。但當(dāng)公

39、司進入生長、成熟期，在市場競爭更為猛烈、對企業(yè)指點者的要求更高、組織更需求團隊協(xié)作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司開展的妨礙。娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略分析及制定營銷戰(zhàn)略分析SWOT分析框架安德魯斯在Concept of Corporate Strategy一書中初次提出：公司應(yīng)具有獨特的競爭力。為此他發(fā)明了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強項、弱項、機遇和要挾。安德魯斯以為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略構(gòu)成艱苦影響，企業(yè)經(jīng)過對這四方面的深化分析會對本身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認(rèn)識，而戰(zhàn)略構(gòu)成過程實踐上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進展匹配的過程，這種匹配可以使企業(yè)內(nèi)部的強項和弱項與企

40、業(yè)外部的時機和要挾相協(xié)調(diào)。不斷以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的實際根底。SWOT分析法是一種綜合思索企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種要素并進展系統(tǒng)評價，從而選擇最正確運營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢Strengths，W是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢Weaknesses，O是指企業(yè)外部環(huán)境的時機Opportunities，T是指企業(yè)外部環(huán)境的要挾Threats。在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢-時機SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揚企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部時機的戰(zhàn)略。一切的管理者都希望本人的企業(yè)處于這樣一種情況，即可以利用本人的內(nèi)部優(yōu)勢

41、去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的時機。企業(yè)通常采用WO、ST或者WT戰(zhàn)略而到達可以采用SO戰(zhàn)略的情況。當(dāng)企業(yè)存在艱苦弱點時，它將努力抑制這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當(dāng)企業(yè)面臨宏大要挾時，它將努力逃避這些要挾以便集中精神利用時機。優(yōu)勢時機WO戰(zhàn)略的目的是經(jīng)過利用外部時機來彌補內(nèi)部優(yōu)勢。適用于這一戰(zhàn)略的根本情況是：存在一些外部的時機，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點妨礙著它利用這些外部時機。優(yōu)勢要挾ST戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢逃避或者減輕外部要挾的影響。優(yōu)勢要挾WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部優(yōu)勢同時逃避外部環(huán)境要挾的防御性的戰(zhàn)略。在運用SWOT組合分析方法的過程中，有機的將企業(yè)內(nèi)部和外部要素結(jié)合起來通常是很困難

42、的，在組合過程中，要求要有很好的判別力和洞察力，而且對于同一個企業(yè)是沒有規(guī)范答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。在競爭猛烈的市場中，沒有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn)略是致命的。SWOT分析其過程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實力和弱點。其目的又可以歸納為把關(guān)鍵性的時機和要挾突現(xiàn)出來，同時經(jīng)過對環(huán)境變化順應(yīng)才干的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢和優(yōu)勢。SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多要素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以表達，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的要素很多，關(guān)鍵要素的選擇能否合文科學(xué)，對戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的要素在未來的環(huán)境中會發(fā)生改動，如只用如今所處的相關(guān)要素進展分析，會對

43、戰(zhàn)略的選擇不利。娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略SWOT分析娃哈哈集團的競爭優(yōu)勢如下：良好的品牌信譽。從年開場，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。憑仗產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈年間生長為我國飲料行業(yè)的“超級航母，其年產(chǎn)量占到全國總量的六分之一，具有舉足輕重的位置。從年開場，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤等各項經(jīng)濟目的延續(xù)年位居中國飲料行業(yè)首位，撐起“中國飲料十強的半壁江山，龍頭位置日益穩(wěn)定。良好的財務(wù)情況。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當(dāng)高。年第一季度的營業(yè)收入為億元。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)構(gòu)造更加合理。娃哈哈的財務(wù)情況良好，流動性極強。一定的開

44、發(fā)和創(chuàng)新才干。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場跟隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場指點者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實力的加強，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、消費技術(shù)工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研討的新品達多個，可迅速產(chǎn)品化的也有多個。在經(jīng)費投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的%作為開發(fā)經(jīng)費，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費達數(shù)億元。強大的研發(fā)體系、技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)開展的源動力。宗慶后強大的個人感召力。宗

45、慶后是一位極為強勢的指點，大權(quán)獨攬且開通。娃哈哈集團內(nèi)部高度集權(quán)和“家長制管理方式，以及宗慶后本人極強的商業(yè)敏感和稀有的商業(yè)判別力，培育了宗慶后的絕對權(quán)威。并由娃哈哈集團興盛不衰，在娃哈哈集團的員工以及經(jīng)銷商隊伍中，宗慶后擁有極為強大的個人感召力。遍及全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國個省，選擇了多家具有先進理念，較強經(jīng)濟實力，較高忠實度，能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎可以覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商結(jié)合銷售網(wǎng)絡(luò)。在一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的根底之上，娃哈哈建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐漸編織起了一個封鎖式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強了公司產(chǎn)品的快速浸透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。娃哈哈集團的中心優(yōu)勢為其遍及

46、全國的營銷網(wǎng)絡(luò)。宗慶后長時間浸潤于銷售之中。起家于校辦企業(yè)，長時間的草根生涯，使其對終端經(jīng)銷商感同身受；一年有天以上在全國各地奔走以關(guān)注市場，使其可以從宏觀方面更好地把握市場。經(jīng)過努力，娃哈哈構(gòu)建了極為強大的網(wǎng)絡(luò)營銷方式。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役等方法使散落的運營環(huán)節(jié)交融為一個強大而嚴(yán)密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。娃哈哈集團的競爭優(yōu)勢如下：企業(yè)的膨脹所帶來的管理復(fù)雜度的上升。娃哈哈集團多年高速開展，企業(yè)的膨脹速度極快。在企業(yè)規(guī)模日益壯大的過程中，管理半徑越來越寬，管理事務(wù)負(fù)荷添加。同時，企業(yè)開展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。城市營銷網(wǎng)

47、絡(luò)薄弱。娃哈哈現(xiàn)階段關(guān)注重點開場從鄉(xiāng)村市場向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。但娃哈哈的“聯(lián)銷體營銷方式網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在二三線城市，在一線城市并無優(yōu)勢，娃哈哈面臨重新開辟局面的現(xiàn)狀。品牌延伸所帶來的品牌籠統(tǒng)的模糊。過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后，在品牌建立、維護方面關(guān)注缺乏，以致于娃哈哈品牌中心價值不明。娃哈哈集團如今戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈這一主品牌的籠統(tǒng)模糊。與此同時，與達能關(guān)于品牌之爭訴訟仍未終了。娃哈哈集團推出“啟力品牌以備不時之需，進一步減弱了“娃哈哈品牌的影響力。宗慶后的個人瓶頸。不可否認(rèn)，娃哈哈集團的長時間興盛，曾經(jīng)證明從商業(yè)認(rèn)識到商業(yè)行為，宗慶后表現(xiàn)出色。但

48、宗慶后難以把企業(yè)的命運和個人的命運截然分開。高度集權(quán)的管理方式?jīng)Q議了宗慶后的一言九鼎，絕對權(quán)威是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷進。如今，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個人瓶頸直接影響娃哈哈集團的開展。娃哈哈集團的中心優(yōu)勢為宗慶后的個人瓶頸。確實，宗慶后曾經(jīng)用他二十多年來驕人的業(yè)績證明了他的優(yōu)秀。娃哈哈曾經(jīng)從昔日的一個校辦小廠開展為今天的飲料巨頭校辦言者，也大多是改革初期的掛靠行為，現(xiàn)實上娃哈哈從來都應(yīng)該只是宗的私人企業(yè)。假設(shè)一個企業(yè)家，當(dāng)其習(xí)慣于控制命令式的個人統(tǒng)治而不習(xí)慣制度化的管理時，未必就無法獲得井然有序的組織次序。但是，必需知道的是，個人牢牢控制組織的統(tǒng)治才干，僅僅證明了個人控制才干的嫻熟和

49、位置的穩(wěn)定，但卻不能自動地帶來組織利益的實現(xiàn)；假使他不能擺脫傳統(tǒng)的個人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，他就無法擺脫組織依賴個人的局面從而無法使組織的基業(yè)長青。從這個角度講，娃哈哈也只能屬于他們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。娃哈哈集團的時機如下：中國飲料市場的潛力宏大。改革開放年來，中國飲料產(chǎn)量呈幾何級數(shù)增長，新品日新月異、產(chǎn)質(zhì)量量不斷提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴展，知名品牌不斷成熟，外貿(mào)出口快速添加，科技創(chuàng)新成果突出，中國飲料行業(yè)在為百姓提供安康飲品、為國家奉獻稅收、帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展、為社會添加就業(yè)等方面獲得輝煌成就。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會估計，年我國飲料消費總量突破萬噸，是年的倍，年均增

50、幅達%。我國曾經(jīng)成為世界第二大飲料消費國。估計到“十一五期末，中國將成為世界第一飲料大國。各個細(xì)分市場尚未進入成熟期。飲料市場經(jīng)過多年的開展以后，各種產(chǎn)品層出不窮，各個細(xì)分市場紛亂繁雜。但隨著碳酸飲料日漸式微，果汁飲料伺機而動，細(xì)分市場格局會因此改動。外資大舉進入我國市場，會進一步改動細(xì)分市場。此外還有尚未開發(fā)的細(xì)分藍海，也會改動細(xì)分市場格局。消費者“偏好構(gòu)造的不穩(wěn)定導(dǎo)致許多市場營銷時機。數(shù)年來，伴隨著經(jīng)濟的快速開展，中國商品市場供應(yīng)富余、消費規(guī)模不斷擴展，消費構(gòu)造晉級明顯加快。消費者“偏好構(gòu)造隨著消費構(gòu)造晉級而改動。此外，中國流通體制改革不斷走向深化：專賣店、專業(yè)店、超級市場、便利店、百貨店

51、、折扣店等各種業(yè)態(tài)遍地開花，穩(wěn)定增長；鄉(xiāng)村現(xiàn)代化流通網(wǎng)絡(luò)不斷完善 ，并進入全面加速開展階段。這將進一步影響消費者的“偏好構(gòu)造。娃哈哈集團的主要時機為中國飲料市場潛力宏大。我國人均飲料飲用量遠遠低于世界平均程度。比如在果汁類飲料中，我國人均消費量很低。世界果汁的年人均消費量最高的個國家，平均消費量已到達.升，世界平均程度在升，而同期，中國果汁的年人均消費量不到升。隨著我國綜合國力的不斷提高，消費才干不斷調(diào)高，我國人均飲料飲用量并然大幅上揚，市場容量不斷擴展。娃哈哈集團假設(shè)把握得當(dāng)，將進入長時間的昌盛期。娃哈哈集團的要挾如下：國際大型飲料制造商把中國市場作為其重點市場。中國市場的宏大吸引力，外資大

52、舉進入，東方艾格高級分析師陳樹韋指出，-年將是我國軟飲料行業(yè)框架構(gòu)造重構(gòu)時期。最大飲料消費企業(yè)可口可樂的在華動態(tài)可以闡明國際大型飲料制造商對中國市場的關(guān)注度。可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心曾經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資萬美圓建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來年在華投資的一部分?？煽诳蓸饭究偛眉媸紫瘓?zhí)行官穆康泰表示，未來年，可口可樂公司將繼續(xù)在華投入億美圓，用以開辟新廠、建立分銷渠道以及市場銷售和產(chǎn)品研發(fā)等。這一數(shù)字超越可口可樂入華年來全部的投資總和。國內(nèi)各個細(xì)分市場的領(lǐng)先者積極地開辟全國市場。目前中國市場正在處于快速增長的階段，而國內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、一致、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)

53、的各家飲料公司也動作不斷，積極開辟全國市場，以爭取更大的市場份額。小型飲料制造商擁有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢。由于各地域之間地理、文化、政治、言語、風(fēng)俗、宗教的不同，消費者也表現(xiàn)出很大的差別性。不同區(qū)域經(jīng)濟開展程度的差別，影響著市場機制對區(qū)域經(jīng)濟開展的作用程度，也影響著區(qū)域市場的發(fā)育、開展，從而決議著不同區(qū)域的經(jīng)濟開展速度和程度。因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對于娃哈哈這樣的品牌，有一定的優(yōu)勢。娃哈哈集團的主要要挾于國外大型飲料商。國外大型飲料商經(jīng)過數(shù)年積淀，品牌、市場運作等諸多方面均非常成熟。此外，由于宗慶后以及娃哈哈起家于草根，對手的強大與本身才干、閱歷積淀有限，難免捉襟見肘。娃哈哈達能之

54、爭可以從一個側(cè)面闡明國外大型飲料商的要挾。經(jīng)過SWOT分析，不難看出，對娃哈哈最大的影響要素于競爭對手。面對競爭對手的強大實力，娃哈哈只需充分運用本身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢，才可以保證基業(yè)長青。娃哈哈現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位于品牌延伸，詳細(xì)操作方法為：跟進中創(chuàng)新，適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)。娃哈哈現(xiàn)階段采用的營銷戰(zhàn)略正是一種ST方向的競爭戰(zhàn)略。對于市場化起步遠落后于西方興隆國家的中國大陸民營企業(yè)來說，要創(chuàng)建一個富有競爭力、可和跨國公司同臺競技的企業(yè)是需求交學(xué)費的。這樣的學(xué)費無疑是昂貴的，以致于娃哈哈集團在與達能的紛爭中幾乎失去“娃哈哈這一著名二十年的優(yōu)良品牌。在這場競技中，跟進創(chuàng)新對于娃哈哈迅速做大企業(yè)規(guī)模，躋

55、身國際知名、國內(nèi)一流企業(yè)行列起到不容小覷的作用。跟進中創(chuàng)新，經(jīng)過產(chǎn)品的差別化與強大的營銷網(wǎng)絡(luò)獲得競爭優(yōu)勢，固然可以使企業(yè)存活下來。但不可逃避的是，跟進中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售奉獻占比并不高。占高銷售額的、利潤奉獻大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。年，娃哈哈憑著自主開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品-營養(yǎng)快線，創(chuàng)下“上市當(dāng)年銷售近億的奇觀。如今，營養(yǎng)快線已生長為娃哈哈系列產(chǎn)品中單品銷售額最高、利潤奉獻率最大的產(chǎn)品。憑仗本身一定的創(chuàng)新才干，娃哈哈曾經(jīng)推出營養(yǎng)快線、乳娃娃、爽歪歪、啤兒茶爽等一系列自主創(chuàng)新產(chǎn)品。自主創(chuàng)新產(chǎn)品使娃哈哈率先走出行業(yè)低價競爭的姿態(tài)，有力促進了企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造的提升。娃哈哈集團營銷戰(zhàn)略制定 渠道為王娃哈哈的“聯(lián)

56、銷體其運作方式如是：每年開場，特約一級零售商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。零售商在本人的權(quán)利區(qū)域內(nèi)開展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只開展一家一級零售商。集團還年年派出一到假設(shè)干位銷售經(jīng)理和理貨員協(xié)助 經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷任務(wù)。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其他的一切營銷任務(wù)都由娃哈哈派出的人員詳細(xì)完成。娃哈哈集團營銷對策實施 A治理轉(zhuǎn)型期管理方式弊端企業(yè)的本質(zhì)是經(jīng)過不同產(chǎn)權(quán)，比如管理、技

57、術(shù)、資本等的協(xié)作一同做大蛋糕的問題。但是做大蛋糕必需以合理分配蛋糕為前提。否那么無法做大蛋糕。不同時期，不同開展階段的企業(yè)需求跟管理、資本、技術(shù)等其他產(chǎn)權(quán)主體聯(lián)盟協(xié)作一同做大蛋糕。但是產(chǎn)權(quán)的比較優(yōu)勢會不斷發(fā)生變化。產(chǎn)權(quán)在不同時期，企業(yè)開展不同階段、不同戰(zhàn)略，不同人力資源構(gòu)造下具有不同的比較優(yōu)勢。這將誘導(dǎo)制度變化，需求重新調(diào)整權(quán)責(zé)利關(guān)系，也就是說產(chǎn)權(quán)比較優(yōu)勢的變化將導(dǎo)致舊的公司治理構(gòu)造變得不順應(yīng)，需求建立新的制度平衡，需求動態(tài)治理和治理轉(zhuǎn)型。正由于如此，企業(yè)做大后會發(fā)生合伙人鬧獨立分家，股東內(nèi)訌、創(chuàng)業(yè)元老出走、職業(yè)經(jīng)理人頻頻跳槽、技術(shù)骨干流失等問題。娃哈哈集團多年高速開展，企業(yè)的膨脹速度極快。同

58、時，企業(yè)開展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。而娃哈哈高度集權(quán)的管理方式，宗慶后個人閱歷積淀與才干的有限，決議了娃哈哈集團現(xiàn)代企業(yè)制度建立的缺失。宗慶后在娃哈哈集團中扮演了三個角色：國資背景的職業(yè)經(jīng)理人、民資背景的企業(yè)家、合資背景的公司高管。這種復(fù)雜而特殊的股權(quán)構(gòu)造至少牽涉到了杭州政府、娃哈哈、法國達能三方主體。不同的角色對宗親后要求不同，現(xiàn)代企業(yè)制度的缺失致使娃哈哈集團固定的管理方式難以順應(yīng)不同產(chǎn)權(quán)主體的不同訴求。縱觀娃哈哈集團的管理團隊。宗慶后的下屬中不缺乏執(zhí)行性人才，缺的是具有市場認(rèn)識、指點力的高層運營團隊。假設(shè)將宗慶后與李嘉

59、誠作對比，可以發(fā)現(xiàn)：李是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，企業(yè)運作依托的是世界級的經(jīng)理人隊伍，而宗慶后不僅是企業(yè)的精神領(lǐng)袖，同時也是運營者、管理者、執(zhí)行者“四位一體，沒有人可以取代宗慶后的任何一項職能。曾經(jīng)多歲進入生涯末年的宗慶后，對娃哈哈的管理方式而言，將是極大的隱憂。品牌延伸方式弊端正確定義企業(yè)的品牌內(nèi)涵對企業(yè)品牌戰(zhàn)略起到非常重要的作用。娃哈哈在剛開場對其產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵了解過于狹窄。娃哈哈最初是消費兒童營養(yǎng)液的廠家，在最初給娃哈哈進展品牌定位的時候就把產(chǎn)品定位在兒童營養(yǎng)液和兒童飲食安康上，在其產(chǎn)品上打上了與品牌相匹配的紅帽子的娃娃籠統(tǒng)。假設(shè)娃哈哈集團不斷把目的市場鎖定在兒童市場，這樣的品牌定位合情合理。但企

60、業(yè)在不斷地開辟進取，無論娃哈哈戰(zhàn)略定位于多元化，還是定位于品牌延伸，狹小的品牌內(nèi)涵均為企業(yè)的進一步開展設(shè)置了妨礙。雖然，娃哈哈采取的宣傳和營銷戰(zhàn)略，逐漸淡化了娃哈哈作為兒童公用食品在消費者心中的定位。娃哈哈純真水勝利打入成人市場的壯舉，使青春、活力、純真的娃哈哈也成為青年人所接受的品牌。但其隨后在成人飲料市場的品牌延伸運作的并不成熟，并沒有強化中心品牌價值觀，反而步步衰退。品牌是影響消費者選擇飲料產(chǎn)品的重要要素，在消費者購買影響要素的調(diào)查分析中，品牌對消費的購買影響占.%，因此品牌的內(nèi)涵只需可以滿足產(chǎn)品延伸所需，才干使新產(chǎn)品借助中心品牌的影響力，以最快的速度博得消費者。同時，在進展品牌延伸的時