硫酸鎳公司企業(yè)價值觀

1、泓域/硫酸鎳公司企業(yè)價值觀硫酸鎳公司企業(yè)價值觀xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112078378 一、 企業(yè)價值觀的構(gòu)成 PAGEREF _Toc112078378 h 2 HYPERLINK l _Toc112078379 二、 成功企業(yè)的共同價值觀 PAGEREF _Toc112078379 h 12 HYPERLINK l _Toc112078380 三、 企業(yè)文化理論潮源 PAGEREF _Toc112078380 h 18 HYPERLINK l _Toc112078381 四、 開創(chuàng)者的基本學(xué)說 PAGEREF _Toc11207

2、8381 h 36 HYPERLINK l _Toc112078382 五、 企業(yè)精神企業(yè)文化的亮點 PAGEREF _Toc112078382 h 49 HYPERLINK l _Toc112078383 六、 先進(jìn)企業(yè)的共同精神追求 PAGEREF _Toc112078383 h 53 HYPERLINK l _Toc112078384 七、 從冰山理論看企業(yè)文化管理 PAGEREF _Toc112078384 h 59 HYPERLINK l _Toc112078385 八、 企業(yè)文化管理與人力資源管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc112078385 h 64 HYPERLINK l

3、_Toc112078386 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112078386 h 67 HYPERLINK l _Toc112078387 十、 行業(yè)概覽 PAGEREF _Toc112078387 h 69 HYPERLINK l _Toc112078388 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc112078388 h 69 HYPERLINK l _Toc112078389 十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112078389 h 70 HYPERLINK l _Toc112078390 十三、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112078390

4、h 72 HYPERLINK l _Toc112078391 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112078391 h 72 HYPERLINK l _Toc112078392 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc112078392 h 74 HYPERLINK l _Toc112078393 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112078393 h 88 HYPERLINK l _Toc112078394 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112078394 h 91 HYPERLINK l _Toc112078395 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _

5、Toc112078395 h 93企業(yè)價值觀的構(gòu)成（一）企業(yè)價值觀的層次企業(yè)價值觀是由多種因素復(fù)合而成的，具有豐富的內(nèi)容，若從縱向系統(tǒng)考察，可分為個人價值觀、群體價值觀和整體價值觀三個層次。1、個人價值觀個人價值觀是員工在生活、工作中形成的價值觀念，包括人生的意義、工作的目的、個人與他人的關(guān)系、個人與企業(yè)的關(guān)系和個人與社會的關(guān)系等觀念。比如，員工是把工作看做是神圣的事業(yè)，還是謀生的手段？是否關(guān)心企業(yè)的發(fā)展？對企業(yè)的忠誠度如何？是否把為企業(yè)所做的創(chuàng)造、奉獻(xiàn)，為企業(yè)所盡的責(zé)任看做是自己人生的意義？是否把企業(yè)的成敗榮辱視為自己的成敗榮辱？能否像關(guān)心自己的榮譽(yù)一樣關(guān)心企業(yè)的信譽(yù)？等等。對企業(yè)、對工作、

6、對金錢榮譽(yù)的不同看法，形成了員工不同的價值選擇和行為方式。員工價值觀的形成，受其年齡、個性特征、需求結(jié)構(gòu)、生活經(jīng)歷、生活方式、學(xué)識、能力、興趣愛好、人生理想和社會環(huán)境等多種因素的影響。從員工的需求結(jié)構(gòu)看，著名的行為科學(xué)家馬斯洛把人的需要歸納為由低級到高級的五個層次：第一層次是生理需要，包括維持生活所必需的各種物質(zhì)需要，如衣、食、住、行等；第二層次是安全需要，包括免除各種危險和威脅的需要，如醫(yī)療、養(yǎng)老保障等；第三層次是感情和歸屬需要，包括與同事保持良好的關(guān)系，得到友愛等；第四層次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名譽(yù)的滿足，事業(yè)成就的認(rèn)可等；第五層次是自我實現(xiàn)的需要，包括發(fā)揮最大潛能，實現(xiàn)自身價

7、值，成就其所能達(dá)到的最大目標(biāo)的需要，這是最高層次的需要。人通常是按照需要的層次等級去追求需要的滿足的。就是說，只有在生理、安全等低層次需要得到滿足后，才會產(chǎn)生追求地位、被尊重，乃至自我實現(xiàn)等高層次需要。在現(xiàn)代社會，人們追求低層次需要的滿足一般來說不再是難題，他們更多地追求個性的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)。因此，企業(yè)員工價值觀的多元化和復(fù)雜化不可避免。如何使員工感到企業(yè)是發(fā)揮自己才能、自我實現(xiàn)的“自由王國”，從而愿意把個人價值融進(jìn)企業(yè)整體價值當(dāng)中，是當(dāng)代企業(yè)管理者需要探索的一項重要課題。2、群體價值觀群體價值觀是指正式或非正式群體所擁有的價值觀，它影響個人的行為和組織的行為。正式群體是指有計劃設(shè)計的組

8、織機(jī)構(gòu)，它的價值觀是管理者思想和信念的反映。非正式群體是指企業(yè)員工在共同工作過程中，由于共同的感情、利益等人際關(guān)系因素而自然結(jié)成的一種“聯(lián)合體”。在“聯(lián)合體”內(nèi)部，各成員配合默契，自覺和不自覺地影響著企業(yè)組織的行為。正式群體，尤其是科層化的正式群體，其本身就是一種體制，成員間關(guān)系明確，職務(wù)角色所包含的內(nèi)容和價值也相當(dāng)明確，其職權(quán)范圍包含著互助關(guān)系、服從關(guān)系以及機(jī)能關(guān)系，具有一定的等級色彩。正式群體最關(guān)心組織成員的忠誠與否，而易于忽略不同人的個性差異。企業(yè)是由若干小正式群體構(gòu)成的，這些小正式群體的價值觀與企業(yè)整體價值觀總體是一致的，但由于“部門利益”的存在，有時也會發(fā)生一些摩擦或矛盾。作為企業(yè)的

9、管理者要善于把企業(yè)內(nèi)部不同群體的目標(biāo)融入企業(yè)整體目標(biāo)之中，使群體成員認(rèn)識到，只有實現(xiàn)了企業(yè)整體的目標(biāo)，群體目標(biāo)和個人目標(biāo)才有可能實現(xiàn)。非正式群體的形成可能是基于血緣、利益或是情感等因素。其特點包括：一是非正式群體雖然沒有明文規(guī)定的規(guī)章制度，但它們有共同的形成基礎(chǔ)和聯(lián)系紐帶，自然地聯(lián)合成一個系統(tǒng)，是配合默契的群體，具有整體性特征；二是非正式群體通過種種方式滿足自己的需求，目的十分明確；三是非正式群體是在正常情況下，通過人們習(xí)慣性的交往，自然而然地結(jié)合在一起的，參與與否都是自由的，不存在任何的強(qiáng)制性約束，具有非強(qiáng)制色彩；四是非正式群體依據(jù)一定的主、客觀條件而產(chǎn)生，條件改變就有可能解體，或依新出現(xiàn)的

10、條件由一種類型轉(zhuǎn)化為另一種類型，甚至可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)的正式群體，因此它是有條件的。在網(wǎng)絡(luò)化社會，企業(yè)非正式群體遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破有形組織界限，其平臺越來越大，邊緣越來越模糊。企業(yè)中的非正式群體既然存在，就有其價值取向，發(fā)揮其特有功能。有人把正式群體與非正式群體比喻為“一把剪刀的兩個部分”，剪刀兩部分的夾角平分線構(gòu)成群體運(yùn)動的實際方向線。所以，非正式群體一旦形成，必然對企業(yè)員工的心理傾向和行為舉止產(chǎn)生深刻的影響，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生深刻的影響。當(dāng)非正式群體價值觀與正式群體價值觀一，致時，必然促進(jìn)企業(yè)管理的加強(qiáng)和信息交流渠道的暢通，促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提高，加速企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，推動企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)非正式群體的價值

11、觀與正式群體價值觀不一致時，必然抵制企業(yè)正式群體，有礙企業(yè)正常運(yùn)行。因此，企業(yè)的管理者必須正視非正式群體的作用，充分利用非正式群體的特點，把非正式群體價值觀引導(dǎo)、升華到企業(yè)價值觀。3、整體價值觀企業(yè)整體價值觀具有綜合性和高層次的特點，它是一種全員共有的價值理想，是符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益和員工根本利益的。企業(yè)整體價值觀是對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、社會目標(biāo)以及員工發(fā)展目標(biāo)的一種綜合追求，它全面地體現(xiàn)員工發(fā)展、企業(yè)發(fā)展與社會發(fā)展的一致性。因此，整體價值觀指導(dǎo)、制約和統(tǒng)率著個人價值觀和群體價值觀。員工和群體只要樹立了整體價值觀，就能樹立起對企業(yè)發(fā)展的信念和實現(xiàn)整體目標(biāo)的抱負(fù)，因而構(gòu)筑出一種文化環(huán)境，使每一個員工超越自

12、我，使企業(yè)成為追求生命價值的場所，從而引爆出驚人的創(chuàng)造力。整體價值觀建立在對外部環(huán)境的認(rèn)識和做出反應(yīng)的態(tài)度的基礎(chǔ)上。企業(yè)是現(xiàn)代社會大生產(chǎn)條件下商品生產(chǎn)和流通的主要承擔(dān)者，是社會經(jīng)濟(jì)活動中的基本單位，它的經(jīng)營活動既有相對獨立性，又是整個社會生產(chǎn)活動的有機(jī)組成部分，與社會環(huán)境存在著密不可分的復(fù)雜聯(lián)系。一方面，企業(yè)要從社會（市場）輸入經(jīng)營要素和各種社會服務(wù)；另一方面，企業(yè)要向社會輸出產(chǎn)品、服務(wù)和稅利等。正是在這種相互交換的基礎(chǔ)上，企業(yè)與各環(huán)境要素之間結(jié)成了相互依存、共存共榮的互利關(guān)系，產(chǎn)生了企業(yè)對顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競爭者、金融機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)關(guān)和政府職能機(jī)構(gòu)等相關(guān)要素的看法和態(tài)度，成為價值觀形成的基

13、礎(chǔ)。4、三個層次價值觀之間的關(guān)系綜上所述，企業(yè)價值觀體系中既包括企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐中形成的或領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)并得到員工認(rèn)同和踐行的企業(yè)整體價值觀，也包括異彩紛呈的個體價值觀和群體價值觀，整體價值觀構(gòu)成企業(yè)文化的主流，個體價值觀、群體價值觀形成若干支脈，共存于企業(yè)文化的生態(tài)園中。理想主義者始終主張，為純潔企業(yè)文化，應(yīng)張揚(yáng)、放大整體價值觀，限制個體價值觀的成長，乃至完全取締個體價值觀，嚴(yán)格規(guī)范或制約群體價值觀。在當(dāng)代企業(yè)，這種想法是有害的。首先，企業(yè)中的個體價值觀客觀存在。人的個性、教育背景、經(jīng)歷與經(jīng)驗不同，受環(huán)境的影響不同，會產(chǎn)生不同的價值觀，繼而形成不同的處世態(tài)度、思維方式和行為方式；即使在一定

14、的社會大背景下，其本位價值觀具有共同性，從屬價值觀也是千差萬別的。列寧曾經(jīng)指出，商品經(jīng)濟(jì)造就獨立人格。因此，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，人們的個性得以解放、張揚(yáng)和放大，價值追求和價值判斷呈現(xiàn)多樣化的趨勢，尤其在腦力勞動群體中表現(xiàn)得更為明顯。任何人為的想完全取締個體價值觀的想法均是幼稚的。其次，從上述分析中我們得知，群體價值觀的存在也具有客觀性。企業(yè)中的各種群體是人們協(xié)作、交往和滿足情感需要的基礎(chǔ)；各種群體的性質(zhì)、目標(biāo)不同，自然會產(chǎn)生不同的價值取向和價值判斷。進(jìn)一步分析，在企業(yè)中，整體價值觀取得主流地位后，允許一定的個體價值觀和群體價值觀的自由成長，不是一件壞事；相反，個體價值觀和群體價值觀與整體價值觀在

15、相互矛盾沖突中，會促進(jìn)整體價值觀得以提升。如果企業(yè)有足夠的力量硬性去做價值觀整合，最大限度地放大整體價值觀，限制個體價值觀和群體價值觀的實現(xiàn)，其結(jié)果肯定是破壞了企業(yè)價值觀的生態(tài)，最終也就使整體價值觀貌合神離，走向?qū)啵罱K窒息企業(yè)的生命。因此，在企業(yè)文化管理中，要正確處理整體價值觀與個體價值觀、群體價值觀之間的關(guān)系，塑造企業(yè)整體價值觀時，要為個性發(fā)揮、個人成長，個體價值與群體價值的實現(xiàn)留下較大的空間。學(xué)會“砌石”而不是“砌磚”，千方百計找到個體價值、群體價值與企業(yè)整體價值的契合點，為實現(xiàn)個體價值和彰顯群體價值搭建平臺，達(dá)成不同層次價值觀共同實現(xiàn)的“共贏”結(jié)果。（二）企業(yè)價值觀的取向在西方企業(yè)的

16、發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀的內(nèi)容經(jīng)歷了多種形態(tài)的演變，其中最大利潤價值觀、經(jīng)營管理價值觀和企業(yè)社會互利價值觀是比較典型的企業(yè)價值觀，分別代表了西，方企業(yè)三個不同歷史時期的基本信念和價值取向。最大利潤價值觀是指企業(yè)全部經(jīng)營決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一目的進(jìn)行，能否獲得最大利潤成為評價企業(yè)經(jīng)營好壞的根本標(biāo)準(zhǔn)的價值觀。經(jīng)營管理價值觀是指企業(yè)在組織規(guī)模大而復(fù)雜、投資大而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委托，從事經(jīng)營管理而形成的價值觀。一般來說，除了盡可能地為投資者獲利以外，還非常注重企業(yè)人員自身價值的實現(xiàn)。企業(yè)社會互利價值觀是，20世紀(jì)70年代興起的一種企業(yè)價值觀，它要求在確定企業(yè)利潤水平時，

17、把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來考慮，不能有所偏頗。企業(yè)價值觀大體包括以下四種取向。1、經(jīng)濟(jì)價值取向企業(yè)是一個經(jīng)營共同體、投資實體。因此，其價值觀中必定包含十分明確的經(jīng)濟(jì)價值取向。但這絕不意味著優(yōu)秀企業(yè)在其經(jīng)濟(jì)價值取向中可以簡單地重述一般工商業(yè)者對企業(yè)的這個定義，即企業(yè)是一種謀利組織，企業(yè)的全部經(jīng)營管理在于謀取利潤最大化。倘若一個企業(yè)就是一味地、不擇手段地賺錢，必然成為一個不受社會歡迎的“經(jīng)濟(jì)動物”，必然終日被充滿了算計和銅臭味的氣氛所籠罩，那么，無論其一時何等繁榮，終會因內(nèi)外環(huán)境的“惡化”而走上絕路。進(jìn)一步說，企業(yè)必須作為一個社會器官而在社會中存續(xù)，它的基本的、直接的目的是創(chuàng)造市場和需求，為

18、人們帶來幸福和快樂。正如管理大師彼得德魯克所說“企業(yè)的目的在于企業(yè)之外”。為了達(dá)到這一“企業(yè)之外”的目的，它必須執(zhí)行兩項基本功能：市場營銷和創(chuàng)新。利潤只是企業(yè)這兩項主要功能的補(bǔ)償和報酬之一，而不是結(jié)果的全部。因此，企業(yè)具體經(jīng)營項目、作業(yè)、組合、投向等的扶擇絕不會完全從盈利出發(fā)，其原始誘惑力與驅(qū)動力也多半不直接來自于利潤率的高低和利潤總量的多寡，它們只是事業(yè)扶擇的限制條件。2、社會價值取向企業(yè)是社會的一個細(xì)胞，是國家的一個集團(tuán)公民，因此，它在改善社會環(huán)境方面負(fù)有責(zé)任。在一個健康的、有效的現(xiàn)代企業(yè)價值觀中，有關(guān)社會價值取向問題通常都發(fā)展到、升華到這樣的高度：確認(rèn)并積極處理企業(yè)經(jīng)營全部活動所造成的自

19、然環(huán)境和社會影響，正視并確定對這些影響所負(fù)有的責(zé)任；確認(rèn)社會問題的存在并積極參與社會問題的解決，把社會問題視為企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，既滿足社會的需要，又為企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。這樣的企業(yè)社會價值取向使得企業(yè)既肩負(fù)起了多重社會責(zé)任，又獲得了一個日益改善、日漸完美的社會環(huán)境。3、倫理價值取向企業(yè)倫理價值取向主要涉及企業(yè)所有者、經(jīng)營者、員工、消費(fèi)者之間重大關(guān)系的確立與維持的準(zhǔn)則問題。經(jīng)營企業(yè)如同做人，正直、善良與誠實等美德不但適用于個人，也適用于企業(yè)。成功的、優(yōu)秀的公司都極為推崇正直、善良與誠實，并把它作為企業(yè)文化核心的一部分。這顯然不是自我標(biāo)榜。每個公司都堅信，沒有正直、善良與誠實，就無法經(jīng)營企業(yè)。4、政治

20、價值取向企業(yè)是在一定的政治環(huán)境中生存的，經(jīng)濟(jì)問題、社會問題、倫理道德問題與政治問題從來都是密切相關(guān)的。一些問題在一定的社會歷史條件下作為社會敏感問題而存在，只要稍稍激化，即刻就會轉(zhuǎn)化為政治問題，釀成政治危機(jī)?，F(xiàn)代大企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)價值取向、社會價值取向和倫理價值取向，都規(guī)定了它在這些問題產(chǎn)生和發(fā)展時，不能袖手旁觀。而對人權(quán)、種族、就業(yè)、福利、慈善等一系列問題的介入與解決，都會使企業(yè)價值觀反映出明確的政治價值取向。中國企業(yè)具有明確的政治價值取向和政治責(zé)任感，在創(chuàng)造社會主義物質(zhì)文明的過程中，建設(shè)社會主義精神文明，把培養(yǎng)“有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律”的社會主義新人作為自己的使命。以上四種取向是綜合發(fā)

21、揮作用的，在實踐中體現(xiàn)為要正確處理好義與利、索取與奉獻(xiàn)、集體本位與個人本位以及企業(yè)與國家等方面的關(guān)系。成功企業(yè)的共同價值觀（一）企業(yè)價值觀的共性與個性企業(yè)文化既有共性，也有個性。作為企業(yè)文化內(nèi)核的企業(yè)價值觀，其共性更明顯，它反映了企業(yè)發(fā)展共有的規(guī)律?；蚶碚撗芯孔C實，人與猿的基因98%是一樣的，只有2%不一樣；人與小白鼠的基因只有500對不同。這說明相近的生命體多半基因是相同的。以此推論，不同企業(yè)作為同一類生命體，其生命的基因價值觀，可能95%是共性，5%是個性。在塑造企業(yè)價值觀時，首先要關(guān)注共性。即要研究企業(yè)共處的自然、經(jīng)濟(jì)、人文、政治與法律環(huán)境，共同的體制對企業(yè)價值觀的共同影響；研究市場經(jīng)

22、濟(jì)規(guī)律、社會大生產(chǎn)規(guī)律、人類一般心理及行為規(guī)律對企業(yè)價值觀的共同影響。研究企業(yè)價值觀共性的目的，是要確定企業(yè)價值觀的一般規(guī)律和科學(xué)內(nèi)涵，學(xué)習(xí)和借鑒他人的優(yōu)秀經(jīng)驗。只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，研究企業(yè)價值觀的個性也是十分重要的。企業(yè)價值觀的個性雖然是少數(shù)，但卻鮮亮、耀眼，是企業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)的活力與源泉所在。在企業(yè)價值觀中突出個性，讓人過目不忘；把它滲透在企業(yè)經(jīng)營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業(yè)品牌、形象和廣告推廣中注入價值個性，會產(chǎn)生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。多數(shù)成功的企業(yè)價值觀均是融共性和個性為一體，既重共性塑造，又重個性培養(yǎng)，使企業(yè)

23、價值觀在反映共性規(guī)律的同時又富有個性的魅力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優(yōu)秀企業(yè)共有的誠信文化，堅守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經(jīng)濟(jì)條件下，又提煉出“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”的精神，作為品牌的核心價值，使古老的同仁堂煥發(fā)青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。（二）現(xiàn)代企業(yè)價值觀的排序企業(yè)價值觀必然要對人的價值與物的價值、個人價值與共同價值、社會價值與利潤價值、用戶價值與生產(chǎn)價值等一系列價值序列進(jìn)行選擇和排序。那么，現(xiàn)代正確的價值觀應(yīng)當(dāng)遵循哪些排序原則呢？美國蘭德公司的專家們花了20多年的時間，跟蹤了500多家世界大企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)

24、，其中百年不衰的企業(yè)的一個共同特點是：它們不再以追求利潤為唯一目標(biāo)，而是有超越利潤的社會目標(biāo)。具體來說，它們一般遵循以下三條排序原則。1、人的價值高于物的價值，卓越的企業(yè)總是把人的價值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企業(yè)最佳的不可替代的資產(chǎn)，是企業(yè)價值的源泉。2、共同價值高于個人價值共同的協(xié)作優(yōu)于獨立單干，集體高于個人。卓越的企業(yè)所倡導(dǎo)的團(tuán)隊精神、團(tuán)隊文化，其本意就是倡導(dǎo)一種共同價值高于個人價值的企業(yè)價值觀。一個基于個人利益增進(jìn)而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經(jīng)濟(jì)上也是缺乏效率的，以各種形式出現(xiàn)的狹隘的個人利益增進(jìn)，不會對我們的福利增加

25、產(chǎn)生好處。這段話說明過分放大個體價值是有害的。當(dāng)然，企業(yè)的基礎(chǔ)是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，企業(yè)就不能成為一個有機(jī)的生命體，也就不能形成企業(yè)活力。因此，必須把個人的價值實現(xiàn)和企業(yè)價值成長有機(jī)地結(jié)合起來。3、社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產(chǎn)價值每個企業(yè)都有自己的價值目標(biāo)，這些價值目標(biāo)中有自身利潤方面的，也有用戶的，還有社會的，當(dāng)自身利潤目標(biāo)與用戶和社會目標(biāo)發(fā)生矛盾時，優(yōu)秀公司首先選擇的是確保用戶和社會價值目標(biāo)的實現(xiàn)。（三）現(xiàn)代企業(yè)價值觀的核心以人為本現(xiàn)代企業(yè)價值觀的一個最突出的特征就是堅持以人為本，以關(guān)心人、愛護(hù)人、發(fā)展人的人本思想為導(dǎo)向。過去，企業(yè)也把人才培養(yǎng)作為管理的重要內(nèi)容，但目的僅限

26、于挖掘人的潛力。西方的一些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)在員工技術(shù)訓(xùn)練和技能訓(xùn)練上投資，以此作為企業(yè)提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待。所謂的培養(yǎng)人才，不過是為了改進(jìn)工具的性能，提高使用效率罷了。當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不單純是手段，這是企業(yè)價值觀的根本性變化。企業(yè)能否給員工提供一個良好的發(fā)展環(huán)境，能否給人的發(fā)展創(chuàng)造一切可能的條件，成為衡量一個企業(yè)文化優(yōu)劣的根本標(biāo)志。德國思想家康德說過，在經(jīng)歷種種沖突、犧牲和曲折復(fù)雜的漫長路程之后，歷史將走向一個充分發(fā)揮人的全部才智的美好社會。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代社會的真正財富，將越來越表現(xiàn)為人通過主體力量的發(fā)揮而

27、實現(xiàn)對客觀世界的支配。這就要求充分注意人的全面發(fā)展問題，研究人的全面發(fā)展，這無論對于企業(yè)中的人，還是對全社會來說，都有著極其重要的意義。以人為本，其中的“人”是大寫的人，包含股東、員工、顧客和公眾。如何看待股東、員工、顧客和公眾，如何處理與這些人之間的關(guān)系，一定程度上反映著企業(yè)是否堅持了以人為本的企業(yè)價值觀。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)；企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營有決策權(quán)和控制權(quán)；員工是企業(yè)經(jīng)營的主體，通過參與企業(yè)管理行使自己的權(quán)利；顧客通過購買企業(yè)產(chǎn)品，最終擁有對企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)，通過手中的“貨幣選票”行使他們的權(quán)利；公眾通過“輿論”等形式行使他們的權(quán)利。股東有投資增值的需要；企業(yè)家和員工有權(quán)力、地位、成

28、就感和與取得其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報酬的需要；顧客有獲得質(zhì)量高、價格低、方便快捷的產(chǎn)品和服務(wù)的需要；公眾也希望企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客就會不買企業(yè)的產(chǎn)品，公眾就會抨擊企業(yè)無德或無能。企業(yè)只有堅持以人為本，不斷創(chuàng)造滿足人的需要的新途徑，才能不斷創(chuàng)造更高的效率和效益。在企業(yè)內(nèi)部，以人為本的核心是解決員工和企業(yè)的關(guān)系問題，亦即如何看待企業(yè)員工的權(quán)力和需要的問題。德國通過“社會契約”和“共同決策”的監(jiān)事會制度，在權(quán)力的平衡方面步子邁得最大，但從結(jié)果看，企業(yè)并沒有獲得應(yīng)有的活力和競爭力，因為企業(yè)決策太慢。幾十年來，日本企業(yè)通過文化和制度來造就一種心理

29、上的權(quán)力平衡，但日本的終身雇傭制和年功序列工資制已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。美國企業(yè)是通過工會來達(dá)到某種權(quán)力平衡的，但工會會員正在大量減少，工會面對近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢束手無策。在信息時代，員工多元化的價值追求，已不僅僅是需求的滿足問題，而且越來越成為創(chuàng)造力的源泉。信息時代將給企業(yè)帶來新的機(jī)會，快速、激烈的競爭將迫使企業(yè)越來越趨向民主化，因為這是取得競爭優(yōu)勢的唯一途徑。在重新構(gòu)建的企業(yè)文化中，人的自我實現(xiàn)的價值在于創(chuàng)造而不在于權(quán)力，在于工作而不在于等級。在開放的社會中，人們對級別、地位的看法將會發(fā)生根本的變化，知識和能力將構(gòu)成企業(yè)新的價值基礎(chǔ)，對級別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業(yè)內(nèi)

30、部的文化，凈化企業(yè)內(nèi)部人與人的關(guān)系。社會微觀生產(chǎn)基礎(chǔ)的變化必將最終影響全社會?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)可以看出這樣一種發(fā)展趨勢：企業(yè)家們的開明、開放和包容程度正在超過政治家。企業(yè)家通過個人奮斗所取得的成功，淡化了人們對社會科層、級別、地位的看法。企業(yè)創(chuàng)造的文化，正潛移默化地改變著世界。信息時代的企業(yè)組織形式也要適應(yīng)以人為本的價值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮到員工的職業(yè)，還要考慮到員工的興趣、愛好、氣質(zhì)、秉性，以及他們可能的發(fā)展方向。組織的核心能力將可能不再是以業(yè)務(wù)能力為主要考察對象，而是以人際關(guān)系能力和善于把握方向為主要考察對象。同時，員工的報酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻(xiàn)。企業(yè)各類人才能

31、各盡其能、發(fā)揮所長，在自己選擇的專業(yè)道路上不斷實現(xiàn)自我價值，不斷取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)、社會地位和自我心理需求的滿足。企業(yè)文化理論潮源企業(yè)文化學(xué)說在形成過程中，吸收了不少相關(guān)理論的思想精華。如人學(xué)理論、社會動力理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、學(xué)習(xí)理論與學(xué)習(xí)型組織理論等，這些理論從不同角度奠定了企業(yè)文化學(xué)說的基礎(chǔ)，豐富了企業(yè)文化學(xué)說的內(nèi)涵。（一）人學(xué)理論人學(xué)理論是探討、研究人性的生成、發(fā)展規(guī)律，解釋為什么要用教育的方法幫助人們樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的方法提高人對組織的忠誠度，增強(qiáng)組織凝聚力的學(xué)說。1、中國古代的人學(xué)思想中國古代人學(xué)思想博大精深，對企業(yè)文化影響較大的是人性理論和仁學(xué)理論。（1）人性理論。

32、淮南子修務(wù)訓(xùn)論證了人的品質(zhì)和才能是后天環(huán)境磨練的產(chǎn)物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，舉馬為例說：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕馭，教之所為也。馬，聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可以因教而改變。孟子認(rèn)為，人性的趨向善良“猶水流而就下”，盡管利用其他的力量，如拍打、堵?lián)?，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，但這只是改變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周圍的環(huán)境盡管也可以使其變?yōu)椴簧屏?，但他的本性還是善良的。儒家的性善主要是指仁、義、禮、智、信等。為了恢復(fù)和保持人們善良的本性，孔子主張先格物、知

33、至、意誠、心正，而后方能修身、齊家、治國、平天下。但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也?！币虼耍叭酥詯?，其善者偽也”。荀子的思想中具有樸素唯物主義因素，他主張性惡，其實是指人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現(xiàn)爭奪，天下于是混亂。如果充分調(diào)動人力，努力生產(chǎn)，豐衣足食之后，人們的需要得到滿足，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則知榮辱，倉廩實則知禮節(jié)”別無二致?！靶陨普摗迸c“性惡論”對于研究調(diào)動企業(yè)員工的積極性具有同樣重要的價值。一方面，要求企業(yè)必須大力發(fā)展生產(chǎn)，滿足人們的基本生理需要；另一方面，隨著人們生活水，平的提高

34、，人們越來越強(qiáng)烈地追求精神生活，追求人自身價值的實現(xiàn)。企業(yè)文化管理就必須從這一根本需要出發(fā)，始終堅持以人為本的管理思想，滿足員工高層次的精神文化需要，加強(qiáng)教育，為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件。（2）仁學(xué)理論。在中國傳統(tǒng)的人學(xué)思想中，起核心指導(dǎo)作用的是儒家的“仁學(xué)”理論?！叭省笔强鬃拥赖抡軐W(xué)的最高范疇，也是整個儒家思想的內(nèi)核?！叭省弊顬榛镜暮x是“愛人”。個體的人總是和周圍的其他人聯(lián)系在一起而處于一個系統(tǒng)中，以自己為中心，由近及遠(yuǎn)，由親至疏，形成一個貴賤親疏的階梯，因而對他們的愛也有所區(qū)別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、厚愛貴者、親者。但儒家的仁愛又不主張把任何人（包括賤者、疏者

35、）排除在外，也強(qiáng)調(diào)“泛愛眾”，即依據(jù)由近及遠(yuǎn)，由親到疏的原則，把仁愛原則應(yīng)用于一切管理對象。儒家之所以主張以仁愛來對待一切管理對象，因為他們認(rèn)為只有這樣才有利于緩和管理者與被管理者之間的矛盾，有利于在二者之間建立和保持一種比較和諧的關(guān)系，在組織內(nèi)部各成員之間形成親密的情感聯(lián)系，產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)聚力、整體力，從而有助于實現(xiàn)管理目標(biāo)。儒家“仁”學(xué)在管理中的具體運(yùn)用就是行“忠恕”之道?！爸摇睆?qiáng)調(diào)在處理人與人、人與事的關(guān)系中，應(yīng)有盡心盡力、誠實無欺的忠誠態(tài)度。為了忠誠，可以放棄自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有著積極作用，那就是在管理中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)忠于員工、忠于企業(yè)、忠于顧客、忠于社會?！八?/p>

36、”則是以自己的仁愛之心，去推度別人的心，從而正確地處理人際關(guān)系，諒解別人的不周不妥之處，己所不欲，勿施于人?？梢娙寮摇八　钡赖幕緝?nèi)容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在別人身上。在管理中，存在著管理者與被管理者、各級管理人員之間、員工與員工之間的矛盾，如果每個人能夠從“恕”道出發(fā)，檢查自己，多為對方考慮，以達(dá)到相互間求得共識，相互理解、寬容，那么人與人之間的關(guān)系也就趨于和諧和融洽。儒家“仁”學(xué)思想還主張“和”與“信”?！昂汀敝苯觼碜杂谥袊鴤鹘y(tǒng)文化中的“和同”之辨。古人認(rèn)為“和”與“同”是兩個內(nèi)涵不同的概念，應(yīng)加以嚴(yán)格區(qū)別，“和”是指把不同的事物結(jié)合到一起，達(dá)到平穩(wěn)、和諧、統(tǒng)一，這樣就能產(chǎn)

37、生新的事物。而“同”是指無差別地絕對等同，是相同事物的疊加，這不可能產(chǎn)生新的事物。只有用不同的樂器，彼此配合得當(dāng)，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”，如只用一種樂器，這就是“同”。儒家繼承發(fā)展了傳統(tǒng)的“和同”之辨，主張“和”，反對“同”，認(rèn)為“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想與“信”、“忠”、“恕”等思想連接在一起，共同構(gòu)成了其“仁”學(xué)思想的內(nèi)核。其“和為貴”的思想在管理中有著積極地促進(jìn)協(xié)調(diào)、融合、合作的作用?！靶拧币簿褪钦\實不欺。具體包含兩方面的內(nèi)容：一是強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各成員之間應(yīng)相互信任，內(nèi)部各成員自身，尤其是管理者自己要信實。儒家所宣揚(yáng)的“信”在今天已成為組織內(nèi)部人與人之間進(jìn)

38、行協(xié)作與交往，各種管理得以順利進(jìn)行的一項基本準(zhǔn)則。二是企業(yè)對外部的信用，如對顧客的信用、對公眾的信用、對協(xié)作單位的信用等，這是企業(yè)立足于市場并興旺發(fā)達(dá)的前提。2、西方的人學(xué)理論在西方，人學(xué)中某些理論圍繞對人的假設(shè)展開，對人的假設(shè)不同，其主張的管理方法也不同。（1）XY理論。美國社會心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈教授在1957年11月美國的管理評論上發(fā)表了企業(yè)的人性方面一文，把人性惡的行為理論稱為X理論，而把人性善的行為理論稱為Y理論。X理論認(rèn)為，人生來就是懶惰的，只要有可能就會逃避工，作；由于人生來不喜歡工作，對絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而付出適當(dāng)?shù)呐Γ?/p>

39、人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；人習(xí)慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切；只有極少數(shù)人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的行為。由科學(xué)管理之父泰羅開創(chuàng)的科學(xué)管理理論，將人看成是經(jīng)濟(jì)人，管理上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密監(jiān)督、控制和物質(zhì)刺激，無疑是典型的X理論。Y理論則認(rèn)為，人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能；在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不但愿意而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任；人們有追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾，只要管理適當(dāng)，人們就會把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來；人并非必然會對組織目標(biāo)產(chǎn)生抵觸和采取消極態(tài)度，形成這種情況的原因，主要是由組織的壓力

40、造成的；人對于自己所參與的工作目標(biāo)，能實行自我指揮與自我控制，人對企業(yè)目標(biāo)的參與程度，同獲得成就的報酬直接相關(guān)；大多數(shù)人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代工業(yè)社會里，人的智力還沒有得到充分發(fā)揮。由梅奧的“霍桑試驗”所開創(chuàng)的行為科學(xué)學(xué)派，將人看成是“社會人”、“自我實現(xiàn)人”，管理上更加強(qiáng)調(diào)參與、調(diào)動和激勵，無疑是典型的Y理論。（2）超Y理論。1970年，美國管理學(xué)家洛希在權(quán)變管理思想的基礎(chǔ)上提出了“超Y理論”。他認(rèn)為，現(xiàn)實生活中既沒有絕對的X理論，也沒有絕對的Y理論，應(yīng)根據(jù)組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等決定是采用X理論的管理方式，還是采用Y理論的管理方式。他的觀點是：人們是抱著各種

41、各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化的、有嚴(yán)格規(guī)章制度的組織中工作，但不想?yún)⑴c決策和承擔(dān)責(zé)任。而有的人卻愿意有更多的自治權(quán)和充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。同時，組織目標(biāo)、工作性質(zhì)、員工素質(zhì)等對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響。主張當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到以后，企業(yè)應(yīng)激發(fā)員工的勝任感和滿足，感，使之為達(dá)到更高的目標(biāo)而努力。以中西方的人學(xué)、人性理論為基礎(chǔ)，經(jīng)過綜合提煉和提升，便形成了現(xiàn)代人本管理理論。這種理論引入了社會學(xué)、組織行為學(xué)和心理學(xué)的某些基本原理，從人性的本質(zhì)和人類的行為方式出發(fā)，為人類提供一個全面發(fā)展的空間，最大限度地發(fā)

42、揮出人的積極性與創(chuàng)造性?，F(xiàn)代人本管理理論強(qiáng)調(diào)：員工是企業(yè)的主體；有效管理的關(guān)鍵是確保員工的參與，并使人性得到最完善的發(fā)展。這些思想為企業(yè)文化學(xué)說的形成奠定了重要的理論基礎(chǔ)。（二）團(tuán)體動力理論團(tuán)體動力理論是第二次世界大戰(zhàn)后西方行為科學(xué)進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物?？茖W(xué)管理之父泰羅在對企業(yè)進(jìn)行實驗的時候，曾隱隱約約地感受到工人中非正式組織的存在。后來，梅奧在霍桑實驗中，證實了工人中確實存在非正式組織。團(tuán)體動力理論解釋了處于集體生活中的個體是如何同他人進(jìn)行聯(lián)系的，也回答了通過怎樣的方式才能使員工個體融于集體生活，從而形成集體合力的問題。1、團(tuán)體要素論美國心理學(xué)家霍曼斯在20世紀(jì)50年代提出了團(tuán)體組成四要素理論。

43、他認(rèn)為，任何一個團(tuán)體都是由活動、相互作用（信息溝通和行為響應(yīng)）、思想情緒（團(tuán)體成員的態(tài)度、感受、意見、信念、思維過程）和團(tuán)體規(guī)范四種要素組成的系統(tǒng)，初步奠定了團(tuán)體要素論的基礎(chǔ)。此后，有些行為科學(xué)家還提出八要素理論，認(rèn)為有八種要素影響到團(tuán)體，包括成員的共同性一一共同目標(biāo)和共同利益、團(tuán)體規(guī)模、團(tuán)體與外部的關(guān)系、成員對團(tuán)體的依賴性、團(tuán)體的地位、目標(biāo)的達(dá)成、信息的溝通、領(lǐng)導(dǎo)的要求與壓力等。團(tuán)體要素論的主要觀點是分析影響團(tuán)體合力的各種因素以及影響程度，探析通過改善某些要素或強(qiáng)化某些要素，達(dá)到提高組織凝聚力和組織效率的目的。2、團(tuán)體動力論團(tuán)體動力論是美籍德國人庫爾特盧因提出的。他認(rèn)為一個人的行為（B）是個

44、體內(nèi)在需要（P）和環(huán)境外力（E）相互作用的結(jié)果，可以用函數(shù)式B=f（P，E）來表示。團(tuán)體動力論的本質(zhì)就是論述團(tuán)體中的各種力量對個體的作用和影響。團(tuán)體動力論的主要觀點是：（1）團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因把團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制型、民主型、自由放任型三種。他對若干名10歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團(tuán)體中，成員普遍表現(xiàn)出攻擊性言行、引人注目的出風(fēng)頭行為、使用“我”而不是“我們”、推卸責(zé)任、對團(tuán)體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團(tuán)體中，成員的表現(xiàn)則正好相反。盧因的實驗還表明，同一個成員一旦從專制型團(tuán)體調(diào)入民主型團(tuán)體，他的行為也將起變化。（2）團(tuán)體的組織形式不同，其成員

45、的行為表現(xiàn)也不同。盧因及其追隨者發(fā)現(xiàn)，在歐洲戰(zhàn)場上被德軍俘虜?shù)拿绹勘?，反抗情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰(zhàn)場上被中國人民志愿軍俘虜?shù)拿绹勘?，反抗情緒和逃跑率都很低。心理學(xué)家薛恩的研究表明，這種行為反差是由團(tuán)體組織形式的不同造成的。他發(fā)現(xiàn)在中國戰(zhàn)俘營中，看守人員與戰(zhàn)俘的伙食、醫(yī)療條件平等，戰(zhàn)俘經(jīng)常被調(diào)動而組成新的戰(zhàn)俘群，有意識地讓被俘士兵管理被俘軍官，戰(zhàn)俘被提審后不再回原來的戰(zhàn)俘群。而在納粹德國的戰(zhàn)俘營中，組織管理方法與中國正好相反。戰(zhàn)俘營的組織形式不同，導(dǎo)致了戰(zhàn)俘行為的不同，這一現(xiàn)象對團(tuán)體行為研究無疑有很大的借鑒意義。（3）團(tuán)體結(jié)構(gòu)性質(zhì)不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。美國學(xué)者威爾遜等人將36名

46、大學(xué)生分成兩組進(jìn)行實驗，甲組成員都是安全需要較強(qiáng)、自尊需要較低的學(xué)生。乙組則是自尊需要較強(qiáng)、安全需要較低的學(xué)生。結(jié)果表明，甲組在平等型團(tuán)體中的生產(chǎn)率較低，而在科層型團(tuán)體中的生產(chǎn)率較高，乙組的表現(xiàn)則正好相反?？梢姡蓡T行為取決于個人需要類型和團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)方式如何搭配。（4）團(tuán)體規(guī)則不同，其成員的行為表現(xiàn)也不同。盧因在20世紀(jì)40年代曾就團(tuán)體規(guī)則對人們行為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動物內(nèi)臟做菜的習(xí)慣等。實驗結(jié)果表明，團(tuán)體的規(guī)則比一般性的宣傳說服更能改變團(tuán)體成員的行為，這從另外一個方面再次說明了在企業(yè)管理領(lǐng)域進(jìn)行價值觀建設(shè)的極端重要性。（5）團(tuán)體多數(shù)壓力不同，其成員的行為表現(xiàn)也

47、不同。社會心理學(xué)家阿奇于20世紀(jì)50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問題”，如團(tuán)體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產(chǎn)生團(tuán)體壓力，被試者接受錯誤答案的次數(shù)達(dá)13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為31.8%。此外，還有一些行為科學(xué)家就團(tuán)體凝聚力和生產(chǎn)率的關(guān)系進(jìn)行了研究，他們指出，團(tuán)體凝聚力與生產(chǎn)率受控于團(tuán)體目標(biāo)和組織目標(biāo)是否一致。如果一致，團(tuán)體凝聚力高，自然會使生產(chǎn)率有極大提高；即使團(tuán)體凝聚力低，也能提高生產(chǎn)率。如果不一致，則團(tuán)體凝聚力高反而會使生產(chǎn)率下降，團(tuán)體凝聚力低則對生產(chǎn)率不會產(chǎn)生明顯的影響。怎樣使團(tuán)體目標(biāo)和組織目標(biāo)一致呢？美國學(xué)者利蘭布雷德福提出了敏

48、感性訓(xùn)練理論。他認(rèn)為，可以在類似實際工作環(huán)境的實驗室中組成訓(xùn)練團(tuán)體，通過訓(xùn)練提高受訓(xùn)者對于自己的感情和情緒的控制能力，提高自己同別人的相互影響關(guān)系的敏感性，進(jìn)而改變個人和團(tuán)體的行為，達(dá)到提高工作效率和滿足個人需要的目標(biāo)。（三）領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)理論涉及的范圍非常廣泛，這里只介紹一些與文化的形成和演變有著密切關(guān)系的理論，如領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論以及領(lǐng)導(dǎo)者的個性和風(fēng)格對組織形成的影響等方面的理論。1、領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論對領(lǐng)導(dǎo)行為方式的研究多是從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)進(jìn)行的。（1）雙維理論。美國學(xué)者利克特提出雙維理論，即把領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分為“以生產(chǎn)為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關(guān)心生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者注重工作的組織與計劃，明確工

49、作職責(zé)、工作程序，注重嚴(yán)格監(jiān)督等。這種領(lǐng)導(dǎo)者是工作導(dǎo)向型的。而關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者則注。重與下屬的關(guān)系，關(guān)心員工的需要，注重人員的行為反應(yīng)及問題，善于利用群體實現(xiàn)目標(biāo)，給予組織成員較大的自由空間等，這種領(lǐng)導(dǎo)者是員工導(dǎo)向型的。據(jù)此，利克特主張員工集體參與管理。他認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者注重面向下屬，善于向下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并對他們能夠達(dá)到目標(biāo)表示出信心；有效的領(lǐng)導(dǎo)者能引導(dǎo)員工參與管理過程，依靠信息溝通使所有部門、所有人像一個整體那樣行事；群體的所有成員是一種相互支持的關(guān)系，在這種關(guān)系中，他們感到在需求、愿望、價值追求和目標(biāo)等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理論。美國學(xué)者布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了

50、一個巧妙的管理方格圖，用橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)分別表示對生產(chǎn)和對人的關(guān)心程度，兩個要素以不同程度相結(jié)合就構(gòu)成一種領(lǐng)導(dǎo)方式，典型的有1.1型貧乏型管理、9.1型一獨裁的重任務(wù)型管理、1.9型一鄉(xiāng)村俱樂部型管理、5.5型一中間道路型管理、9.9型戰(zhàn)斗集體型管理。他們主張采用9.9型管理方式，這種管理方式能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為組織成員自覺自愿的行為，形成人人為組織目標(biāo)而努力的生動活潑的局面。（3）不成熟一成熟連續(xù)流理論。美國學(xué)者阿吉里斯提出不成熟一成熟連續(xù)流理論，主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀

51、態(tài)。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒有辦法，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬的職位，缺乏自知之明；而人們成熟的特點是有能動性、獨立性，辦事辦法多，興趣濃厚，目光長遠(yuǎn)，追求顯要的職位，有自知之明并能自我控制。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要幫助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來的機(jī)會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機(jī)，會，人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標(biāo)的方式行事。除此以外，還有美國俄亥俄州州立大學(xué)的研究者提出的以“關(guān)懷”和“定規(guī)”為不同構(gòu)面的“二維構(gòu)面理論”；美國人雷定在此基礎(chǔ)上提出任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向和領(lǐng)導(dǎo)效能的“三維構(gòu)面理論”。這些理論都試圖找到一種最好的領(lǐng)導(dǎo)

52、方式，使員工主動、積極地參與組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程，創(chuàng)造最有效率的管理。2、情境理論情境理論主張研究領(lǐng)導(dǎo)者的作用要注意人們的動機(jī)和態(tài)度，以及當(dāng)時當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境。（1）路徑一目標(biāo)理論。美國人豪斯提出的“路徑一目標(biāo)理論”認(rèn)為，最富有成效的領(lǐng)導(dǎo)是采取種種方法設(shè)計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機(jī)的激勵，并能對它做出有效的反應(yīng)。從本質(zhì)上講，這種理論要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能幫助其下屬實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)，特別是一些成就和報酬目標(biāo)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者就要明確規(guī)定職位和工作責(zé)任，消除障礙，在制定目標(biāo)時謀求群體成員的幫助，促進(jìn)群體成員協(xié)作，增進(jìn)個人在工作中得到滿足的機(jī)會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞及其他期望得以實現(xiàn)

53、。（2）權(quán)變理論。美國人菲德勒提出的權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的個性和風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)方法的適應(yīng)性。制約領(lǐng)導(dǎo)工作的三個基本因素分別是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系。根據(jù)這三個因素的情況，領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利可分為多種類型。三個要素齊備是領(lǐng)導(dǎo)者最有利的工作環(huán)境，三個要素都缺乏則是領(lǐng)導(dǎo)者最不利的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者采取的領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境類型相適應(yīng)，才能使領(lǐng)導(dǎo)最有成效。菲德勒在此談到的環(huán)境只，有三個要素，從擴(kuò)展意義上講，領(lǐng)導(dǎo)者面對的最大環(huán)境是文化環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者是文化環(huán)境的營造者，也是文化環(huán)境的受制約者，領(lǐng)導(dǎo)者只有在不斷適應(yīng)中逐

54、步營造更好的文化環(huán)境，才能使領(lǐng)導(dǎo)更富有成效。（四）學(xué)習(xí)理論與學(xué)習(xí)型組織理論1、學(xué)習(xí)理論團(tuán)體內(nèi)部總是會發(fā)生很多問題，一個團(tuán)體是怎樣通過學(xué)習(xí)認(rèn)知，從而將矛盾沖突控制在一定范圍，最大限度地統(tǒng)一員工的意志呢？在這方面，學(xué)習(xí)理論會給我們很多幫助。學(xué)習(xí)理論是有關(guān)揭示學(xué)習(xí)機(jī)制的心理學(xué)理論，學(xué)說眾多，其中有關(guān)學(xué)習(xí)方法的理論有助于我們更好地理解企業(yè)文化問題。人非生而知之者，人的知識到底是從哪里來的呢？唯有學(xué)習(xí)一種途徑。在學(xué)習(xí)方面，必須掌握兩種不同的學(xué)習(xí)方法：（1）積極解決問題法。假若人們在遇到某種困難的時候，曾用某種辦法成功渡過了難關(guān)，那么人們就會在心理上產(chǎn)生一種正強(qiáng)化，今后碰到類似問題，人們馬上就會聯(lián)想到這種

55、方法，并積極加以應(yīng)用。假若這種辦法次次成功，人們就會對它產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的信念，這就是積極解決問題法。（2）避免焦慮法。假若人們碰到困難時，運(yùn)用某種辦法非但沒有成功，反而遭到慘重，的失敗，那么人們就會在感情上產(chǎn)生強(qiáng)烈的逆反心理，明知它并不是那么壞，但就是不愿正視它，正所謂“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。這樣就有了一種如何正視現(xiàn)實、正視失敗的又一種學(xué)習(xí)方法避免焦慮法，這是一種回避學(xué)習(xí)法。也就是說，通過防止環(huán)境再次發(fā)生類似以前那樣的變化，或者通過一種避免產(chǎn)生不確定性或認(rèn)知負(fù)擔(dān)而引起焦慮的方法，來認(rèn)識環(huán)境、思考問題、增強(qiáng)體驗和采取行動。如何掌握這種學(xué)習(xí)方法呢？首先，要正確認(rèn)識焦慮。焦慮是指受到已知或未知因素

56、威脅產(chǎn)生的畏懼情緒以及對不明確的現(xiàn)狀與將來所產(chǎn)生的問題的認(rèn)識程度的模糊性，而不是明確的目標(biāo)壓力或要求實現(xiàn)目標(biāo)的緊迫性。因此解決問題應(yīng)把重點集中到現(xiàn)存的問題上，如果不明確引起焦慮的原因，就不可能有針對性地減少影響焦慮的因素。其次，避免焦慮法往往是一種一次性學(xué)習(xí)。一旦某種方法行之有效，即便導(dǎo)致痛苦的根源不再存在，那它也會無限期地重復(fù)下去。這種方法是很多恐懼產(chǎn)生的原因，因為人們可能只是學(xué)習(xí)避免產(chǎn)生焦慮的情境，而永遠(yuǎn)不可能認(rèn)識實際的危險是否仍然存在。例如，某大型機(jī)電產(chǎn)品制造公司引進(jìn)了一種新產(chǎn)品，但慘遭失敗。不僅給公司造成了大量的經(jīng)濟(jì)損失，而且公司管理人員在感情上也經(jīng)受了巨大的痛苦。以后每當(dāng)有人建議生產(chǎn)

57、類似的產(chǎn)品時，公司管理人員馬上就會想起當(dāng)年痛苦的一幕，而本能地拒絕生產(chǎn)。鑒于焦慮本身是痛苦的，減少焦慮的最好方法就是拒絕再次引進(jìn)類似的產(chǎn)品。一旦掌握了這種認(rèn)知反應(yīng)，它就可以通過某種減少焦慮的產(chǎn)品的生產(chǎn)而自動得到強(qiáng)化，這種產(chǎn)品能使管理人員避免再次碰到失敗。但如果企業(yè)不再嘗試引進(jìn)原來那種導(dǎo)致它失敗的產(chǎn)品，它就不能證實原來的假設(shè)“我們在這方面沒有優(yōu)勢”是否正確。實際上隨著時光的流逝，企業(yè)的其他一些部門正在積累這方面的經(jīng)驗，并且市場也會發(fā)生變化。但只要那些受過創(chuàng)傷的管理人員仍然大權(quán)在握，就不可能重新討論這個問題，因為這會直接勾起他們嚴(yán)重的焦慮。這種學(xué)習(xí)方法使人們的心理趨向于保守。一個企業(yè)可以利用它避免

58、錯誤事件的發(fā)生和根治劣質(zhì)文化；但在某種情形下，也要幫助員工克服焦慮心理，找到曾引起人們焦慮的某個問題的新的解決方法，促使人們積極變革與創(chuàng)新。2、學(xué)習(xí)型組織理論學(xué)習(xí)型組織最初的構(gòu)想源自于美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院的佛容斯特教授創(chuàng)始發(fā)展的系統(tǒng)動力學(xué)。佛容斯特在1965年發(fā)表了“一種新型的公司設(shè)計”的設(shè)想，他運(yùn)用系統(tǒng)動力學(xué)的原理，非常具體地構(gòu)想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)一一層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得圣吉博士作為佛容斯特教授的學(xué)生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學(xué)為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織，除了進(jìn)一步融入更多整體動態(tài)搭配的細(xì)節(jié)

59、性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。1990年彼得圣吉出版了第五項修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)一書，使學(xué)習(xí)型組織理論得到發(fā)展和完善。第五項修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)一書把學(xué)習(xí)型組織的五項新技術(shù)即五項修煉匯聚在一起，使學(xué)習(xí)型組織演變成一種管理科學(xué)。0“五項修煉”被管理界稱為建立學(xué)習(xí)型組織的“圣吉模型”。這一模型包括以下內(nèi)容：（1）自我超越，核心是實現(xiàn)心靈深處的渴望。自我超越首先是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望；其次是在不斷學(xué)習(xí)中，客觀地觀察現(xiàn)實，了解目前的真實情況。組織整體對于學(xué)習(xí)的愿望與能力，取決于個別成員對于學(xué)習(xí)的愿望與能力。對于學(xué)習(xí)型組織來講，要設(shè)

60、計出鼓勵他們的成員不斷成長的個人職業(yè)生涯計劃。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固于心中，它源于對過去事物的認(rèn)識過程，但又參與對現(xiàn)實事物的認(rèn)識。人的心智模式影響著人們看世界、對待事物的態(tài)度，有時直接決定人們的決策。學(xué)習(xí)如何將自己的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運(yùn)作的既有認(rèn)識。改善心智模式，即把“鏡子”轉(zhuǎn)向自己，學(xué)會有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同體。共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。建立共同愿景即要求組織的全體成員擁有一個共同的目標(biāo)、價值觀與使命感，為了實現(xiàn)大家由衷渴望實現(xiàn)的目標(biāo)