CT球管公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告

1、泓域/CT球管公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告CT球管公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112088756 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112088756 h 3 HYPERLINK l _Toc112088757 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112088757 h 4 HYPERLINK l _Toc112088758 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112088758 h 4 HYPERLINK l _Toc112088759 二、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc

2、112088759 h 4 HYPERLINK l _Toc112088760 三、 戰(zhàn)略實施的階段 PAGEREF _Toc112088760 h 19 HYPERLINK l _Toc112088761 四、 戰(zhàn)略實施的模式 PAGEREF _Toc112088761 h 21 HYPERLINK l _Toc112088762 五、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc112088762 h 27 HYPERLINK l _Toc112088763 六、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112088763 h 29 HYPERLINK l _Toc112088764 七、 戰(zhàn)

3、略鐘 PAGEREF _Toc112088764 h 32 HYPERLINK l _Toc112088765 八、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112088765 h 36 HYPERLINK l _Toc112088766 九、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc112088766 h 48 HYPERLINK l _Toc112088767 十、 競爭優(yōu)勢的維持 PAGEREF _Toc112088767 h 55 HYPERLINK l _Toc112088768 十一、 進入模式的動態(tài) PAGEREF _Toc112088768 h 58 HYPERLINK l

4、_Toc112088769 十二、 特許經(jīng)營 PAGEREF _Toc112088769 h 59 HYPERLINK l _Toc112088770 十三、 技術的變革 PAGEREF _Toc112088770 h 61 HYPERLINK l _Toc112088771 十四、 全球經(jīng)濟 PAGEREF _Toc112088771 h 65 HYPERLINK l _Toc112088772 十五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112088772 h 67 HYPERLINK l _Toc112088773 十六、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112088773 h

5、70 HYPERLINK l _Toc112088774 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112088774 h 70 HYPERLINK l _Toc112088775 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112088775 h 71 HYPERLINK l _Toc112088776 十八、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112088776 h 84 HYPERLINK l _Toc112088777 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112088777 h 91公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊資本：

6、620萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-12-87、營業(yè)期限：2015-12-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權、召集、提案

7、、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 （三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12838.2910270.639628.72負債總額4696.203756.963522.15股東權益合計8142.096513.676106.57公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入57741.4146193.1343306.06營業(yè)利潤12595.9310076.749446.95利潤總額10539.168431.337904.37凈利潤7904.376165.415691.15歸屬于母公司所有者的

8、凈利潤7904.376165.415691.15組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，

9、整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的

10、缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結構內(nèi)部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于

11、個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總公司

12、集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，

13、例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。

14、不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結構可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通

15、用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作過程而被分

16、類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結構對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有9

17、0個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次

18、，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務。花旗集團的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設

19、置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過

20、程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、

21、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則

22、上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越

23、互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質(zhì)至關重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金

24、流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構。現(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地

25、使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智囊團等機構包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型

26、組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望

27、，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現(xiàn)。所以

28、，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能

29、成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地

30、參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地

31、談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從

32、整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。戰(zhàn)略實施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領導人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消

33、除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風險等，使大多數(shù)員工能夠認清形勢，認識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，要努力爭取戰(zhàn)略的關鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領導人要考慮機

34、構和人員的人事調(diào)整問題，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。2、戰(zhàn)略計劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務。小3、戰(zhàn)略運作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導

35、人員的素質(zhì)和價值觀念、企業(yè)的組織機構、企業(yè)文化、資源結構與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結論，確定了戰(zhàn)略之后，向

36、一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權威，靠其權威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構成威脅；企業(yè)組織結構一般都是高度集權制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權力分散的企業(yè)

37、中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變革，如建立新的組織機構、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領導者

38、往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以便支持戰(zhàn)略的實施。（3）充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題、各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的

39、變化更為困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等。總經(jīng)理的任務是要組

40、織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀

41、和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風險小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。（3）采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企

42、業(yè)的高層不愿意放棄控制權，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以后，應及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應該具有以下的認識。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。（2）總

43、經(jīng)理的權力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結果指出，為了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結構，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長

44、型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側重點不同，指揮型和合作型更側重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況

45、，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實實質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，

46、與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時

47、，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日

48、本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。圖52表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉移，即從關注產(chǎn)

49、品本身轉向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的

50、服務、快速的供應，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務的選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力

51、使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小

52、和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進行比較。而比較的結果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖?/p>

53、爭戰(zhàn)略在解決企業(yè)的實際戰(zhàn)略問題時常常會遇到很多問題。當企業(yè)面臨的時機問題比較復雜時，并不能簡單地歸結為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時探索實現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務功能基本類似的情況下，消費者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因為這家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè)；二是因為這家企業(yè)為消費者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務。可見，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進行了

54、綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰(zhàn)略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營得很成功。因為這時企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產(chǎn)品或服務的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價格更高的產(chǎn)品或服務。事實上，低價低值戰(zhàn)略是一種生命力很強的戰(zhàn)略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產(chǎn)品或服務。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰

55、是很好的例子。2、低價戰(zhàn)略(途徑2)低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務的價格。這種戰(zhàn)略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎，企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上來說，低價戰(zhàn)略實際上就是成本領先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價格的戰(zhàn)略能否成功

56、，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿。如果企業(yè)能同時獲得成本領先和差異化的競爭優(yōu)勢，則回報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務，從而獲得更大的市場份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務。如果企業(yè)采用這

57、種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下，企業(yè)間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、8一般情況下可能是導致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務的察覺性，價格反而提

58、高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略，指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比更具有特色，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務（以可接受的成本）的一系列整合行動。應當強調(diào)的是，產(chǎn)品和服務差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭

59、力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力，那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么，各種不同需求的重要性如何，以及目標顧客群為什么愿意額外支付，差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略，公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如，超強的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng)，都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時，雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭力。對于雷克薩斯來說，并非產(chǎn)品價格，而是產(chǎn)品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略

60、能夠持續(xù)保持成功，公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征，并且在不明顯增加成本的情況下，為顧客創(chuàng)造新的價值特征，這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外，這些公司也許還會提供一系列互補的產(chǎn)品組合，從而為顧客提供更豐富的差異化，或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨特需求，因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品，那么公司就可以超越競爭對手，獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本，而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征。總之，實施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務的相似性