藍(lán)海戰(zhàn)略概述講解

1、藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)目錄1藍(lán)海戰(zhàn)略概述2如何構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略2.1紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)照3藍(lán)海戰(zhàn)略六項(xiàng)原則藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字藍(lán)海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求藍(lán)海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙藍(lán)海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分藍(lán)海戰(zhàn)略概述藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy )是由歐洲工商管理學(xué)院 的W錢金(W. Chan Kim )和莫 博涅(Mauborgne )提出的。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世

2、界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對(duì)手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)(Strategic Move )作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目 所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ) 上，指出價(jià)值創(chuàng)新(Value Innovation )是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對(duì)手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則

3、；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場 高端”或低端 顧客，而是面向 潛在需求 的買方大眾；不是一味 細(xì)分市場 滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合 需求。一個(gè)典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于動(dòng)物保護(hù)”、馬戲明星供方侃價(jià)”和家庭娛樂競爭買方侃價(jià) ”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較W紅海戰(zhàn)略口藍(lán)海戰(zhàn)略/在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間/參與競爭4規(guī)避競爭4爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求一遵循價(jià)值與成本互替定律.打破價(jià)值與成本互替定律。根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選

4、擇， 杷企業(yè)行為整合為一個(gè)體系爐同時(shí)追求差異化和低成本，把企M 行為整合為一個(gè)體系常如何構(gòu)思藍(lán)海戰(zhàn)略構(gòu)思藍(lán)海的戰(zhàn)略布局需要回答四個(gè)問題：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？這個(gè)問題剔除產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經(jīng)常被認(rèn)為理所當(dāng)然，雖然他們不再具有價(jià)值。哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？這個(gè)問題促使作出決定，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是否在功能上設(shè)計(jì)過頭，只為競比和打敗競爭對(duì)手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。*哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？這個(gè)問題促使去發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)。哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造？這個(gè)問題幫助發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變

5、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)f個(gè)成功的苴海戰(zhàn)略法須具備三種特點(diǎn)特點(diǎn)解釋利于（美揭西南航空）重點(diǎn)突出偉大的戰(zhàn)喀都有其重點(diǎn)友好的服務(wù)、速度,頻繁的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航另辟蹊徑為追趕對(duì)手而制定戰(zhàn)略將 失去獨(dú)特性將按照樞妞撼射航線的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)改變?yōu)?中型城市之間的直飛主題令人信服清晰傳達(dá)戰(zhàn)略信息飛機(jī)的速度，駕車旅行的價(jià)格藍(lán)海戰(zhàn)略六項(xiàng)原則藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則，四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數(shù)字、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略 的一部分。藍(lán)海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海，使用六條路徑重建市場邊界。1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場紅海思維

6、：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。藍(lán)海觀點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對(duì)手競爭，而且與替代品（ Alternatives ）或服務(wù)的產(chǎn) 業(yè)對(duì)手競爭。實(shí)例：日本電信運(yùn)營商 NTT DoCoMo 于1999年推出i-mode手機(jī)一鍵上網(wǎng)，將只使用語音 服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。2、戰(zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場紅海思維：受制廣為接受的 戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在集 團(tuán)中技?jí)喝盒?。藍(lán)海觀點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇實(shí)例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點(diǎn)，會(huì)

7、員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時(shí)完成，每月只需30美元。3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。藍(lán)海觀點(diǎn)：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。實(shí)例：諾和諾德公司 是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置,便于病人隨身攜帶使用。4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。藍(lán)海觀點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之 前、之中、之后都有哪些需要。實(shí)例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價(jià)格而是維護(hù)費(fèi)用，通過使用玻璃纖維車 身，提高車

8、價(jià)卻降低維護(hù)成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。5、功能情感導(dǎo)向：跨越針對(duì)賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。藍(lán)海觀點(diǎn)：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新 空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。實(shí)例：快美發(fā)屋針對(duì)男性，取消按摩、飲料等情感元素，以 氣洗”替代水洗”，專注剪發(fā)， 使理發(fā)時(shí)間減到 10分鐘，費(fèi)用從3000降到1000日元。6、時(shí)間：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。藍(lán)海觀點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式實(shí)例：蘋果公司通過iPod和

9、iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單 曲下載及低費(fèi)用（0.99美元/首）。藍(lán)海戰(zhàn)略原則之二：注重全局而非數(shù)字一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)不應(yīng)將其眼睛 外包給別人，偉大的戰(zhàn)略洞察力是走入基層、挑戰(zhàn)競爭邊界的結(jié)果。藍(lán)海戰(zhàn)略建議繪制戰(zhàn)略布局圖將一家企業(yè)在市場中現(xiàn)有戰(zhàn)略定位以視覺形式表現(xiàn)出來，開啟企業(yè)組織各類人員的創(chuàng)造性，把視線引向藍(lán)海。成喀視覺化四步驟1,視覺噢醛2,視寬探索3.視覺攻略展覽 會(huì)4.視覺溝通2繪制現(xiàn)時(shí)戰(zhàn)略 圖，將業(yè)務(wù)項(xiàng)同 與對(duì)手比較孑2看看戰(zhàn)略需要哪 些改變。2走入基層，實(shí)地 探氤2觀察他擇產(chǎn)品和 服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。s需要剔除、創(chuàng)造 和改變唧些元 素。2繪制新的戰(zhàn)略布 局圖&2聽取

10、顧容(包含 對(duì)手的顧客)和 非顧客的反饋.2吸取反饋并修 改g2將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變肺后 的輪廊印于同一 張紙分發(fā)給員 工。2支持那些實(shí)現(xiàn)新 戰(zhàn)略的項(xiàng)目和措 施。藍(lán)海戰(zhàn)略原則之三：超越現(xiàn)有需求通常，企業(yè)為增加自己的市場份額努力保留和拓展現(xiàn)有顧客，常常導(dǎo)致更精微的市場細(xì)分，然而，為使藍(lán)海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。不要一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場來滿足顧客差異，應(yīng)尋找買方共同點(diǎn)，將非顧客置于顧客之 前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前，將合并細(xì)分市場置于多層次細(xì)分市場之前。非顧客可以分為三個(gè)層次。第一層次：徘徊在企業(yè)的市場邊界，隨時(shí)準(zhǔn)備換船而走的準(zhǔn)非顧客這些 準(zhǔn)非顧客”，在

11、找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，一旦有更好 選擇就會(huì)換船而走。例如針對(duì)上班族無所適從的午餐，英國 Pr et A Manger快餐廳關(guān)注上班族午 餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，將購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬只三明治。第二層次：有意回避市場的拒絕型非顧客因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或者超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用。1964年德高廣告創(chuàng)造了 街道家具(Street Furniture ) ”概念，此前 戶外廣告 為公路廣告牌和運(yùn)輸工具廣告，廣 告呈現(xiàn)時(shí)間很短，德高意識(shí)到缺乏市中心固定廣告放置點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)不受歡迎的原因，

12、為此，德高通 過向市政府免費(fèi)提供街道家具及其維修保養(yǎng)，出售廣告空間獲得高達(dá)40 %的利潤率。第三層次：處于遠(yuǎn)離市場的朱探知型非顧客產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)通常從未把這些未探知型非顧客”定為目標(biāo)顧客，這些人的需求常常被想當(dāng)然認(rèn)為屬于其他市場，如果企業(yè)知道他們丟棄的此類顧客數(shù)量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認(rèn)為是牙醫(yī)的事兒，當(dāng)最近口腔護(hù)理廠商著眼于這種需求時(shí)，市場隨之爆炸般膨脹。藍(lán)海戰(zhàn)略原則之四：遵循合理的戰(zhàn)略順序遵循合理的戰(zhàn)略順序，建立強(qiáng)勁的商業(yè)模式，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行，從而獲得藍(lán)海 利潤，合理的戰(zhàn)略順序可以買方效用、價(jià)格、成本、接受分為四步驟。買方效用問題產(chǎn)品和服務(wù)是否具有杰出的效用，是否有

13、令人信服的理 由促使美方購買？方法測(cè)試買方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段：購買、陪送、使用、補(bǔ)充、 維護(hù)、處置，評(píng)牯六階段中:顧客、生產(chǎn)率、簡單性、方便 性、風(fēng)險(xiǎn)性、趣味和形象、環(huán)保型六個(gè)效用水工桿指標(biāo)中實(shí)制福特T型車為大眾而非富人建造，用于日常生活而非周末郊 游，它堅(jiān)固耐用且全天候輕松行駛口價(jià)格問題價(jià)格是否能夠?yàn)橘I方大眾輕松承受?方法列出他擇性產(chǎn)品或服務(wù)找出大眾價(jià)格走廊，衣價(jià)格走廊內(nèi)考 慮法律、資源保護(hù)、模仿程度期定價(jià)格走廊的上中下三段定 價(jià)。實(shí)桐西南航空不需專利申請(qǐng)，不需獨(dú)家資產(chǎn)，其定價(jià)于價(jià)格走廊 的下限比照駕車旅行價(jià)格，以吸引客戶。成本問題成笨翥構(gòu)能滿足目標(biāo)層本嗎？方法簡化運(yùn)營、尋戕合作伙伴和政變產(chǎn)

14、業(yè)定價(jià)模式.實(shí)例Swatch手表突出時(shí)尚，大幅減少了內(nèi)部機(jī)械成本；IKEA與 全球15CC家制造商建立伙伴關(guān)系$ Blkbu5te號(hào)錄像帶出 售改為出租,接受問題創(chuàng)意付諸實(shí)施會(huì)遇到唧些接受上的障礙？是否從一開始 就解決了這些降礙？方法教育雇員、商業(yè)伙伴和廣大公眾，開誠布公討論為什么采用 藍(lán)海創(chuàng)意是必要的。實(shí)例摩根斯坦利與雇員公開討論企業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)所應(yīng)采取的 策 蠡山都(Monsanto)轉(zhuǎn)基因食品沒有及時(shí)教育公眾 導(dǎo)致環(huán)保組織攻擊致使歐洲消費(fèi)者質(zhì)疑。藍(lán)海戰(zhàn)略原則之五：克服關(guān)鍵組織障礙企業(yè)經(jīng)理們證明執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，他們面對(duì)四重障礙：一是認(rèn)知障礙，沉迷于 現(xiàn)狀的組織；二是有限的資源

15、，執(zhí)行戰(zhàn)略需要大量資源；三是動(dòng)力障礙，缺乏有干勁的員工；四 是組織政治障礙，來自強(qiáng)大既得利益者的反對(duì)，在公司中還沒有站起來就被人掠倒了藍(lán)海戰(zhàn)略根據(jù)威廉 布拉頓領(lǐng)導(dǎo)的紐約警察局20世紀(jì)90年代變革，提出了引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法(Tipping Point Leadership),其理論是在任何組織中，當(dāng)數(shù)量達(dá)到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個(gè)組織而行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)一個(gè)創(chuàng)意時(shí)，根本性變化就會(huì)發(fā)生。與組織變革理論轉(zhuǎn)變大眾為基點(diǎn)不同，引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法認(rèn)為轉(zhuǎn)變大眾就要把力量集中于極端，也就是對(duì)組織業(yè)績有超凡影響力的人、行為和活動(dòng)之上。關(guān)犍點(diǎn)方法實(shí)利(甄約警察曷)|沖破認(rèn)先降礙依靠視覺而非數(shù)字去體驗(yàn)嚴(yán)酷現(xiàn) 實(shí)，用負(fù)面

16、刺激改變態(tài)度乖行 為0布拉頓讓警察局高中級(jí)官員搭乘 地鐵上下班以感受幾乎無政府狀 態(tài)的地鐵系統(tǒng)歹喑越資源障礙熱點(diǎn)：資源投入少卻有效提高業(yè)績；冷點(diǎn)：資源投入高對(duì)業(yè)績影響晶M；互通有無:將兩個(gè)領(lǐng)域的剩余資 源互換“一個(gè)警察平均花16個(gè)小時(shí)把嫌犯 帶到市中心法院辦理手續(xù)，布拉 頓設(shè)置改裝成微型警局的拘捕 車，縮短時(shí)間為1小時(shí)，使警察 擁有更多的巡邏時(shí)間.沖破動(dòng)力障礙保齡球中央瓶:把努力集中于關(guān) 犍影響力的人物；魚缸管理：將中央瓶人物置于聚 光燈之下;任務(wù)微型化;讓人們相信執(zhí)行戰(zhàn) 略是力所能及的。布拉頓將7 6位揩揮官作為關(guān)鍵人 揚(yáng)，在公平過程上每兩周一次遇 制犯罪評(píng)估會(huì)，形成強(qiáng)烈的業(yè)績 表現(xiàn)文化，推

17、倒政治障礙借助你的天便讓魔鬼閉嘴。誰是 藍(lán)海戰(zhàn)略的損失者布受益者？布拉頓聯(lián)盟媒體和市長，說服法 院受理貌似雞毛賽皮的犯罪案 例，魏保治安環(huán)境好轉(zhuǎn)口藍(lán)海戰(zhàn)略原則之六：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)最終需要求助于最根本的行動(dòng)基礎(chǔ)，即組織基層員工的態(tài)度和行為，必 須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認(rèn)同戰(zhàn)略。當(dāng)人們被要求走出習(xí)慣范圍改變工作方式時(shí)，恐慌情緒便會(huì)增長，他們會(huì)猜測(cè)這種變化背后真正理由是什么。員工距離高層越遠(yuǎn)就越不容易參與戰(zhàn)略創(chuàng)建，也就越揣揣不安，不考慮基層思想和感受，將 新戰(zhàn)略硬塞就會(huì)引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業(yè)需要將戰(zhàn)略執(zhí) 行建成戰(zhàn)略的一部分，需要借助 公平過程”來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略。公平過程”來源于社會(huì)科學(xué)家對(duì)心理學(xué)的研究，他們研究確認(rèn)，人們不僅在意結(jié)果本身，也 在意產(chǎn)生結(jié)果的過程公正，當(dāng)程序公正得以實(shí)施，人們對(duì)結(jié)果的滿意度和支持度就上升。公平過程如何影響人們的態(tài)度奉行為戰(zhàn)略制定邀請(qǐng)參與-解釋原委-明期期望態(tài)度信任與忠誠二盯我覺得自己的想法有人聽、起作用”行為自愿合作-超越本隊(duì)工作的貢獻(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行超出期望、育