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文檔簡介

1、泓域/鋰電池材料公司人力資源管理總結(jié)鋰電池材料公司人力資源管理總結(jié)xx(集團)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112084070 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112084070 h 3 HYPERLINK l _Toc112084071 二、 勞動定額完成情況的分析 PAGEREF _Toc112084071 h 4 HYPERLINK l _Toc112084072 三、 產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法 PAGEREF _Toc112084072 h 5 HYPERLINK l _Toc112084073 四、 工作崗位分析 PAGEREF

2、_Toc112084073 h 8 HYPERLINK l _Toc112084074 五、 企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則 PAGEREF _Toc112084074 h 11 HYPERLINK l _Toc112084075 六、 工作崗位分析信息的主要來源 PAGEREF _Toc112084075 h 15 HYPERLINK l _Toc112084076 七、 工作崗位分析 PAGEREF _Toc112084076 h 16 HYPERLINK l _Toc112084077 八、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義 PAGEREF _Toc112084077 h 19 HYPERLI

3、NK l _Toc112084078 九、 績效考評誤差的含義和類型 PAGEREF _Toc112084078 h 22 HYPERLINK l _Toc112084079 十、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求 PAGEREF _Toc112084079 h 28 HYPERLINK l _Toc112084080 十一、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計 PAGEREF _Toc112084080 h 30 HYPERLINK l _Toc112084081 十二、 績效考評方法的分類 PAGEREF _Toc112084081 h 33 HYPERLINK l _Toc112084082 十三、

4、績效考評方法的應(yīng)用策略 PAGEREF _Toc112084082 h 35 HYPERLINK l _Toc112084083 十四、 培訓(xùn)有效性評估的技術(shù) PAGEREF _Toc112084083 h 36 HYPERLINK l _Toc112084084 十五、 培訓(xùn)效果評估的實施 PAGEREF _Toc112084084 h 39 HYPERLINK l _Toc112084085 十六、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 PAGEREF _Toc112084085 h 46 HYPERLINK l _Toc112084086 十七、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作 PAGEREF _Toc1

5、12084086 h 47 HYPERLINK l _Toc112084087 十八、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用 PAGEREF _Toc112084087 h 51 HYPERLINK l _Toc112084088 十九、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的各種方法 PAGEREF _Toc112084088 h 60 HYPERLINK l _Toc112084089 二十、 項目概況 PAGEREF _Toc112084089 h 80 HYPERLINK l _Toc112084090 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112084090 h 83 HYPERLINK l _Toc1120

6、84091 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112084091 h 90 HYPERLINK l _Toc112084092 二十三、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112084092 h 96 HYPERLINK l _Toc112084093 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112084093 h 97 HYPERLINK l _Toc112084094 二十四、 培訓(xùn)有效性評估的技術(shù) PAGEREF _Toc112084094 h 97 HYPERLINK l _Toc112084095 二十五、 培訓(xùn)效果評估的實施 PAGEREF _Toc1120840

7、95 h 100 HYPERLINK l _Toc112084096 二十六、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 PAGEREF _Toc112084096 h 107 HYPERLINK l _Toc112084097 二十七、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作 PAGEREF _Toc112084097 h 108 HYPERLINK l _Toc112084098 二十八、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用 PAGEREF _Toc112084098 h 113 HYPERLINK l _Toc112084099 二十九、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的各種方法 PAGEREF _Toc112084099 h 121公司簡

8、介(一)公司基本信息1、公司名稱:xx(集團)有限公司2、法定代表人:魏xx3、注冊資本:1440萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-11-217、營業(yè)期限:2014-11-21至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”

9、六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 勞動定額完成情況的分析(一)利用分組法分析集體勞動定額完成情況利用上述方法計算企業(yè)、車間或班組的勞動定額完成程度指標(biāo),只能從全局上反映定額的執(zhí)行情況,不能說明到底有多少員工完成定額、有多少員工接近或沒有完成定額。因此,利用分組法,按員工勞動定額完成程度進(jìn)行統(tǒng)計分組,可以觀察總體內(nèi)部的構(gòu)成,對勞動定額的執(zhí)行情況作出全面的詳細(xì)說明。(二)分析勞動條件不正常和工時利用不充分對勞動定額的影響1、已知某車間報告期內(nèi)工時消耗及產(chǎn)品產(chǎn)量的統(tǒng)計資料

10、如下。通過上述計算表明,從企業(yè)整體來考察,企業(yè)勞動定額完成程度只達(dá)到905%,如果將不必要的工時損失和占用的影響因素考慮在內(nèi),企業(yè)勞動定額綜合的完成程度僅為79%,遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)行勞動定額規(guī)定的要求。而從企業(yè)員工的技術(shù)狀況和勞動能力來看,員工勞動定額完成程度為115.4%,即員工實際工作1個小時,可完成1154個定額工時的任務(wù)。在經(jīng)過上述計算分析以后,還應(yīng)對企業(yè)生產(chǎn)組織和勞動組織的狀況,以及勞動條件失常和工時利用不充分等原因進(jìn)行更深入的調(diào)查研究,以便采取措施,加強人力資源管理,促進(jìn)企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計的方法企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品實耗工時指標(biāo)時,可以通過各種工時統(tǒng)計的原始記錄取得有關(guān)數(shù)據(jù)

11、,也可以采用抽樣調(diào)查的方法。(一)以各種原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計各種工時消耗原始記錄,按照記錄對象的不同可分為生產(chǎn)工人工時記錄單(卡)和產(chǎn)品工時記錄單(卡)兩種。企業(yè)可根據(jù)這兩種原始記錄,從不同的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)類型出發(fā),分別采用以下四種方法來匯總產(chǎn)品實耗工時。按產(chǎn)品零件逐道工序匯總產(chǎn)品的實耗工時。以車間為單位,分產(chǎn)品、工種,按零部件逐道工序統(tǒng)計匯總實耗工時,是一項十分繁雜的工作。由車間統(tǒng)計員定期根據(jù)原始記錄(生產(chǎn)工時記錄單、工票等)登記臺賬,制表上報廠部,廠部定額統(tǒng)計員再根據(jù)各車間上報的報表(日報、周報、旬報或月報)或工時統(tǒng)計臺賬,按產(chǎn)品分車間(或工種)匯總。由于車間和廠部的統(tǒng)計臺賬粗

12、細(xì)程度有所不同,采用本方法進(jìn)行匯總時,工作量較大。本方法主要適用于生產(chǎn)比較穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)周期短的企業(yè)。1、按產(chǎn)品投入批量統(tǒng)計匯總實耗工時。本方法是以一批投入生產(chǎn)的產(chǎn)品為對象,統(tǒng)計其實耗工時數(shù)和完成定額工時數(shù)。使用本方法,要求各車間按期、按產(chǎn)品批量(一般分工種匯總)分別向廠部報送實耗工時和完成定額工時,廠部憑此登記臺賬。而車間在填報報表時是憑原始記錄直接匯總的。采用本方法比上一種方法減少了一定的工作量,但它主要適用于生產(chǎn)周期較短、投入批量不大的企業(yè)。2、按照重點產(chǎn)品、重點零部件和主要工序統(tǒng)計匯總實耗工時。在眾多的產(chǎn)品中選出重點產(chǎn)品,或從眾多的零部件、加工工序中選出重點零部件、關(guān)鍵性工序,

13、作為統(tǒng)計的對象,分別按照一定的順序匯總實耗工時。這種方法適用于生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝加工過程比較復(fù)雜的企業(yè)。3、按照生產(chǎn)單位和生產(chǎn)者個人統(tǒng)計匯總實耗工時。各生產(chǎn)單位和每個生產(chǎn)工人在同一時期內(nèi),加工制作的產(chǎn)品是不同的。因此,也可以按照生產(chǎn)單位如車間、工段、作業(yè)組班或生產(chǎn)者個人,分別統(tǒng)計出每月或季度的實耗工時,然后根據(jù)原始記錄如生產(chǎn)工時記錄單等,按產(chǎn)品歸類分組,最后得到產(chǎn)品實耗工時的資料。(二)以現(xiàn)場測定為基礎(chǔ)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計以原始記錄為根據(jù)的產(chǎn)品實耗工時統(tǒng)計,往往受到填寫者人為因素的影響,存在一定的登記性誤差,使統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確性得不到切實的保證,特別是對于生產(chǎn)工人實際操作情況,以及各種時間

14、的支配、利用的合理性缺乏全面了解。為了確切掌握生產(chǎn)工人工作時間的支配情況,使制定和修訂的新定額達(dá)到先進(jìn)合理的要求,還必須采用以下幾種方法,對生產(chǎn)工人加工產(chǎn)品的實耗工時,以及整個工作班、工作時間消耗進(jìn)行直接觀察。1、工作日寫實。對生產(chǎn)工人整個工作日中工時利用情況進(jìn)行觀測,可以掌握以下幾類時間及其在工作日中的比重。(1)實際用于作業(yè)以及完成作業(yè)所必需工時消耗,如作業(yè)時間、組織與技術(shù)性寬放時間、休息與生理需要寬放時間、準(zhǔn)備與結(jié)束時間等。(2)不必要的工時損失和占用,如停工時間、非生產(chǎn)工作時間等。2、測時。以工序為對象進(jìn)行現(xiàn)場觀測,可以進(jìn)一步掌握生產(chǎn)工人在加工產(chǎn)品中作業(yè)時間等的消耗情況,分析和研究各個

15、工序工時消耗的構(gòu)成,為統(tǒng)計匯總產(chǎn)品實耗工時提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3、瞬間觀察法。根據(jù)統(tǒng)計抽樣的原理,通過對現(xiàn)場操作者或機器設(shè)備進(jìn)行隨機的瞬間觀測,調(diào)查各項作業(yè)活動事項的發(fā)生次數(shù)及發(fā)生率,可以對產(chǎn)品實耗工時進(jìn)行統(tǒng)計推斷,并能保證其具有一定的信度和效果。以上三種方法,就其性質(zhì)來看,都屬于非全面調(diào)查。如工作日寫實雖是對整個工作日工時消耗進(jìn)行調(diào)查,但它并不是每天都在進(jìn)行的。總之,通過上述介紹,可以看出企業(yè)統(tǒng)計產(chǎn)品實耗工時指標(biāo)時,一般應(yīng)以原始記錄、工時統(tǒng)計臺賬和廠內(nèi)報表為基礎(chǔ),即通過經(jīng)常性調(diào)查取得有關(guān)數(shù)據(jù)。同時,為了保證質(zhì)量,提高統(tǒng)計資料的準(zhǔn)確程度,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意通過非全面調(diào)查(如工作日寫實、測時和瞬間觀察法等

16、)在工作現(xiàn)場直接進(jìn)行觀測,以取得第一手資料,彌補日常統(tǒng)計中的不足。工作崗位分析(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究,并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中,每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象,以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學(xué)界定,其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析,即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料

17、,以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素,逐一進(jìn)行比較、分析和描述,并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后,應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點,明確崗位對員工的素質(zhì)要求,提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件,如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析,掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點,能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求,并對

18、本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù),經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估,為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才,使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職,如果缺乏科學(xué)的依據(jù),將會挫傷各級員工的積極性,使企業(yè)的各項工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果,人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),以及晉職晉級的具體條件,提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析,可以

19、揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié),反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分,發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素,有利于改善工作設(shè)計,優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件,使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作,最大限度地調(diào)動員工的工作興趣,充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃,并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢,進(jìn)行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書,為企業(yè)有效進(jìn)

20、行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ),而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此,可以說,工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外,工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件,充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用,明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線,以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景,更有利于員工“量體裁衣”,結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃,精神愉快地投身于本職工作。總之,工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力

21、資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的原則為使組織能夠最有效率地實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)目前的管理理論和實踐,企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循六項原則。(一)任務(wù)目標(biāo)原則任何組織都是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而設(shè)置的,沒有任務(wù)和目標(biāo)的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分,都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以對實現(xiàn)目標(biāo)是否有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這一原則,在組織設(shè)計之前,首先要對企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究,明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署,這是組織設(shè)計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變,組織機構(gòu)也必須作出相應(yīng)調(diào)整。對于每個機構(gòu)來說,不僅應(yīng)該明確職能分工,還要明

22、確每一時期該機構(gòu)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和應(yīng)完成的任務(wù),并使該機構(gòu)編制與其承擔(dān)的任務(wù)量相對應(yīng),廣泛實行目標(biāo)管理。(二)分工協(xié)作原則組織設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則,做到分工合理、協(xié)作明確。對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等,都應(yīng)有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則,首先要搞好分工,使分工粗細(xì)適當(dāng)。分工越細(xì),專業(yè)化水平越高,責(zé)任越明確,效率也越高,但也容易出現(xiàn)機構(gòu)增多、過分強調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業(yè)化水平,容易產(chǎn)生推諉責(zé)任的現(xiàn)象。具體確定時,要根據(jù)企業(yè)自身情況如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作,在企業(yè)中樹立整體意識,突破“小團體主義”的圈子

23、,在必要時應(yīng)當(dāng)主動打破分工界限,實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外,還應(yīng)賦予主管人員調(diào)度權(quán),隨時解決協(xié)作中出現(xiàn)的問題。(三)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是指無論對哪一件工作來說,一個下屬人員只應(yīng)接受一個上級主管的命令。權(quán)力制衡是指權(quán)力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則中,要做到在確定管理層次時,在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級鏈;任何一級組織只能有一個人負(fù)責(zé);正職領(lǐng)導(dǎo)副職;下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮;下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作;上級也不能越級指揮下級,應(yīng)維護(hù)下級組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威;職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀,但無權(quán)對

24、下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。權(quán)力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權(quán)力制衡機制,設(shè)立專門的監(jiān)督機構(gòu),如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的員工代表大會、紀(jì)檢、監(jiān)察部門等,對行政領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。另外,企業(yè)中的監(jiān)督機構(gòu),如質(zhì)量監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門,應(yīng)同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置,并在監(jiān)督的同時,搞好對被監(jiān)督部門的服務(wù)工作。(四)權(quán)責(zé)對應(yīng)原則為了實現(xiàn)組織目標(biāo),各項工作必須明確責(zé)任。要承擔(dān)責(zé)任,就必須要有相應(yīng)的權(quán)力。無論是權(quán)大責(zé)小還是責(zé)大權(quán)小,都會影響組織目標(biāo)的順利完成。有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小,會導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任;而責(zé)小權(quán)大,甚至有權(quán)無責(zé),則會造成權(quán)力的濫用。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主義無政府狀態(tài)

25、,組織系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權(quán)責(zé)不對應(yīng)對組織效能也是十分有害的:有權(quán)無責(zé)或權(quán)大責(zé)小很容易產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的瞎指揮和濫用權(quán)力;有責(zé)無權(quán)或責(zé)大權(quán)小就會束縛管理人員的主動性和創(chuàng)造性,使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。(五)精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效的前提下,盡量減少辦事程序及規(guī)章制度,力求簡單明了,努力使每個成員都能滿負(fù)荷、高質(zhì)量地工作,最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度,是指一個管理者直接指揮的下屬人員數(shù)。管理層次是指從企業(yè)最高行政領(lǐng)導(dǎo)到最基層員工之間分級管理的層次,它與管理跨度呈反比,即管理跨度越大

26、,管理層次越少。例如,一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時,組織必須有4個層次;而當(dāng)管理跨度為10時,則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多,造成機構(gòu)臃腫、溝通困難、反應(yīng)遲鈍、管理成本加大,還會出現(xiàn)過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多,精力有限而疏于管理,造成指導(dǎo)不力。管理跨度與領(lǐng)導(dǎo)者能力和被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)成正比,與部門業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和所需協(xié)調(diào)的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要調(diào)整好上述幾個要素的關(guān)系。通常認(rèn)為適中的管理跨度應(yīng)控制在10人左右。(六)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則一個企業(yè)的管理機構(gòu)是保證企業(yè)正常運行的基礎(chǔ),應(yīng)保持相對穩(wěn)定,

27、避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時,管理機構(gòu)又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具,隨著客觀條件的不斷變化,企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常做必要調(diào)整,這就要求組織必須隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,以保持對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是把穩(wěn)定性和適應(yīng)性恰當(dāng)結(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須懂得,一個一成不變的組織,是個僵化的組織;一個經(jīng)常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組織,則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中,一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說明,這些資料對工作崗位分析非常有用,如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。

28、這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很難保證所有的工作方面都能涉及,而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外,也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比,也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足,上級的評價還可檢查結(jié)果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響,但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。工作崗位分析(一

29、)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究,并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中,每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象,以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學(xué)界定,其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析,即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料,以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素,逐一進(jìn)行比較、分析和描述,并作出

30、必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后,應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點,明確崗位對員工的素質(zhì)要求,提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件,如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析,掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點,能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求,并對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了

31、客觀的依據(jù),經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估,為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才,使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職,如果缺乏科學(xué)的依據(jù),將會挫傷各級員工的積極性,使企業(yè)的各項工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果,人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),以及晉職晉級的具體條件,提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析,可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié),反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理不科學(xué)的部分,發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)

32、境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素,有利于改善工作設(shè)計,優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件,使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作,最大限度地調(diào)動員工的工作興趣,充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃,并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢,進(jìn)行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書,為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位

33、分析是工作崗位評價的基礎(chǔ),而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此,可以說,工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外,工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件,充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用,明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線,以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景,更有利于員工“量體裁衣”,結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃,精神愉快地投身于本職工作。總之,工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義績

34、效考評階段是績效管理的重心,它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果,也將涉及員工當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益。為此,除了需要對績效考評過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評誤差給予高度重視,以確??冃Э荚u準(zhǔn)確性的同時,還應(yīng)當(dāng)重視考評的公正公平性,帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒,不但損害組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性,企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是:監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效組織員工的績效考評工作;針對績效考評中存在的主要問題進(jìn)行專題研究,提出具體的對策;對員

35、工考評結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查,確??荚u結(jié)果的公平公正性;對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別,防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運行,企業(yè)應(yīng)由人力資源部門牽頭,建立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組,定期開展活動(如每個月開展一次活動)承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道,企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是:允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議,他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法;給考評者一定的約束和壓力,使他們慎重從事,在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲?。粶p少矛盾和沖突,防患于未然,

36、將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運行,企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立一個工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組,本項工作職責(zé)也可由其承擔(dān)。一般來說,在績效考評的面談中,考評者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見,盡可能地達(dá)成共識,如果對某項結(jié)果爭持不下,可以記錄在考評回饋的表格上,保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意,可以通過申訴通道,要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴,并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題,召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議,傾聽員工的申訴,尋求解決的對策從某種角度而言,績效管理既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù),盡管其基本思想

37、要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)科學(xué)與公平,但受考評指標(biāo)、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響,績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外,在具體考評實施的過程中,也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響,出現(xiàn)各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響,盡可能地提高績效考評的準(zhǔn)確性和公平公正性,就必須給員工一定的話語權(quán),對考評中不準(zhǔn)確或存在爭議的地方提出異議,這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度。績效申訴是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié),可以糾正績效考評過程中的偏差,提高員工對績效管理體系的接受和認(rèn)同程度,增強員工的工作滿意感,使員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。因此,員工績效評審

38、與申訴子系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)績效管理準(zhǔn)確性和公正公平性的重要保障??冃Э荚u誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性,績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性,主要受到以下各種問題的制約和影響。(一)分布誤差從理論上分析,員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布,即最好和最差占少數(shù),中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而,在實際活動中,被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形,常見的有以下三種。1、寬厚誤差,也稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布,大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因,有幾種可能:這可能是因為評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的;主管為了緩和關(guān)系,避免沖突和產(chǎn)

39、生對抗,給下屬過高的評價;采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理,為了避免本單位不光彩事情的擴散,擔(dān)心如不良記錄人員過多,會“砸牌子”,影響本部門的聲譽;對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵,或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇;“水至清則無魚,人至察則無徒”,認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響,如怕影響員工今后的提升;對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干,即使他們有一定的失誤,也要予以保護(hù)??荚u結(jié)果過松過寬,容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理,持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài),不僅不利于組織的變革和發(fā)展,容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯

40、誤傾向,更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高,特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻,對組織來說,容易造成緊張的氛圍;對個體來說容易增加工作壓力,渙散員工的士氣和斗志,降低工作的滿意度,不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向,也稱居中趨勢,即評定結(jié)果相近,都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”,使被考評者全部集中于中間水平,或者說是平均水平,沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲,出現(xiàn)“好人不好、強人不強、弱者不弱”,某些人考評結(jié)果偏高,而某些人偏低。

41、克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”,即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列,然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。(二)暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng),是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素,因而他對“交往能力”很強的人有好感,在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如,某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素,當(dāng)考評一個極不注重儀表整潔的下屬時,他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分,還有意或無意地殃及其他項目,使所有評價項目評分處于低水平,與該下屬的實際績效極不相符;而如果該下屬

42、是一個非常整潔且注重儀表的人,則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見,或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn),或考評者沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法是:一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?;二是評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確;三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn),端正考評者的認(rèn)識,提高考評的技術(shù)水平,或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。(三)個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤,即基于被考評者個人的特性,如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同

43、所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人,有時則不利于受評人。例如,有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人,有些則不喜歡外地人或女性,那么在評分時,不論他們的表現(xiàn)多好,分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn),即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好,也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。(四)優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng),是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息,對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價,以前期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng),是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息,對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價,以近期的部

44、分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。上述兩種偏差,主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息,“一前一后”都是被考評者局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差,要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料,不僅在事前注意了解相關(guān)資料,在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料,依據(jù)全面真實的信息,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。(五)自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價,或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價,因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差,即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)

45、行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時,如果根據(jù)自己心目中假設(shè),更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時,就會產(chǎn)生對比偏差。例如,對乙員工進(jìn)行考評時,如果前一個被考評者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人,那么,如果乙員工雖然表現(xiàn)一般,但考評者卻可能給出很高的評分;而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時,一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差,即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。當(dāng)考評者在評價過程中,如果根據(jù)自己心目中的假設(shè),更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時,就會產(chǎn)生相似偏差。例如,考評者認(rèn)為某人是員工中的模范,這人就成為考評者依據(jù),凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到

46、很高的評分;反之,考評者心目中某人是“極差”的,則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。(六)自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同,因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng),即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄,對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是:考評者未能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn),而受上期考評記錄的影響,沒有對每個員工獨立地進(jìn)行每一次的評價??朔姆椒ㄊ牵?xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面,然后評價另一個方面,最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。(七)評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果

47、,具有重要的影響和制約作用??冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如,圖解式評價量表中所列舉的評價標(biāo)準(zhǔn),表面上看是比較詳細(xì)和具體的,但實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的,何種最優(yōu),何種最差,完全取決于考評者控制,因此,很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生,如合成考評方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn),就對各個評定項目作了具體的描述,不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性,使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵,還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果??傊u價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因,而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤,基本上

48、都屬于主觀性的,即由考評者主觀方面的因素造成的。績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中,需要按照考評規(guī)律的原則,遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求,以反映考評活動的科學(xué)性。(一)框架性要求績效考評項目和指標(biāo)若是單一的,則無法有效反映指標(biāo)之間的有機聯(lián)系,因此,有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu),可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架,然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。(二)關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系,因此可能會分解出

49、很多的績效指標(biāo),由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣,管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義,就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此,必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析,確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。(三)完整性要求在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標(biāo)的各個方面,從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評,全面衡量員工績效,如果績效指標(biāo)過于單一,則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差,影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。(四)合理性要求合理性要求主要包括兩個方面:一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效,如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評,但卻不能放入一般員工的考評體系

50、;二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為,如果指標(biāo)設(shè)計不合理,就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。(五)可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的,如果指標(biāo)設(shè)計完成后,無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀,就難以進(jìn)行有效績效評價與分析。因此,指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源,確保能夠被有效評估。此外,在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上,盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度,如有的指標(biāo)有多種口徑,就需要選擇比較接近實際的含義。基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容,可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo),不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別,在實際設(shè)計過程中需要對其進(jìn)行系

51、統(tǒng)把握。(一)工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度,可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型,可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃;是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能

52、夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)之后,根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo),而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路,強調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定,并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(Benchmarking)又稱基準(zhǔn)管理,起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司,后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言,標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐,并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理,企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn),然后進(jìn)行必要

53、的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。(3)KPI,KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)它不同于指標(biāo)的概念,是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代,至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言,KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo),然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個維度,對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出,“關(guān)鍵二字是KPI的核心,也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。(4)平衡計分卡。平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20

54、世紀(jì)90年代共同提出的,其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架,將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述,繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此,發(fā)展到今天,平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系,被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單,即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù),但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo);標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升

55、的目的;KPI是抓住關(guān)鍵,從組織戰(zhàn)略出發(fā),逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素,最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo),思路更加清晰,指標(biāo)體系更加系統(tǒng);平衡計分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方法,更是一項戰(zhàn)略管理工具,通過四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述,然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系,達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的,但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜,對管理環(huán)境的要求也較高??傊瑤追N方法各有利弊,并無絕對的優(yōu)劣之分,并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門

56、及其崗位的各種相關(guān)信息,它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方,則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征(識別信息)、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同,可以具體分為崗位工作說明書(即以崗位為對象所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書)。例如,根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容,可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部

57、門計劃制訂、員工思想管理等,對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo),可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標(biāo)??冃Э荚u方法的分類在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時,可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點,分別采用特征性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo),對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同,從績效管理的考評內(nèi)容上看,績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型。(一)品質(zhì)主導(dǎo)型1、品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評采用特征性效標(biāo),以考評員工的潛質(zhì)為主,著眼于“他這個人怎么樣”,重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))的人。2、由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評

58、需要使用如忠誠、可靠、主動、創(chuàng)造性、自信心、合作精神等定性的形容詞,所以很難具體掌握,并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度,以及一系列能力素質(zhì),如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。(二)行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績效考評采用行為性效標(biāo),以考評員工的工作行為為主,重點考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評重在工作過程而非工作結(jié)果,考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定操作性較強。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評,特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤

59、其重要。例如,商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度,其日常工作行為對公司影響很大,因此,公司要重點考評其日常行為表現(xiàn)。(三)結(jié)果主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評采用結(jié)果性效標(biāo),以考評員工或組織工作效果為主,著眼于“干出了什么”,重點考量“員工提供了何種服務(wù),完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)即工作業(yè)績,而不關(guān)心員工和組織的行為和工作過程,所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性很強。例如,著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目標(biāo)管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點,它更適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的

60、工作崗位采用,對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說,結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評,首先是為員工設(shè)定一個衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn),然后將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計量檢驗工作結(jié)果的關(guān)鍵,一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個方面的指標(biāo)。績效考評方法的應(yīng)用策略各類績效考評方法各具特點,既有自己的優(yōu)勢,又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè),有些方法則適用于中小企業(yè),有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員,有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員,它們各有各的適用范圍,根據(jù)企業(yè)實際運行的情況,大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題,需要經(jīng)過一段相當(dāng)長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題,有些是“先天不足”,

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