人力資源管理案例分析集

1、.：.；人力資源管理案例分析集案例一 T君該不該采用 A君的末位淘汰法呢？某運(yùn)用軟件公司，現(xiàn)有員工多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān) A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。 A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評價(jià)中最差的解雇。對此方法，公司老板 T君拿不定主意，不知道該不該采用。 T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，真實(shí)很難從中評出最差的出來。假設(shè)強(qiáng)迫劃分出來， T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是， A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)中心內(nèi)容，并且此方法在 A君原來所在公司被

2、運(yùn)用得非常有效。 T君不知如何是好？案例分析 ：績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。 A君之所以建議采用是由于，他以為這種方法在原來的企業(yè)曾經(jīng)被證明實(shí)施得很勝利，所以，他以為在本企業(yè)也應(yīng)該能勝利，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)都不會(huì)是處理一切企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的勝利方法，在運(yùn)用時(shí)，都必需思索到企業(yè)的詳細(xì)情況，不可以照搬，所以，他們能否選用該方法，一定要先做一些分析任務(wù)。 首先，在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對象數(shù)

3、量宏大的時(shí)候是成立的，但是，對一個(gè)只需多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太能夠符合正態(tài)分布。能夠大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如 T君所說，該公司員工的表現(xiàn)曾經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出的“最差的，把他們淘汰。 其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當(dāng)他們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工為了簡化討論，假設(shè)如此。通常，他們很難保證新招進(jìn)來的人更適宜。加上招聘本錢，這種“換血大多數(shù)是得不償失的。比如 T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時(shí)間培育才干開場為公司作奉獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太能夠象 A君以前所在的制造業(yè)那

4、樣很容易找到人，并且，不需求太多的培訓(xùn)。所以，此方法，不適宜這家公司。 第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的是企業(yè)中的評價(jià)者們評價(jià)出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的出來，需求假設(shè)干條件：首先，該企業(yè)必需有明確的、能客觀衡量的任務(wù)績效評價(jià)規(guī)范。否那么，由于是評價(jià)者個(gè)人的客觀要素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)蒙受嚴(yán)重污染。其次，公司的評價(jià)者們必需求有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評價(jià)技術(shù)。 第四，對真正的“表現(xiàn)最差的也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。由于，這些人當(dāng)中，有相當(dāng)多的人的表現(xiàn)不佳，不是由于他們本人無可救藥，能夠是公

5、司的問題，或者是上司的問題，或者是個(gè)人乃至家庭的短期性問題。只需極少數(shù)，才是真正不適宜本公司，需求淘汰的。所以，無妨講這些人放入一個(gè)“緩沖池或“資源庫并對她他們實(shí)施有針對性的培訓(xùn)、開發(fā)。給他們充分的時(shí)機(jī)證明他們的才干。 最后，反對實(shí)行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會(huì)令員工有不平安感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對企業(yè)不忠實(shí)；追求短期效益而忽視了長期效益、關(guān)注部分而忽視全局等等。假設(shè)一定要采用末位淘汰法，他們建議要研討好上述提到的各個(gè)方面的問題。假設(shè)，把各種能夠出現(xiàn)的問題的處理方法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。案例二 施女士該怎樣辦？關(guān)于上下級(jí)關(guān)系處置的問題施女士年初被提升，干上

6、了她非常喜歡的任務(wù)。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的任務(wù)給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認(rèn)同，所以施女士任務(wù)上如魚得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢先生因故分開了公司，經(jīng)錢先生引薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。 李先生的到來使施女士的情況完全改動(dòng)了。用施女士的話來說：“幾乎要解體了。事情是這樣的：李先生到來后，總是對施女士的決議做事后諸葛亮。有時(shí)候，甚至將施女士做過的任務(wù)再按李先生本人的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的任務(wù)方法表示疑心。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得能夠

7、會(huì)把問題搞僵。想同李先生談?wù)?，又?dān)憂控制不住心情，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)憂讓錢先生為難。案例分析您的上司李先生的做法顯然不妥當(dāng)，并且損傷了他。就常理而言，李先生新到一個(gè)公司，應(yīng)該對下屬較為依賴，從客觀上來講，他應(yīng)該希望同他搞好關(guān)系。所以，他的上司李先生并非故意為難他，能夠只是由于他以前所在的公司，不斷都是這樣共事的，他曾經(jīng)習(xí)慣了，并沒有認(rèn)識(shí)到這樣做有什么不妥。另外一個(gè)能夠，李先生剛到他們公司，接受著很大的壓力，非常希望證明本人的才干，希望早日出成果。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，他的行為變成了他模擬的典范，實(shí)踐上，李先生能夠是很依賴他的。同時(shí)，作為上司，希望得

8、到他人的成認(rèn)，就下認(rèn)識(shí)地講了一些他的壞話。這個(gè)時(shí)候，李先生說不定曾經(jīng)認(rèn)識(shí)到了他這樣做是錯(cuò)誤的，并且，盼望著同他改善關(guān)系，得到他的體諒和任務(wù)上的協(xié)助 。顯然，他應(yīng)該同他交流一下，不溝通，對雙方都是很大的損失和損傷。說不定，他的愿望比他還要?jiǎng)×摇?他們坐下來仔細(xì)談?wù)?，最好選擇一個(gè)較為放松的環(huán)境，交談時(shí)不用去指摘他的上司如何錯(cuò)誤，可以事先擬定一些話題，比如?quot;他們?nèi)绾胃咝实毓彩拢凰麄內(nèi)绾谓⑵鹨粋€(gè)更為融洽的上、下級(jí)關(guān)系等等中性的話題，沒有人會(huì)回絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達(dá)成共識(shí)，防止說話開場就引起爭論。就這些話題達(dá)成共識(shí)后。再談您感到非常不滿的幾個(gè)典型事情。最好預(yù)備

9、一些最近發(fā)生過的事情。例如，他在他的下屬面前講您的壞話，把他做過的事情反復(fù)做等等。這些例子先不要講出來，等討論進(jìn)展到一定程度時(shí)候，氣氛較融洽時(shí)再講出來。您可以通知他的上司，他對這種做法的看法，解釋這種行為對提高任務(wù)效率的危害，對建立融洽的上下級(jí)之間的關(guān)系的危害等。同時(shí)，通知他他希望改動(dòng)這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來的益處。溝通時(shí)，他還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候問問他在本公司的任務(wù)目的，希望得到他的什么協(xié)助 等。經(jīng)過溝通問題該當(dāng)可以得到處理。萬一，他同他溝通不好，或者溝通以后問題沒有改善。他可以同他的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再?zèng)Q議能否同上司的上司梁先生溝通。案例四 他們該如何去做呢-能

10、否實(shí)施差別性年終獎(jiǎng)金制度？ A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實(shí)施差別性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超越年度目的的員工，到達(dá)鼓勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在思索這個(gè)問題，應(yīng)該如何去做？讀者：高路案例分析實(shí)施差別性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。益處，公司向每一位員工傳送一個(gè)信息是：作高效的員工，他會(huì)得到報(bào)答?？梢允箚T工不斷的改良本人的任務(wù)，同時(shí)可以獲取/保管最好的員工。所以，通常，他們以為實(shí)施差別性年終將金制度比較好。可以想象一下，假設(shè)不實(shí)施差別性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金；要么一切的人的獎(jiǎng)金都一樣，置信這兩種情況對鼓勵(lì)員工都沒有益處。 終獎(jiǎng)金的分配的缺陷是：分配效果如何，很大程度

11、上取決于員工的考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何，假設(shè)設(shè)計(jì)不好，負(fù)面影響能夠很大。例如，假設(shè)評價(jià)取決于上司的客觀看法，那么，員工會(huì)覺得年終獎(jiǎng)金和績效沒有關(guān)系，而是和他能否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必需求有一套客觀的評價(jià)體系?？冃гu價(jià)體系的建立和維護(hù)需求人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理破費(fèi)很多時(shí)間來處理它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有能夠破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績有能夠?qū)е聠T工損害客戶利益，例如，提成制度，能夠誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢任務(wù)，假設(shè)公司不思索其他要素，而單純看重年終的獎(jiǎng)金，那么他們實(shí)踐上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠實(shí)。不過

12、，關(guān)鍵的問題是：如何實(shí)施？ 他們羅列出一些應(yīng)該留意的問題，供讀者參考： 獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，或者兩者結(jié)合？證聽闡明，年終獎(jiǎng)金針對部門比針對個(gè)人更有效，所以，建議，以對團(tuán)隊(duì)的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)為主，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部適當(dāng)思索個(gè)人的突出奉獻(xiàn)。他們以為，突出的人應(yīng)該得到報(bào)答，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬效力。還有，在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的職務(wù)高者通常要多些。為減少嫉妒，還該當(dāng)適當(dāng)思索各個(gè)部門和個(gè)人的差別尺度。 必需定出明確的考核目的體系?？己四康囊欢ㄒc企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。這一點(diǎn)很重要，但是往往容易被忽略。目的不宜太多，-個(gè)關(guān)鍵目的較好。目的要明確，明確的目的，使人們知道做的好還是不好，防止評價(jià)者的的客觀認(rèn)

13、識(shí)；同時(shí)，指明了員工努力的方向。勝利的評測系統(tǒng)，員工可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價(jià)本人。定目的時(shí)，不僅僅是財(cái)務(wù)目的，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)目的；例如，客戶效力也應(yīng)該被思索進(jìn)來準(zhǔn)時(shí)交貨，退貨量的減少，客戶稱心度統(tǒng)計(jì)等。還有，假設(shè)個(gè)人績效很好但與團(tuán)隊(duì)不合，那么分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。 評價(jià)時(shí)，應(yīng)該是每一個(gè)人都被評價(jià)，不論是高層管理人員還是文員。評價(jià)任何員工或部門時(shí)，需求多角度評價(jià)，而不是一個(gè)人上司完全決議。評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評價(jià)者和公司多數(shù)人接受，沒有吃驚。對于評價(jià)者，董事會(huì)實(shí)施有效的監(jiān)視，假設(shè)發(fā)現(xiàn)評價(jià)者有舞弊等行為，經(jīng)核實(shí)，董事會(huì)有權(quán)益來減少某人的獎(jiǎng)金，假設(shè)這個(gè)人的行為被以為是有損公司的，應(yīng)該予以一定的

14、制裁。評價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間，他們覺得，一年的時(shí)間太長了，應(yīng)該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)任務(wù)中以及評價(jià)中的問題，及時(shí)處理問題。獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，企業(yè)本人根據(jù)情況調(diào)整，通常，他們建議開場時(shí)額度小一點(diǎn)，比如，占工資總額的%-%。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的比較有效、平穩(wěn)時(shí)，可以加大額度，有些企業(yè)的獎(jiǎng)金額度，比工資還要高，甚至到達(dá)工資的%。 年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方法，不應(yīng)該在將近年終時(shí)才思索，在年初制定公司方案的時(shí)候，就應(yīng)該制定好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評目的、評價(jià)方法、發(fā)放規(guī)那么等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。 在獎(jiǎng)金發(fā)放的中，遇到的問題很多，他們在這里無法一一列舉，下面，再談一下普通性的原那么，這些原那么同時(shí)也適宜

15、績效工資的發(fā)放，原那么如下： *勝利獎(jiǎng)金發(fā)放基于每個(gè)經(jīng)理能否客觀上情愿客觀的評價(jià)他們的員工。 *經(jīng)理必需情愿區(qū)分他/她的下屬那些人到達(dá)目的、超越目的、不夠目的。 *年終獎(jiǎng)金體系應(yīng)該促進(jìn)員工改善績效，同時(shí)，提高公司的競爭力。 *獎(jiǎng)金支付應(yīng)該季度支付，至少要比一年一次頻繁。 *對獎(jiǎng)金的發(fā)放效果，必需求有跟蹤評價(jià)。 *獎(jiǎng)金體系必需明晰，經(jīng)常性的，簡單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。 *培訓(xùn)、獎(jiǎng)金體系的維護(hù)、公司全體員工的的全面參與都非常重要。案例五 H公司的人力資源管理有什么問題?某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績不斷不理想

16、。后經(jīng)公司內(nèi)部員工引薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場任務(wù)的副總裁。 副總裁來公司兩周后，公司委派其帶著公司一部門幾名員工去參與外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，懇求副總裁援助。但副總裁疑心員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕買賣，回絕援助并于展會(huì)終了后本人直接乘飛機(jī)回總部，并壓服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝眨泡氜D(zhuǎn)回到總部。此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司呵斥了消極影響。老板征求公

17、司人力資源部的意見，希望能采取適宜的措施消除該事件的消極影響。 HYPERLINK mailto:Dr.Caosintere 請問：H公司的人力資源管理有什么問題？ HYPERLINK mailto:Dr.Caosintere 該公司人力資源部應(yīng)該如何處置這樣的事件？ HYPERLINK mailto:Dr.Caosintere 案例解析從上述案例資料上來分析，該公司引進(jìn)的副總裁的表現(xiàn)不能令人稱心。表現(xiàn)如下：、疑心該公司的員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕買賣；、回絕援助并于展會(huì)終了后本人直接乘飛機(jī)回總部，、壓服老板不安排匯款；上述表現(xiàn)顯然有問題。 該副總裁是本公司參展人員中的指點(diǎn)，假設(shè)是他安排員工A

18、擔(dān)任聯(lián)絡(luò)，又對員工A有疑心，闡明他用人方法、用人才干等值得疑心。起碼的，上司應(yīng)該充分信任本人的下屬這一點(diǎn)，他沒有做到。不過，由于他來公司剛兩周，有能夠前期同展覽承辦單位的聯(lián)絡(luò)任務(wù)不是他做的安排。即使這樣，他疑心員工A有黑幕買賣應(yīng)該作充分的調(diào)查并獲得證據(jù)支持才干下結(jié)論，從上述案例信息中看不出來該副總裁對員工A的疑心有足夠的證據(jù)。即使證明員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕買賣，他后期的做法顯然錯(cuò)誤，此處沒有必要做任何分析?？梢砸詾?，該事件的責(zé)任根本上應(yīng)該由該副總裁承當(dāng)。并且，從上述事件來看，公司老板引進(jìn)的該副總裁顯然不勝任，此次人才引進(jìn)是失敗的。可以從分析上述引進(jìn)人才的方式中找出此次人才引進(jìn)失敗的緣由，同

19、時(shí)，也能發(fā)現(xiàn)該公司的管理上的其他問題。老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了. 公司老板的做法錯(cuò)誤之處在于：、引進(jìn)該副總裁之前沒有做必要的測試、甄選，所以不能確定該人選能否合格；實(shí)際證明，該副總裁不稱職。、該副總裁來公司以后沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，就獨(dú)立承當(dāng)重要的任務(wù)。任何新到公司的員工都應(yīng)該做系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括：企業(yè)文化同化培訓(xùn)，公司政策、制度培訓(xùn)以及相應(yīng)的技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等；、該副總裁來公司后，應(yīng)該讓他有一個(gè)實(shí)習(xí)期過渡，這樣做讓他本人對任務(wù)有個(gè)熟習(xí)的過程，同時(shí)，讓他和他的下屬、上司之間有一個(gè)相互了解相互認(rèn)可的時(shí)機(jī)。另外，對他的才干、任務(wù)態(tài)度等方面也是一個(gè)調(diào)查，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到處

20、理問題的方法。這樣，對公司、對他本人都有益處，有能夠防止發(fā)生本案例中發(fā)生的事。 公司對預(yù)備錄用的員工，在同他/她簽署勞動(dòng)合同之前，還應(yīng)該確認(rèn)：、與原公司能否解除了勞動(dòng)合同。、該員工同原單位有沒有簽署競業(yè)限制協(xié)議。、有沒有體檢報(bào)告等等。分析上述案例，還能看到：該公司存在嚴(yán)重的老板越權(quán)景象。公司老板超越人力資源部門做了本應(yīng)該由力資源部門做的事情。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，老板不能越權(quán)做其他經(jīng)理該做的事，老板更不應(yīng)該超越公司的制度。否那么，帶來的后果，就不僅僅是越權(quán)帶來的直接不良結(jié)果，越權(quán)行為本身就是向公司的員工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板這樣做，將對構(gòu)成該公司優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。 另

21、外，對該公司還有一個(gè)建議：公司的高層人才應(yīng)該以內(nèi)部提拔為主，適量從外部引進(jìn)。案例六 憑我一個(gè)人的力量如何去改動(dòng)這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？我是一家臺(tái)資工廠的總經(jīng)理助理，他們工廠在東莞。他們工廠擔(dān)任消費(fèi)，公司的其他事務(wù)如采購、研發(fā)及銷售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)由臺(tái)北總公司擔(dān)任。他們公司的工資程度，在本地域同行中算是中上程度，公司設(shè)備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對本廠的人力資源管理方面很不注重，全部力量都集中在消費(fèi)上。導(dǎo)致很多問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。工廠的消費(fèi)產(chǎn)能低，員工任務(wù)積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今年以來，員工流失率很高。另外，各個(gè)部

22、門之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門之間相互扯皮，導(dǎo)致許多消費(fèi)上和質(zhì)量上的失誤。我很苦惱， HYPERLINK mailto:Dr.Caosintere 可是問題是，憑我一個(gè)人的力量如何去改動(dòng)這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么？請曹教師指教！案例分析 在本案中，臺(tái)北總公司以及工廠總經(jīng)理只注重消費(fèi)，不注重人力資源管理是呵斥諸多問題的根本緣由。任何一個(gè)企業(yè)都希望有很好的績效表現(xiàn)，例如：高額利潤、良好的運(yùn)營情況、高質(zhì)量高效率的消費(fèi)量等。但是，企業(yè)的產(chǎn)出是靠人來實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理是企業(yè)一切管理的根底，任何企業(yè)好的績效都是基于勝利的人力資源管理。假設(shè)不注重人力資源管理，只注重消費(fèi)，久而久之，糟糕的企業(yè)文化就逐漸構(gòu)成了，其結(jié)

23、果通常是搞不好消費(fèi)。到了那種時(shí)候，再來改動(dòng)被動(dòng)局面，代價(jià)要大得多。本案中的企業(yè)，存在的主要問題能夠是： 只注重金錢/物資的作用，而對員工的非金錢鼓勵(lì)例如：信任、尊重等不夠注重。 公司的主要指點(diǎn)，能夠有過多次失信于員工的行為，例如，某個(gè)承諾沒有兌現(xiàn)?；蛘咴诠緝?nèi)有特權(quán)階層，某些制度對他們形同虛設(shè)。 公司能夠存在嚴(yán)重的對基層員工的歧視景象，很有能夠公司主要指點(diǎn)本身就有嚴(yán)重的歧視觀念和行為，在這種情況下，當(dāng)然就會(huì)有很多表現(xiàn)：不關(guān)懷員工的疾苦，不傾聽員工的呼聲，不注重對員工的開發(fā)培育，不尊重員工的人格等。假設(shè)上述景象存在的話，那么員?quot;基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。

24、也就缺乏為奇了。這種情況下，員工任務(wù)積極性普遍不高，員工流失率很高，部門之間相互扯皮就是很自然的事了。假設(shè)這種局面不改動(dòng)，企業(yè)破產(chǎn)就只是時(shí)間問題了。 分析上述案例可以知道，企業(yè)文化建立搞不好，即使給員工較高的工資、較好的任務(wù)條件等等也沒有方法激發(fā)員工的任務(wù)熱情，留不住優(yōu)秀的員工。那么，如何建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？搞好公司的企業(yè)文化，是一個(gè)長期的、復(fù)雜的問題，人力資源管理的各個(gè)方面都在建造，同時(shí)反映了企業(yè)文化。概括來說，需求從企業(yè)文化的構(gòu)成上-物資層、制度層、行為層、精神層等四個(gè)層面入手。例如：員工的餐廳環(huán)境即使不太好，但是，假設(shè)管理層的同他們的差不多，員工通?？梢越邮?。假設(shè)差別很大，即使員工的餐

25、廳環(huán)境不錯(cuò)，員工依然感到不爽。進(jìn)一步，假設(shè)管理層能同普通員工一道就餐，員工就會(huì)感到大受鼓舞物資層。另外，有些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人乘坐另外的電梯，這種規(guī)定制度層無疑向員工傳送了一種信號(hào)：某些人低人一等。這種情況下，不太能夠讓員工會(huì)熱愛企業(yè)。假設(shè)有很多諸如此類的制度，員工對企業(yè)反感也就缺乏為奇了。還有，經(jīng)理們在日常任務(wù)中對下屬的態(tài)度如何，有沒有表現(xiàn)得傲慢、不耐煩？對員工關(guān)懷嗎？等等。 這些都是企業(yè)文化建立的組成部分?？偠灾?，一個(gè)企業(yè)要能戰(zhàn)勝各種困難，繼續(xù)開展，企業(yè)最高指點(diǎn)人，就一定要?jiǎng)幽X筋、花力氣、花時(shí)間建立起本人的積極的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，只需這樣，企業(yè)才干無往而不勝。案例七

26、 提高員工稱心度，能否提高企業(yè)的績效我是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，最近，我不斷在思索一個(gè)問題：“提高員工稱心度，能提高企業(yè)的績效嗎？，希望您能給我一個(gè)解答。多謝！黎賢 HYPERLINK mailto:Dr.Caosintere 提高員工稱心度，能提高企業(yè)的績效嗎？案例分析在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到員工的任務(wù)稱心度問題。所謂任務(wù)稱心度是指，覺得到任務(wù)本身可以滿足或者有助于滿足本人的任務(wù)價(jià)值觀需求，而產(chǎn)生的一種愉悅的覺得程度。它受每個(gè)人的價(jià)值觀的影響；不同的雇員對同一種東西存在不同的價(jià)值判別；同時(shí)，任務(wù)稱心度是客觀感知，并不能全面、準(zhǔn)確地反映客觀實(shí)踐情況。人們普遍以為，提高員工的任務(wù)稱心度，可

27、以提高員工的任務(wù)熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就破費(fèi)很多心思研討如何提高員工的任務(wù)稱心度。普通而言，影響任務(wù)稱心度的要素主要有：人格特征；任務(wù)義務(wù)；任務(wù)角色；上級(jí)與同事；工資與福利；個(gè)人開展空間；公司與員工的溝通情況等等。于是乎，很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面作了大量研討，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。 但是，也有人不贊同這種說法。有一個(gè)企業(yè)家，根據(jù)他的長期研討，對提高員工稱心度可以改善企業(yè)的績效提出異議。他以為，員工的任務(wù)稱心度與績效沒有必然聯(lián)絡(luò)。并且，為了提高員工稱心度而努力，反而會(huì)

28、對公司的績效起到反面作用。緣由在于：、稱心的員工不一定是高效的員工。、稱心的員工，為了堅(jiān)持本人的稱心，不一定情愿在公司需求改革的時(shí)候改革。、稱心的員工能夠只是中等，并不非常出色。、研討闡明，為了鼓勵(lì)員工改動(dòng)現(xiàn)狀和向前進(jìn)，企業(yè)需求一定程度上?quot;員工的不滿。對于那些對于人衷于經(jīng)過提高員工稱心度提高企業(yè)績效的人，他建議：一定要在稱心度調(diào)查表上加上預(yù)測績效的問題。例如：、問一些能導(dǎo)致行動(dòng)的問題，給經(jīng)理們有壓力的、使他們可以采取行動(dòng)，改良績效的信息。他以為，非構(gòu)造化的，問及改善績效建議的問題很有用。、確定調(diào)查的數(shù)據(jù)能及時(shí)前往到老板處。、加大調(diào)查的頻率。問簡單的問題，每星期都問，并給老板周報(bào)表。讓

29、經(jīng)理們擔(dān)任行動(dòng)，看他們怎樣用這些數(shù)據(jù)，讓他們共享好的做法、要讓調(diào)查的問題反映出什么對他的業(yè)務(wù)最重要；不要太注重于規(guī)范比較，集中精神協(xié)助 他的經(jīng)理們-給他們可以采取行動(dòng)的數(shù)據(jù)。他們以為上述兩種說法都有道理，企業(yè)在取舍時(shí)要留意如下幾點(diǎn)：、要詳細(xì)分析本企業(yè)的問題，結(jié)合本企業(yè)的詳細(xì)條件；、員工稱心度高不意味著企業(yè)績效程度就自然高，要有配套的制度。、不要隨意作員工稱心度調(diào)查，員工稱心度調(diào)查會(huì)提高員工的期望值，處置不好，會(huì)導(dǎo)致更大的不滿。公司要做好預(yù)備，根據(jù)稱心度調(diào)查結(jié)果采取行動(dòng)，而不是只停留在調(diào)查上。案例八 如何進(jìn)展職業(yè)生涯規(guī)劃我的專業(yè)是計(jì)算機(jī)及運(yùn)用，年月大學(xué)畢業(yè)后來深圳打工，先在公司研發(fā)部任軟件工程師

30、，然后被派到管理部做MIS，如今是總助。畢業(yè)后短短兩年里我經(jīng)過了好幾次職位的調(diào)動(dòng)，我發(fā)現(xiàn)本人如今對哪一行都不是非常知曉，我真不知道該如何選擇本人的職業(yè)道路，才干不使本人和一切的親人都絕望！您能否給我的職業(yè)生涯規(guī)劃提些建議？ 施徒浩 HYPERLINK mailto:Dr.Caosintere 該如何選擇本人的職業(yè)道路?案例分析職業(yè)生涯規(guī)劃對一切任務(wù)年齡的人來說都很重要。對于剛剛步入社會(huì)的年輕人，職業(yè)生涯規(guī)劃將對其終身的成就產(chǎn)生艱苦影響。 做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個(gè)方面的情況：、本人適宜從事哪些職業(yè)/任務(wù)；、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；、在本人適宜從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)開展迫

31、切需求的。研討本人適宜從事哪些職業(yè)/任務(wù)，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵和根底；回答這個(gè)問題，要思索以下各方面的要素：、本人所處的職業(yè)開展階段，、本人的職業(yè)性向，、本人的技藝，、本人的職業(yè)錨，、本人的職業(yè)興趣。 人生有四個(gè)職業(yè)開展階段：、探求階段：歲歲之間；、確立階段：歲歲之間，這一階段是大多數(shù)人任務(wù)周期中的中心部分。這一階段包括了三個(gè)子階段，嘗試子階段歲歲之間、穩(wěn)定子階段歲歲、以及職業(yè)中期危機(jī)階段在多歲和多歲之間的某個(gè)時(shí)段上；、維持階段：歲；、下降階段：歲以上，當(dāng)退休臨近的時(shí)候。處在不同職業(yè)開展階段的人，應(yīng)思索不同的事情。例如，在探求階段，可以多做些嘗試、探求，在任務(wù)中探求出本人的職業(yè)性向、職業(yè)錨、職

32、業(yè)興趣等，逐漸找到最適宜本人的職業(yè)。而歲以上的人，就不應(yīng)該做過多的嘗試，而是應(yīng)該仔細(xì)分析清楚本人的職業(yè)錨、職業(yè)性向，選擇本人有優(yōu)勢的職業(yè)做長久的計(jì)劃。這里的年齡階段劃分還應(yīng)該針對不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如：在中國，作為職業(yè)足球運(yùn)發(fā)動(dòng)，歲曾經(jīng)該退休了；而作為教授，歲差不多是最年輕的。約翰霍蘭德的研討發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適宜從事不同的職業(yè)，約翰霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向類型：、實(shí)際性向，、研討性向，、社會(huì)性向，、常規(guī)性向，、企業(yè)性向，、藝術(shù)性向。每一種職業(yè)性向適宜于特定的假設(shè)干職業(yè)。經(jīng)過一系列測試，可以確定一個(gè)人的職業(yè)性向。職業(yè)者假設(shè)確定了本人的職業(yè)性向，就可以從對應(yīng)的假設(shè)

33、干職業(yè)中選擇。 職業(yè)錨/動(dòng)機(jī)CareerAnchor是職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)另一個(gè)必需思索的要素。當(dāng)一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇的時(shí)候，他無論如何都不會(huì)放棄的那種職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和開展職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。每一個(gè)人都有本人的職業(yè)錨，影響一個(gè)人職業(yè)錨的要素有：、天資和才干；、任務(wù)動(dòng)機(jī)和需求；、人生態(tài)度和價(jià)值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項(xiàng)要素雖然受先天要素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會(huì)變化的。這一點(diǎn)，有別于職業(yè)性向。例如，某個(gè)人攻讀了醫(yī)學(xué)博士，并且從事外科醫(yī)生任務(wù)曾經(jīng)年了，雖然他的職業(yè)性向能夠并不適宜做外科醫(yī)生，但是他在確定本人的職業(yè)時(shí)，根

34、本上不會(huì)思索改為其它職業(yè)，這是由于他的職業(yè)錨在起作用。埃德加施恩在研討職業(yè)錨時(shí)將職業(yè)錨劃分為如下類型：、技術(shù)或功能型職業(yè)錨；、管理型職業(yè)錨；、創(chuàng)外型職業(yè)錨；、自主與獨(dú)立型職業(yè)錨；、平安型職業(yè)錨。在做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，還要思索本人的職業(yè)興趣，例如：喜歡游覽適宜于經(jīng)常出差的職業(yè)；喜歡暖和潮濕的氣候適宜在華南任務(wù)；喜歡本人做出決議應(yīng)該本人做老板；喜歡住在中等城市；不想為大公司任務(wù)；喜歡穿休閑服裝上班；不喜歡整天在桌子后面任務(wù)等等。另外，本人具有的職業(yè)技藝也不能忽略，假設(shè)某人具有某項(xiàng)突出的技藝，而這項(xiàng)技藝可以為其帶來收入，做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)就該當(dāng)將其作為一個(gè)重要要素加以思索。 除了研討本人適宜從事哪些職業(yè)

35、/任務(wù)之外，還要思索本人所在的公司能夠給您提供哪些崗位，從中選擇那些適宜您本人從事的崗位。假設(shè)在本公司沒有適宜您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不能夠提供適宜您本人的任務(wù)崗位，就應(yīng)該思索換任務(wù)了。作為公司的管理者，有責(zé)任指點(diǎn)員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適宜的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才干人盡其才；員工才干盡其所能為公司效能。做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，還要把目光投向未來。研討清楚本人如今做的任務(wù)，十年后會(huì)怎樣樣？本人的職業(yè)在未來社會(huì)需求中，是添加還是減少。本人在未來的社會(huì)中的競爭優(yōu)勢，隨著年齡的添加是不斷加強(qiáng)害時(shí)逐漸減弱？在本人適宜從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)開展迫切需求的？等等。在綜合思索上述三個(gè)方面

36、的要素后，就可以給本人做職業(yè)生涯規(guī)劃了。案例九 規(guī)模擴(kuò)展了，繼續(xù)“人治行得通嗎？背景 S公司興辦于年，是一家消費(fèi)運(yùn)營交通設(shè)備設(shè)備的民營企業(yè)。開展至今，該公司已由多人擴(kuò)展到多名員工，資產(chǎn)由最初投資的多萬元增長到上億元人民幣?？赡暌詠恚摴具\(yùn)營業(yè)績一直在-億元間彷徨不前。市場變化莫測，競爭日趨猛烈，不進(jìn)那么退，遭遇億元瓶頸的S公司終究出了什么問題，遇到哪些困難，致使開展遭到妨礙？年底，S公司借助外腦某企業(yè)管理顧問以下簡稱顧問公司對企業(yè)進(jìn)展深化調(diào)研，經(jīng)過專家的分析、診斷和協(xié)助 ，積極尋求新的突破。案例分析病因 、一人說了算的“人治管理S公司長期以來各項(xiàng)規(guī)章制度不健全，部門崗位職責(zé)界定不清，職能管理

37、部門內(nèi)部扯皮、糾紛不斷。由于沒有建立良性的考核監(jiān)視機(jī)制，對員工的獎(jiǎng)懲帶有明顯的客觀顏色，從總裁到各部門經(jīng)理都是一個(gè)人說了算的“人治管理風(fēng)格。、企業(yè)元老構(gòu)成特權(quán)S公司是地方性家族化企業(yè)，早期創(chuàng)業(yè)的幾位元老個(gè)人文化素質(zhì)普遍偏低。在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，市場競爭不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，對開展尚無太大影響。如今這些人還占據(jù)著S公司的重要崗位，甚至構(gòu)成了特權(quán)階層。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級(jí)人才在公司呆不了幾天就會(huì)走人。、關(guān)系營銷跟不上開展的腳步如今市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購越來越透明化、集成化，常以工程招標(biāo)方式進(jìn)展，這也是對企業(yè)實(shí)力、程度和整合資源才干的綜合考驗(yàn)。而S公司沿用過

38、去簡單的關(guān)系營銷方式，未能及時(shí)進(jìn)展必要的營銷戰(zhàn)略調(diào)整。、研發(fā)部門沒搞研發(fā)長期以來，S公司沒在技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)劃，研發(fā)部門大多是做工藝改良任務(wù)，擬定的研發(fā)課題往往是反復(fù)其它公司的工程，即使開發(fā)出來也已落于人后了。藥方 顧問公司經(jīng)過深化調(diào)研，發(fā)現(xiàn)S公司目前面臨著市場萎縮、業(yè)績下滑等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以上程度不同的問題正是嚴(yán)重制約S公司開展的癥結(jié)所在。經(jīng)過與S公司高層決策者、中層管理干部和寬廣員工不斷地溝、協(xié)調(diào)，顧問公司提出了“全面提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)四個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務(wù)目的，即管理機(jī)制、人才開展、市場營銷、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。、由“人治向“法治轉(zhuǎn)變過去“人治管理風(fēng)格呵斥了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏凝聚力

39、、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完好、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治向“法治轉(zhuǎn)變勢在必行。顧問公司協(xié)助S公司進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，建立健全規(guī)章制度，構(gòu)建人力資源開發(fā)與管理體系，建立了“合理分權(quán)、充分授權(quán)、有效控權(quán)的管理構(gòu)造。、使人才進(jìn)得來、用得好、留得住建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)開展的關(guān)鍵。只需樹立正確的人才觀念，全面建立人力資源開發(fā)與管理體系，營造“公正、公平、公開的氣氛，才干充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的任務(wù)熱情。早期創(chuàng)業(yè)的元老，在企業(yè)開展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問公司首先協(xié)助有關(guān)部門抓住典型，在實(shí)施績效考核過程中，嚴(yán)厲獎(jiǎng)懲，樹立起了規(guī)章制度的權(quán)威性。其次，經(jīng)過對人才全面測評，定編定崗，進(jìn)展員

40、工綜合素質(zhì)全面培訓(xùn)，經(jīng)考核上崗，把適宜的人放到最適宜的位置上。同時(shí)對過去創(chuàng)業(yè)的有功之臣，經(jīng)過員工持股方式，合理安排，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，也保證了這部分人應(yīng)有的權(quán)益。、建立品牌營銷方式S公司在創(chuàng)業(yè)初期便構(gòu)成以營銷為龍頭，以市場為導(dǎo)向的運(yùn)營目的。在十多年的開展中，S 公司消費(fèi)運(yùn)營的交通設(shè)備設(shè)備在市場上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。對此，顧問公司提出了市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從過去簡單的關(guān)系營銷方式逐漸轉(zhuǎn)向品牌營銷方式。圍繞這一目的，S公司新成立了市場調(diào)研部、營銷謀劃部和信息中心。建立了以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的動(dòng)態(tài)營銷機(jī)制。、加大技術(shù)創(chuàng)新力度在同行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢就是企業(yè)的中心競爭力。為了

41、提升S公司的中心競爭力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使S公司與高校協(xié)作，結(jié)合開發(fā)最高端、前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品。如今，有兩所高校已在S公司設(shè)立了研討生任務(wù)站，S公司還與國家有關(guān)部門成立了專家組，在技術(shù)創(chuàng)新方面力度大大加強(qiáng)，走在了國內(nèi)同行的前列。案例十：業(yè)務(wù)員A該不該被解雇案例：某公司一個(gè)業(yè)務(wù)員A按年終考核制度得了“差，應(yīng)作解雇處置。人事部主管向高層多次傳送了想法和要求，但高層不斷沒給回答，人事部主管從側(cè)面了解到他們想法是A員工的業(yè)務(wù)網(wǎng)大，解雇能夠呵斥損失。請問怎樣處置為好？解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被解雇，普通就應(yīng)該按照公司的規(guī)定解雇業(yè)務(wù)員A。否那么，公司制定的制度還有

42、什么用？假設(shè)公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原那么問題，所以我建議公司應(yīng)該解雇該業(yè)務(wù)員。公司高層指點(diǎn)擔(dān)憂該業(yè)務(wù)員的離任能夠帶來的損失有一定道理，但假設(shè)找不到制度上不解雇該員工的根據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，能夠給公司帶來的危害更大。另外，老總的擔(dān)憂，能夠有些多余。根據(jù)上述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是他的業(yè)績是“差，可見他的業(yè)務(wù)才干不怎樣好除非公司的考核制度問題太大，以致于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績是“差，由此推斷他個(gè)人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的離任應(yīng)該不會(huì)對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說，公司的客戶更多是認(rèn)可公司的產(chǎn)品、公司的效力以及

43、公司的品牌等，客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)絡(luò)，不會(huì)單純依賴于某業(yè)務(wù)員。在建議解雇該員工的同時(shí)，也提示他們應(yīng)該制定配套的制度體系，使得公司在解雇員工的時(shí)候，將損失降到最低。主要建議如下：、加強(qiáng)客戶資源的管理，防止客戶只同一個(gè)業(yè)務(wù)員接觸，在制度上保證公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理、甚至總經(jīng)理看公司的規(guī)模大小以及客戶的重要程度同客戶的聯(lián)絡(luò)。、修正業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外，其他部門盡量同客戶堅(jiān)持接觸，例如后期的交貨、售后效力、客戶回訪等等，淡化客戶對業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感遭到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。另一方面，讓業(yè)務(wù)部門無法單獨(dú)完成買賣。、公司同相關(guān)員工簽署“競業(yè)限制協(xié)議和“嚴(yán)密協(xié)議，從法律上約束。、公司要從

44、營運(yùn)體制上構(gòu)成一個(gè)各個(gè)部門相互依存的價(jià)值鏈，讓公司各部門、個(gè)人的價(jià)值在公司的環(huán)境下才干表達(dá)出來，分開公司環(huán)境，個(gè)人的價(jià)值就表達(dá)不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離任，給公司的損失也很有限。該案例同時(shí)闡明，績效考核制度本身要科學(xué)、合理；考核目的的制定要同公司的戰(zhàn)略目的一致；公司制定的目的是要讓員工經(jīng)過艱苦努力后，少數(shù)是可以超越的，多數(shù)人根本實(shí)現(xiàn)，還有一部分人無法到達(dá)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用，應(yīng)該偏重對員工才干的提升例如培訓(xùn)、開發(fā)上以及個(gè)人、組織今后績效的改善上，可以有解雇，但解雇不應(yīng)該成為主要手段，更不該成為目的。案例十一：如何突破“億元瓶頸？案例引見：深圳市揚(yáng)帆實(shí)業(yè)現(xiàn)有員工多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品

45、廠家消費(fèi)配套產(chǎn)品。公司業(yè)務(wù)開展迅猛，訂單不斷，效益可觀。年月月，公司的銷售額已到達(dá).億元，比去年有的增長。員工的待遇也不錯(cuò)，但是，最近，人才流失情況比較嚴(yán)重，員工的埋怨也比較大，主要意見集中在公司的績效考評上。 事情是這樣的，半年前，為了提高公司的管理程度，處理員工的任務(wù)積極性等問題，公司決議實(shí)施績效考評，并采用浮開工資制，浮開工資占工資總額的。浮開工資的多少根據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。由于考評結(jié)果對員工的切身利益有很大影響，所以績效考評實(shí)施后，公司上下都很注重。但是，問題馬上跟著就出現(xiàn)了，由于績效考評目的大都是客觀目的，例如“任務(wù)態(tài)度、“任務(wù)才干等，無法客觀衡量，所以，考評非常困難?？荚u結(jié)果出來以

46、后，多數(shù)人都不能接受，帶來不少矛盾。在第一次績效考評的那幾天，公司幾乎處于半停產(chǎn)形狀。大多數(shù)人對考評結(jié)果都有意見，思索到大多數(shù)人的意見，公司重新調(diào)整考評結(jié)果，使得大多數(shù)人的工資收入同考評前根本一致，這才勉強(qiáng)平息了矛盾。接下來幾個(gè)月的考評，根本上是走方式，很多人都不情愿考評，在人力資源部的努力下，考評堅(jiān)持了個(gè)月，由于每次考評都會(huì)引發(fā)一些矛盾，員工埋怨很多，最近，公司決議取消績效考評。幾個(gè)月的績效考評風(fēng)波終于過去了，但是，由于考評給公司帶來的負(fù)面影響并沒有消逝，人力資源部楊經(jīng)理的壓力也沒有減小。公司老總和人力資源部都在反思，人力資源部的楊經(jīng)理知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里，也不知道如何處理。楊經(jīng)理在來信中寫道：“如今，公司上下都對我有意見，我非?？喑?，我該怎樣辦？揚(yáng)帆公司的情況有一定的代表性。在改革開放的前期，一些企業(yè)主由于抓住了一些時(shí)機(jī)，在特定的條件下企業(yè)的業(yè)務(wù)得以迅猛開展，企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)展。那時(shí)，企業(yè)的盈利非常好，管理上的隱患被掩蓋和忽略了。但是，后來企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了宏大變化，市場化程度越來越高，信息越來越透明，原來獲取暴利的時(shí)機(jī)曾經(jīng)成為歷史。同時(shí)企業(yè)也開展到一定的規(guī)模，在這種情況下，老板們發(fā)現(xiàn)，以前的作坊式的管理方法曾經(jīng)無法管理企業(yè)了，原來在公司比較小的時(shí)候的靈敏性的優(yōu)勢曾經(jīng)變成了“混亂。當(dāng)公司創(chuàng)業(yè)時(shí)期的熱情不再，以前有效的鼓勵(lì)方法曾經(jīng)