電力設(shè)備公司績(jī)效管理制度

1、泓域/電力設(shè)備公司績(jī)效管理制度電力設(shè)備公司績(jī)效管理制度xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112072552 一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc112072552 h 3 HYPERLINK l _Toc112072553 二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc112072553 h 4 HYPERLINK l _Toc112072554 三、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc112072554 h 8 HYPERLINK l _Toc112072555 四、 其他因素 PAGEREF

2、 _Toc112072555 h 14 HYPERLINK l _Toc112072556 五、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112072556 h 15 HYPERLINK l _Toc112072557 六、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112072557 h 16 HYPERLINK l _Toc112072558 七、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc112072558 h 21 HYPERLINK l _Toc112072559 八、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc112072559 h 25 HYPERLIN

3、K l _Toc112072560 九、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112072560 h 29 HYPERLINK l _Toc112072561 十、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112072561 h 39 HYPERLINK l _Toc112072562 十一、 員工福利的特點(diǎn) PAGEREF _Toc112072562 h 49 HYPERLINK l _Toc112072563 十二、 員工福利的定義 PAGEREF _Toc112072563 h 50 HYPERLINK l _Toc112072564 十三、 非法定福利 PAGEREF _Toc1120

4、72564 h 51 HYPERLINK l _Toc112072565 十四、 法定福利 PAGEREF _Toc112072565 h 52 HYPERLINK l _Toc112072566 十五、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112072566 h 58 HYPERLINK l _Toc112072567 十六、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112072567 h 59 HYPERLINK l _Toc112072568 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112072568 h 61 HYPERLINK l _Toc112072569 十八、 精準(zhǔn)布局，國(guó)產(chǎn)

5、企業(yè)聚焦低滲透率海外市場(chǎng) PAGEREF _Toc112072569 h 62 HYPERLINK l _Toc112072570 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112072570 h 62 HYPERLINK l _Toc112072571 二十、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112072571 h 63 HYPERLINK l _Toc112072572 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112072572 h 63 HYPERLINK l _Toc112072573 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112072573 h 65 HYPERLI

6、NK l _Toc112072574 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112072574 h 77 HYPERLINK l _Toc112072575 二十三、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc112072575 h 85薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便

7、地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)

8、品和服務(wù)市場(chǎng)處于買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹(shù)立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的作用。另外，一個(gè)國(guó)家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī)，

9、不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類(lèi)職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門(mén)或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平

10、或時(shí)期的平均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工薪酬滿(mǎn)意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬

11、的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類(lèi)職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類(lèi)似職位或者類(lèi)似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)?/p>

12、自己的薪酬水平不滿(mǎn)而另謀高就。這就類(lèi)似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類(lèi)人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng)價(jià)來(lái)確定薪酬水平，還是根據(jù)外

13、部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。如何解決這一問(wèn)題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過(guò)去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比

14、較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來(lái)越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國(guó)際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開(kāi)始推行國(guó)際化戰(zhàn)略

15、，這就需要企業(yè)了解更多國(guó)家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)因素（一）勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的原理勞動(dòng)力市場(chǎng)是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場(chǎng)（資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)）之一。勞動(dòng)力市場(chǎng)是配置勞動(dòng)力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場(chǎng)，其運(yùn)行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場(chǎng)都要有買(mǎi)方市場(chǎng)和賣(mài)方市場(chǎng)一樣，勞動(dòng)力市場(chǎng)也不例外。不過(guò)，與產(chǎn)品市場(chǎng)相比，勞動(dòng)力市場(chǎng)具有一定的特殊性：一是勞動(dòng)力無(wú)法儲(chǔ)存；二是勞動(dòng)力每時(shí)每刻都在變化，它是隨著勞動(dòng)者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動(dòng)力供給者與勞動(dòng)力是無(wú)法分離的，勞動(dòng)力供給者能夠在工作的過(guò)程中控制自己實(shí)際提供的勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量

16、和質(zhì)量。在這種情況下，勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求雙方就勞動(dòng)力的買(mǎi)賣(mài)所達(dá)成的契約，即勞動(dòng)合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動(dòng)力價(jià)格也是一種不完善的價(jià)格。勞動(dòng)力的購(gòu)買(mǎi)者所遇到的困境是：勞動(dòng)力服務(wù)的實(shí)際成本是通過(guò)單位產(chǎn)出成本決定的，因而無(wú)法事先定價(jià)；然而對(duì)于勞動(dòng)力的出售者而言，又要求必須事先定價(jià)。因此購(gòu)買(mǎi)者必須在實(shí)際的討價(jià)還價(jià)之前就確定一個(gè)價(jià)格。這種價(jià)格取決于購(gòu)買(mǎi)者對(duì)勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量?jī)r(jià)值所進(jìn)行的一種估算，這種估算的準(zhǔn)確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導(dǎo)出來(lái)。勞動(dòng)力的出售者在決定接受何種價(jià)格的時(shí)候也同樣面臨困難，因?yàn)樗麄冏疃嘀荒苤滥撤N特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對(duì)于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上

17、下級(jí)關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動(dòng)力市場(chǎng)具有上述特殊性，但在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動(dòng)力需求對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動(dòng)力和資本）結(jié)合起來(lái)，以生產(chǎn)和提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動(dòng)力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價(jià)格水平下可以利用的資本和勞動(dòng)力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動(dòng)力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動(dòng)力需求是如何受上述一個(gè)或多個(gè)因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動(dòng)力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價(jià)位上

18、對(duì)勞動(dòng)力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需求是從消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求當(dāng)中派生出來(lái)的，因而勞動(dòng)力需求是關(guān)于勞動(dòng)力價(jià)格和質(zhì)量的一個(gè)函數(shù)。在短期勞動(dòng)力需求決定中，最重要的兩個(gè)概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動(dòng)力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個(gè)單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)的情況下，勞動(dòng)力的邊際收益等于勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資率。于是，利潤(rùn)最大化的勞動(dòng)力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個(gè)勞動(dòng)力的邊際收益等于雇用這名勞動(dòng)力所支付的薪酬水平這一點(diǎn)上。當(dāng)增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼

19、續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見(jiàn)，企業(yè)勞動(dòng)力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實(shí)踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時(shí)，需要做到以下兩點(diǎn)：首先是確定市場(chǎng)力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實(shí)世界遠(yuǎn)非理論中所假設(shè)的那么簡(jiǎn)單，一方面是市場(chǎng)薪酬水平的確定問(wèn)題，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供給方與需求方之間的競(jìng)爭(zhēng)程度很不確定，勞動(dòng)力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時(shí)也并非所有的組織都是利潤(rùn)最大化的追求者，因此對(duì)市場(chǎng)薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對(duì)員工的未來(lái)預(yù)測(cè)問(wèn)題，管理者不可能明確地知道

20、一位尚未進(jìn)入組織的員工得邊際收益到底會(huì)是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定價(jià)是困難的，因?yàn)樵S多產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動(dòng)力經(jīng)過(guò)共同努力才能生產(chǎn)出來(lái)的，在勞動(dòng)力不同質(zhì)的情況下要想確定單個(gè)員工在其中所創(chuàng)造的價(jià)值是很困難的；二是創(chuàng)造價(jià)值的除了勞動(dòng)力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過(guò)程中共同創(chuàng)造了價(jià)值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因?yàn)榇嬖趯?duì)邊際產(chǎn)品和邊際收益進(jìn)行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來(lái)反映員工給組織帶來(lái)的邊際收益。比如報(bào)酬要素、職位評(píng)價(jià)、技能評(píng)價(jià)等內(nèi)容，反映了組織對(duì)于某種工作或技能、能力所能夠給組織

21、帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的努力，這種評(píng)價(jià)實(shí)際上是對(duì)員工的邊際收益進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價(jià)值。另外，勞動(dòng)力需求存在長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求和短期勞動(dòng)力需求。通常情況下，市場(chǎng)工資率變化對(duì)于長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于對(duì)短期勞動(dòng)力需求的影響，因?yàn)樵诙唐谥校髽I(yè)只能通過(guò)調(diào)整勞動(dòng)力這一種生產(chǎn)要素的使用量來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而在長(zhǎng)期中.企業(yè)可以通過(guò)同時(shí)調(diào)整勞動(dòng)力和資本的使用量來(lái)達(dá)到自己追求利潤(rùn)的目的。（三）勞動(dòng)力供給對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動(dòng)力市場(chǎng)上的勞動(dòng)力供給是指特定的人口群體所能夠承擔(dān)的工作總量。一般而言勞動(dòng)力供給主要受到4個(gè)方面因素的影響是勞動(dòng)力參與率。勞動(dòng)力參與率是衡量那

22、些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個(gè)重要而又明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。它可以用下面的公式來(lái)表示：勞動(dòng)力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動(dòng)力人口總數(shù)100%具體到微觀(guān)層面，勞動(dòng)力參與率的大小則主要取決于單個(gè)家庭作出的勞動(dòng)供給決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟(jì)狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動(dòng)力群體的受教育程度越高，則他們的勞動(dòng)力參與率一般也會(huì)越高。二是人們?cè)敢馓峁┑墓ぷ鲿r(shí)數(shù)。在實(shí)踐中，盡管工作時(shí)間的安排通常都是由企業(yè)來(lái)制定的，但是由于市場(chǎng)上存在越來(lái)越多的工時(shí)制度安排，同時(shí)許多企業(yè)還實(shí)行了彈性工作制，因此，勞動(dòng)者實(shí)際上可以通過(guò)選擇企業(yè)

23、或職業(yè)來(lái)表達(dá)自己對(duì)工作時(shí)間的偏好。勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，工作決策實(shí)際上是一種時(shí)間利用方式的選擇，即勞動(dòng)者就工作時(shí)間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進(jìn)行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來(lái)的薪酬對(duì)于勞動(dòng)者都是有價(jià)值的，而市場(chǎng)工資率的變化同時(shí)會(huì)為勞動(dòng)者帶來(lái)兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價(jià)格提高，勞動(dòng)者的閑暇需求減少，從而提高工作動(dòng)機(jī)；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動(dòng)者愿意工作的時(shí)間將減少。在通常情況下，當(dāng)工資率的絕對(duì)水平比較低時(shí)，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當(dāng)工資率水平已經(jīng)達(dá)到比較高的程度時(shí)，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可

24、能性就會(huì)增加。三是員工受過(guò)的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個(gè)因素決定了一國(guó)經(jīng)濟(jì)中的勞動(dòng)力供給數(shù)量，但是勞動(dòng)力供給不僅有數(shù)量的問(wèn)題，還有質(zhì)量的問(wèn)題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動(dòng)力質(zhì)量的最重要因素是勞動(dòng)力隊(duì)伍所受過(guò)的教育以及接受過(guò)的訓(xùn)練，即勞動(dòng)力隊(duì)伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗(yàn)、接受正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動(dòng)者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動(dòng)力隊(duì)伍里的勞動(dòng)者在進(jìn)行教育投資時(shí)會(huì)有相對(duì)較強(qiáng)的動(dòng)機(jī)；接受過(guò)在職培訓(xùn)的員工通常能工作更長(zhǎng)的時(shí)間；在人力資本方面進(jìn)行過(guò)大額投資之后，員工的退休時(shí)間一般也會(huì)相應(yīng)

25、滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn)練越多，其所得到的薪酬水平也會(huì)越高。四是員工在工作過(guò)程中付出的努力水平。勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動(dòng)者在實(shí)際工作過(guò)程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R(shí)和技能充分發(fā)揮出來(lái)，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵(lì)水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績(jī)效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實(shí)際上都是人力資源管理工作的核心問(wèn)題。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是

26、企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競(jìng)

27、爭(zhēng)性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿(mǎn)。薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過(guò)制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；在滿(mǎn)足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，從整體上增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）開(kāi)發(fā)薪酬戰(zhàn)

28、略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去，才能制定出對(duì)大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制5個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個(gè)方面企業(yè)需要通過(guò)建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開(kāi)發(fā)。（3）實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建

29、的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以通過(guò)薪酬實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。（4）薪酬戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門(mén)可利用員工座談會(huì)、滿(mǎn)意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù)，同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略

30、的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過(guò)評(píng)價(jià)所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱(chēng)為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢(xún)公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，通過(guò)報(bào)酬體系來(lái)支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來(lái)在薪酬管理方面所遇到的

31、最大的挑戰(zhàn)。美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏(yíng)得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀(guān)角度來(lái)理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。績(jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國(guó)康奈爾大學(xué)教授喬治.T

32、.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇：不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、承受周?chē)h(huán)境中來(lái)自社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家愛(ài)德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助

33、企業(yè)贏(yíng)得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性與長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過(guò)這些薪酬選擇以幫助組織贏(yíng)得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來(lái)衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)

34、向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體

35、現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過(guò)薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具

36、：有限制性工具，也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一。科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿，激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺(jué)地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營(yíng)范圍，選擇經(jīng)營(yíng)方向，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，以獲取持

37、續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效，讓表現(xiàn)出不同工作績(jī)效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)

38、可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿(mǎn)足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢(qián)，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外，還

39、應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專(zhuān)業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分支體系，如薪酬管理體系、績(jī)效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì)，然后匯總成一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過(guò)程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問(wèn)題。（2）專(zhuān)業(yè)性原則?，F(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專(zhuān)業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提升薪酬管理的專(zhuān)業(yè)化水平：一是

40、加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請(qǐng)薪酬專(zhuān)家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績(jī)效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制；三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù)，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類(lèi)報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人

41、員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來(lái)，更加注重其專(zhuān)家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類(lèi)問(wèn)題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實(shí)施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識(shí)別對(duì)提高績(jī)效有意義的權(quán)變因素，而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助；二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程度，而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行為的機(jī)制；三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開(kāi)發(fā)過(guò)程，這有助于增強(qiáng)

42、員工的自我管理意識(shí)，促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無(wú)多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏(yíng)得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來(lái)企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個(gè)問(wèn)題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠?/p>

43、決策來(lái)幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關(guān)于如何幫助組織贏(yíng)得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來(lái)，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：（1）薪酬管理的目標(biāo)是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)和文化壓力時(shí)，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對(duì)不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性？即相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的薪酬水平應(yīng)該如何定位？（4）如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長(zhǎng)以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的

44、變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績(jī)狀況制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對(duì)于所有的員工而言，薪酬決策的公開(kāi)和透明程度應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)設(shè)計(jì)和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成

45、的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度，提出把錢(qián)付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段，認(rèn)為工人節(jié)約

46、勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開(kāi)始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，工會(huì)勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的

47、提出，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠(chǎng)上班。在科

48、學(xué)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里，美國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力資源優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行

49、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢(qián)報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷(xiāo)”。在科學(xué)管理階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也開(kāi)始注重激勵(lì)功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來(lái)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢(xún)工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線(xiàn)條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資，對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這種制

50、度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿(mǎn)足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿(mǎn)，起不到激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根

51、據(jù)美國(guó)全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)

52、大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏(yíng)的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略

53、的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面

54、向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)，還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全

55、面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥

56、”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗(yàn)等，來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶(hù)等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線(xiàn)索。2、激勵(lì)性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀(guān)、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組

57、織滿(mǎn)意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。實(shí)際上，關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃，以對(duì)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案，以充分滿(mǎn)足組織對(duì)靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶(hù)的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類(lèi)似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻

58、采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀(guān)、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀(guān)共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏(yíng)的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的

59、過(guò)程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過(guò)程本身看成是一個(gè)溝通過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵(lì)模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會(huì)組織為另一方，雙方就工資分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值，調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格，又是知識(shí)型員工價(jià)值的重要組成部分。因此，

60、談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值，并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門(mén)效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度；二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過(guò)，在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)需要注意以下三點(diǎn)：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿(mǎn)意；三