企業(yè)內(nèi)部條件分析

1、第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容第一節(jié) 企業(yè)資源分析第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析第三節(jié) 企業(yè)價值鏈分析1第一節(jié) 企業(yè)資源分析2一、 企業(yè)資源分析的意義企業(yè)資源分析是從全局來把握企業(yè)資源在量、質(zhì)結(jié)構(gòu)和分配、組合方面的情況，它形成企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，也是構(gòu)成企業(yè)實力的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是制定總體戰(zhàn)略和進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)域選擇最根本本的制約條件。因為，企業(yè)能投入到經(jīng)營活動中的資源是有限的。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的資源分析，一是要對企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況和變化趨勢進(jìn)行分析，二是要對戰(zhàn)略期中應(yīng)增加那些資源進(jìn)行預(yù)測。3下表提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰(zhàn)略期末，也可以是一年末，兩

2、年末，三年末，以便能動態(tài)的進(jìn)行。 45二、企業(yè)資源分析的內(nèi)容1、人員狀況分析：高管人員、各組織機構(gòu)負(fù)責(zé)人、員工的狀況；人才的需求、來源、使用、培養(yǎng)情況。2、物力狀況分析：原材料、生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、水、電、汽等情況。3、財力狀況分析：4、信息資源分析：6在進(jìn)行企業(yè)資源分析的時候，需要特別強調(diào)的是企業(yè)的無形資源，如商譽，商標(biāo)等。企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。另外，在進(jìn)行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各資源要素進(jìn)行分析外，還應(yīng)考察其配置，組合是否合理，以真實地確定差距和利用潛力。 7三、企業(yè)經(jīng)營狀況分析1、產(chǎn)品狀況分析2、市場狀況分析3、盈利狀況分析4、競爭狀況分析8四、產(chǎn)品市場強

3、度分析 產(chǎn)品的市場強度分析是對企業(yè)當(dāng)前銷售的各種產(chǎn)品自身的市場地位、收益性、成長性、競爭性以及產(chǎn)品組合方面進(jìn)行分析。分析的結(jié)果將改進(jìn)產(chǎn)品和產(chǎn)品組合，加強銷售活動和指明新產(chǎn)品開發(fā)方向。它主要包括以下幾方面的內(nèi)容：9（一）產(chǎn)品市場地位分析產(chǎn)品的市場地位除通過企業(yè)形象分析進(jìn)行定性的評價之外，還要從市場占有率和市場覆蓋率兩個方面進(jìn)行分析。101，市場占有率分析市場占有率是產(chǎn)品市場地位的重要標(biāo)志。市場占有率越高，產(chǎn)品的知名度和影響力越大；由于銷售量大而使產(chǎn)品成本降低，在價格方面的競爭力又會增強。因此，市場占有率是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。市場占有率的計算公式如下：市場占有率=本企業(yè)產(chǎn)品的銷售量/市場上同

4、類產(chǎn)品的銷售量100%市場占有率應(yīng)分品種、分地區(qū)、分時期進(jìn)行統(tǒng)計，并與競爭對手進(jìn)行比較分析，從而發(fā)現(xiàn)本企業(yè)市場占有率低的產(chǎn)品和地區(qū)，以便進(jìn)一步查明原因。 112，市場覆蓋率市場覆蓋率是一個與市場占率相關(guān)的一個指標(biāo)。它是本企業(yè)產(chǎn)品的投放地區(qū)占應(yīng)銷售地區(qū)的百分比。其計算公式如下：市場占有率=本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)/全市場應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)100%12（二）產(chǎn)品收益性分析產(chǎn)品的收益性是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，企業(yè)應(yīng)確立以高收益產(chǎn)品為核心的產(chǎn)品組合。收益性分析的主要內(nèi)容是：進(jìn)行銷售額的ABC分析，以確定深入調(diào)查的A類重點品；進(jìn)行邊際利潤分析，以明確各種產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)度；進(jìn)行量本利分析，以查明經(jīng)營安全率和確

5、定某個目標(biāo)銷售量。 13下面是某個企業(yè)四個產(chǎn)品的收益性分析，如下表所示：1415從上表中可以看出，D系列的邊際利潤為負(fù)值，應(yīng)考慮淘汰。B系列的產(chǎn)品收益最高，是產(chǎn)品組合的核心。A系列的產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)極低，應(yīng)進(jìn)一步分析以決定取舍。 16（三）產(chǎn)品成長性分析產(chǎn)品的成長性是把企業(yè)最近三五年的銷售量或金額，按時間順序畫成逐年推移來觀察期增長趨勢。分析時，常用以下幾種比率來進(jìn)行對比：1.銷售增長率：用以評價產(chǎn)品銷售量的增長情況。 計算公式：銷售增長率=本年度銷售量（額）/上年度銷售量（額）100%172.市場擴大率：用以分析企業(yè)市場地位的上升狀況。 計算公式：市場擴大率=本年度市場占有率/上年度市場占有率1

6、00% 18(四)產(chǎn)品強度分析產(chǎn)品強度分析是分析企業(yè)的產(chǎn)品相對于競爭對手的產(chǎn)品，在質(zhì)量、外觀、包裝、商標(biāo)、價格等方面所具有的優(yōu)越性。它是衡量產(chǎn)品競爭性的指標(biāo)。產(chǎn)品強度分析使用的方法主要是加法評分法。下面舉一個收音機生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品強度分析。 1920從上表的評分結(jié)果可以看出，本企業(yè)產(chǎn)品略遜于競爭產(chǎn)品乙產(chǎn)品，如果能在靈敏度、音質(zhì)、音量等方面加以改進(jìn)，就有可能超過乙產(chǎn)品。 21（五）產(chǎn)品構(gòu)成分析產(chǎn)品構(gòu)成分析是把企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售收入、邊際利潤率和銷售趨勢畫在同一幅圖上，對產(chǎn)品的構(gòu)成狀況進(jìn)行分析的一種方法。下面舉一個企業(yè)的例子。 2223從上圖中可以看出，該行業(yè)的總銷售量曾上升趨勢。其中，199319

7、94年外銷量劇增后，于1995年又顯著下降，內(nèi)銷比例基本上恢復(fù)到前三年的水平。而該公司未調(diào)查行業(yè)動向，仍然以外銷為主，不注意開拓內(nèi)銷市場，因而于1997年因外銷訂貨不足曾陷入困境。 24五、企業(yè)資源競爭價值分析不同的公司擁有的資源是不一樣的，這就會使得不同的公司擁有的資源強勢和資源弱勢不同。公司之間資源的差異可以很好的解釋為什么有的公司能夠在競爭中獲得更大的利潤，取得更大的成功。對于一個具體公司來說，它的資源必須通過以下四項競爭價值的測試： 251、這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難于復(fù)制的資源往往限制競爭，從而使資源所帶來的利潤具有持久性。資源可

8、能會因為下列一些原因而變得難于復(fù)制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護(hù)），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。 262、這項資源能否持續(xù)多久？一項資源持續(xù)的時間很長，它的價值就越大。有些資源很快就會喪失其競爭價值，那是因為技術(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。 273、這項資源能否真正在競爭中有上乘的價值？所有的公司都必須防止盲目地相信他們的核心競爭能力或特異能力會比競爭對手更有力量。 284、本公司資源的可替代性如何？這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消呢？一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值

9、，因而也就更有競爭的優(yōu)勢。29有許多公司并不擁有具有競爭價值的資源，能夠順利通過上述四項測試的具有上乘競爭價值的資源就更少了。只有少數(shù)公司，通常是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者行業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，才擁有很大的競爭價值的上乘資源。 30六、公司價格成本分析 一個公司的成本和競爭對手比起來是否具有競爭力，是表明該公司的業(yè)務(wù)是強大還是脆弱的一個最有說服力的信號。 31成本差異來自于下列一些因素：1、從供應(yīng)商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的價格是不一樣的。2、所應(yīng)用的基礎(chǔ)技術(shù)以及工廠和設(shè)備的壽命不同。3、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效不一樣，人員工資效率也不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商之間的生產(chǎn)成本也會不一樣

10、。324、營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用也不一樣。5、入廠運輸成本和出廠運裝成本不一樣。 6、前向渠道分銷成本不一樣（分銷商、批發(fā)商和零售商的成本和結(jié)構(gòu)）。7、通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動（對于全球性的行業(yè)來說這是常有的事）對競爭廠商所產(chǎn)生的影響不一樣。33七、公司競爭地位分析 （1）如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話，那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？（2）在每一個行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標(biāo)上，公司相對其關(guān)鍵競爭對手的排名如何？（3）公司目前是擁有相對競爭對手的優(yōu)勢還是劣勢？（4）在已知的行業(yè)變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)

11、期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ 34第二節(jié) 核心競爭力分析35核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默(PrahaladandHamel）在1990年的哈佛商業(yè)評論一篇論文中提出的。關(guān)于更一般的競爭力理論的貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)歸屬于麥克波特。最初關(guān)于這一理論的討論都是定性的。經(jīng)過學(xué)術(shù)界、眾多的管理咨詢公司和企業(yè)界的努力，有關(guān)核心競爭力的模型已經(jīng)走向定量化，變成一種問題解決方法。核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和管理的學(xué)說之一。36一、什么是企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機制。它包括“軟”

12、的或“硬”的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新。37關(guān)于核心能力的內(nèi)涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解：哈默和哈德（1990）認(rèn)為：核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識；其后又認(rèn)為核心能力是能使企業(yè)提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術(shù)(1995)。38蒂斯、皮薩諾和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)將核心能力定義為提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則。埃里克森和米克爾森(1998)從組織資本和社會資本的

13、角度認(rèn)為核心能力是組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。39倫納德巴頓(LeonardBarton，2000)認(rèn)為核心能力是一個系統(tǒng)，包括員工的技能、物理體系中的知識、管理系統(tǒng)和價值觀四種形式的技術(shù)競爭力。麥肯錫管理咨詢公司認(rèn)為核心能力是某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力(HamelandHeece，1994)。另外，還有人從知識的角度認(rèn)為核心能力是一種方法性的初級知識，可以創(chuàng)造價值；從資產(chǎn)的角度認(rèn)為核心能力是無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)中的關(guān)鍵部分，反映了企業(yè)的本質(zhì)(楊浩、戴月明，2000

14、)。40概括地說：企業(yè)核心能力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識的有機組合。41二、核心能力的三大核心特征價值特征、資源特征和知識特征，它們實際上是從不同的角度來描述核心能力的結(jié)果。421價值特征：創(chuàng)造獨特價值核心能力的價值特征，表現(xiàn)在3個方面：(1)核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運營效率。(2)核心能力務(wù)必實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應(yīng)是核心的。(3)核心能力是一家企業(yè)異于競爭對手的原因，也是該企業(yè)比競爭對手做得更好的原因，因此核心能力對企業(yè)的特質(zhì)性和競爭優(yōu)勢具有重要的貢獻(xiàn)。也就

15、是說核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻(xiàn)。432資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)對企業(yè)核心能力的投資，是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭(福斯、哈姆森，1998)。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進(jìn)入者構(gòu)成一種進(jìn)入壁壘，以保護(hù)壟斷利潤的獲得，同時又對企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用

16、，激勵企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。443知識特征：隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質(zhì)的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為基礎(chǔ)的。正因為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復(fù)雜而又自成體系的緣故(Winter，1987)，核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此“核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式”。45世界大企業(yè)的成長經(jīng)歷表明，核心競爭力是引導(dǎo)企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。放眼FORTUNE500強，幾乎無一不在技術(shù)訣竅、創(chuàng)新能

17、力、管理模式、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌形象、顧客服務(wù)等方面具有獨特專長。可以說，這些公司成功的過程，也就是其核心競爭力培育和發(fā)展的過程。 46三、核心能力的基本特征1、增值性和效益性：為顧客創(chuàng)造價值，為企業(yè)帶來效益2、領(lǐng)先性和獨特性：行業(yè)領(lǐng)先，難于模仿3、延展性及多樣性：能應(yīng)用于多產(chǎn)品多領(lǐng)域4、協(xié)調(diào)性和整合性：協(xié)調(diào)不同技能和有機結(jié)合多種技術(shù)47四、核心能力的知識體系核心能力通常被描述為“獨一無二”、“與眾不同”、“難以模仿”或“競爭優(yōu)勢”。但是真正構(gòu)成這種核心能力的知識體系主要體現(xiàn)在四個方面：（1）公司員工的知識和技能；（2）公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；（3）公司的管理和生產(chǎn)經(jīng)營能力；（4）公司創(chuàng)造品牌和

18、運用品牌的能力。四個方面共同反映了公司的基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Α?48分析企業(yè)核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什么是公司的目標(biāo)，以及如何將之最大化。最大化企業(yè)的價值是一個動態(tài)的而不是靜態(tài)概念。例如許多人認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該最大化利潤的凈現(xiàn)值，這就是一個動態(tài)的概念。更何況許多企業(yè)管理者實際上追求的是企業(yè)規(guī)模最大化、企業(yè)增長速度最大化、市場份額最大化等目標(biāo)，這樣就更會將企業(yè)引入歧途！49五、核心能力的識別由于核心能力具有上述特點，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多論

19、文中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征，也就是說一個企業(yè)之所以成功是因為它已經(jīng)成功了，一個企業(yè)之所以具有核心能力是因為它已經(jīng)取得了競爭優(yōu)勢。而我們的任務(wù)是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)(即從“事前”和“事中”的角度)，尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應(yīng)用和轉(zhuǎn)換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。50識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎(chǔ)(辛德、艾伯倫，1999)：二是以技能為基礎(chǔ)(坎貝爾、古爾德，1999)。這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別企業(yè)的重要活動和關(guān)鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識等

20、隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應(yīng)該從有形(資產(chǎn))和無形(知識)、靜態(tài)(技能)和動態(tài)(活動)、內(nèi)部(企業(yè))和外部(顧客和競爭對手)等多角度多層次著手，這樣才能更好地理解和識別，進(jìn)而培育和保持核心能力。51核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析，二是核心能力的競爭差異分析。521核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析顧客貢獻(xiàn)分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析帶給顧客價值中哪些顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發(fā)動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力確

21、實為顧客提供了如下好處：省油，易發(fā)動，易加速。532核心能力的競爭差異分析波特教授認(rèn)為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位(Porter，1997)。也就是說企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進(jìn)入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素；另一方面擁有區(qū)別于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)即戰(zhàn)略性資產(chǎn)(Amit，Schoemaker，1993)。54因此，從與競爭對手的差異性分析核心能力有兩個步驟：(1)分析企業(yè)與競爭者擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在。(2)分析企業(yè)與競爭者的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)區(qū)別

22、于競爭者的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽、售后服務(wù)、顧客忠誠等，識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。55案例1：麥當(dāng)勞的案例就是一個企業(yè)成功地建立與保持核心競爭力的典范。麥當(dāng)勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，在它開創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當(dāng)勞的歷史悠久得多的艾德熊。但是麥當(dāng)勞的廣告策略、定價策略、特許權(quán)經(jīng)營策略、產(chǎn)品多樣化策略共同構(gòu)成了它的核心競爭力。例如，按照麥當(dāng)勞的經(jīng)營方案，利潤部分首先將滿足特許權(quán)經(jīng)營者，然后剩余部分再滿足特許權(quán)所有者。于是企業(yè)的規(guī)模就會越做越大；如果

23、企業(yè)策略不當(dāng)，那么企業(yè)的規(guī)模就會越來越小，無法發(fā)展壯大。 56案例2：在家用錄像機行業(yè)中，有一個SONY和JVC的故事，其實二者都不是錄像機產(chǎn)品的首創(chuàng)者，而美國的Ampex才是當(dāng)時最領(lǐng)先的公司。限于當(dāng)時的技術(shù)水平、錄像的清晰度、錄制節(jié)目的長短和錄像機的體積都不能同時達(dá)到令人滿意的程度。SONY創(chuàng)造了VCR制式，將體積縮小到家用尺寸，從而成功地占據(jù)了市場。但是JVC又創(chuàng)造了VHS制式，并且延長了可錄制的時間，輔之以正確的廣告策略，很多SONY的潛在用戶又被JVC贏了過來。競爭力定量分析表明，JVC的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么JVC最終成功了，而SONY主動地放棄了該產(chǎn)品的市場。 57第

24、三節(jié) 企業(yè)價值鏈分析58一、價值鏈分析法價值鏈分析的原理是由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出來的。他認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 591. 價值鏈模型價值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動，以了解成本行為和別具一格的現(xiàn)有的和潛在的來源。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明，如下圖所示。60612. 企業(yè)的價值活動從上面的價值鏈圖中可以看出，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基本活動（基礎(chǔ)活動）和輔助活動（支持活動）兩大類。62（1）基本活動基本活動（主體活動）是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，是

25、在物質(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送到客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的種種活動。它包括：進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售以及服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。63（2）輔助活動輔助活動（支持活動）是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，是給基本活動的執(zhí)行提供輸入或資源或者基礎(chǔ)性設(shè)施的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的輔助活動的每一項都可與具體的基本活動聯(lián)系起來并支持整個價值鏈。64一個企業(yè)創(chuàng)造的價值是由顧客愿意支付給產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)目來衡量的。價值由總收入來度量，總收入反映了企業(yè)產(chǎn)品所標(biāo)定的價格和企業(yè)能夠

26、賣出該產(chǎn)品的數(shù)量。企業(yè)如果所得的價格超過了制造該產(chǎn)品所花費的成本，就有利可圖。價值鏈把總價值展開，它由價值活動和差額所組成。價值活動是一個企業(yè)所進(jìn)行的在物質(zhì)形態(tài)上都界限分明的活動，這些是企業(yè)賴以創(chuàng)造出對客戶有價值的產(chǎn)品的磚磚瓦瓦。差額是總價值和進(jìn)行價值活動的成本總和之間的差。 65分析價值鏈而不分析附加價值(即售價減去購買材料的成本)，是價值鏈分析法的核心。它著眼于企業(yè)的活動或流程對顧客的價值貢獻(xiàn)的大小。對一個企業(yè)來說，任何一個對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對一個企業(yè)流程來講，每一個提高成本而對流程的輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。 66傳統(tǒng)的職能管理思想是基于勞動分工

27、，員工及管理人員往往只會注重職能活動，而忽視職能活動的結(jié)果，這樣經(jīng)常會產(chǎn)生大量的職能活動相互牽制，從而需要大量的活動協(xié)調(diào)，造成管理人員的增多和管理成本的上升，或會產(chǎn)生“活動價值位移”的現(xiàn)象。67如某公司的采購流程中，有6名是制定采購計劃的人員、1名專門用于與生產(chǎn)部和技術(shù)部聯(lián)系的總計劃員，還有1名管理這7名計劃員的科長。當(dāng)生產(chǎn)計劃部把需要采購的采購信息交給采購部時，技術(shù)部往往還不能及時把產(chǎn)品目錄及圖紙交給采購部，這樣總計劃員就去設(shè)計部門催要資料，如果資料還不齊全，總計劃員就等待，一直到資料齊全以后按資料種類交給相應(yīng)的計劃人員。從整個采購流程來看，總計劃員和科長都屬于協(xié)調(diào)性質(zhì)的員工，它們對流程的輸

28、出可以說是不增值的。 68另外，在這種職能管理中有時還會存在這樣的怪現(xiàn)象：如一家企業(yè)有一個草坪，專門請了一個人來修理草坪，后來因為要支付工資，便又請了一個會計，為了要管錢又請了一個出納員，為了要管理這三個人便又請了一個管理員。現(xiàn)在要裁員，看看會計、出納和管理員都有存在的必要，就把修理工裁掉，結(jié)果造成活動價值的位移，搞不清楚這些活動的目標(biāo)是為了什么，也造成機構(gòu)臃腫，成本費用大。當(dāng)然，這個例子是比較極端的，但現(xiàn)實中的企業(yè)還存在著大量類似的情況。如許多企業(yè)中都有著龐大的后勤隊伍，像托兒所、幼兒園等單位，這些單位的活動本身對企業(yè)的輸出是不增值的。69因此，價值鏈分析法就是要分析企業(yè)的流程及流程中的活動

29、對價值的貢獻(xiàn)，如果某流程輸出的本身對企業(yè)的輸出(產(chǎn)品或服務(wù))不是增值的，則這個流程就應(yīng)該全部刪除；同樣，如果某活動對流程的輸出是不增值的，則這個活動就應(yīng)該去掉。流程中，這些不增值的活動一般具有如下幾種類：不提供或不接受信息的活動、產(chǎn)生超過現(xiàn)時需要的活動、由于流程的斷裂而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)活動。 70二、價值鏈構(gòu)造 企業(yè)要分析自己的內(nèi)部條件，判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，首先要確定自己的價值活動，然后識別價值活動的類型，最后構(gòu)造具有自身特色的價值鏈，以增強自己的競爭實力。71企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性，將每一項活動進(jìn)一步分解。分解后的每一項子活動要有自己的經(jīng)濟(jì)

30、內(nèi)容，即或者具有高度差別化的潛力，或者在成本中有重要的百分比。企業(yè)應(yīng)該將可以充分說明企業(yè)競爭力的優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進(jìn)行分析?；顒拥捻樞驊?yīng)該按照工藝流程進(jìn)行，但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排。但是無論是按照怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應(yīng)該從價值鏈中得到直觀的判斷。 72企業(yè)管理者必須認(rèn)識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動的關(guān)系。例如，機加工的企業(yè)可以購買高質(zhì)量的已經(jīng)剪切好的鋼板，以簡化聲長流程并減少廢料。由此可以看出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯(lián)系。 73形成價值鏈活動的基本原因下面首先談一談形成價值鏈活動的基本原因，它們可以作為企業(yè)構(gòu)筑價值鏈時的依據(jù)。價值活動間的聯(lián)系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系。形成這些聯(lián)系的基本原因有： 741)同一功能可以用不同的方式去實現(xiàn)例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購高質(zhì)量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進(jìn)行全面檢驗。 752)通過間接活動保證直接活動的成本或效益例如通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直