雷士控制權(quán)之爭利益相關(guān)7班3組

1、雷士控制權(quán)之爭-利益相關(guān)者的行為影響以及制度設(shè)計的思考By1407 第三組利益相關(guān)者管理層（創(chuàng)始人）股東（投資方）經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工行業(yè)競爭對手創(chuàng)始人股權(quán)變動組建公司留下隱患2002年05年年末，吳長江100%結(jié)局:沒有贏家，導(dǎo)致高速發(fā)展的企業(yè)資金斷裂，不得已引狼入室（賤賣）98年11月股東毛區(qū)健麗: 494萬（+100萬）美元入20%股份4年獲得 20倍回報 介紹軟銀賽富: 實際控制企業(yè)到2013年四月，閻焱辭任董事長?，F(xiàn)為雷士第二大股東 聯(lián)合 施耐德： 意圖控制企業(yè)，12年收入負(fù)增長 經(jīng)銷商: 需要壓貨，被迫經(jīng)營其產(chǎn)品（雷士按人頭補助經(jīng)銷商）經(jīng)銷商關(guān)系根據(jù)銷量的大小、在當(dāng)?shù)氐挠绊懚鹊炔扇?/p>

2、事先墊付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種形式補貼裝修費，讓經(jīng)銷商免費開張。資料顯示，平均每開一家專賣店，雷士照明補貼3萬元。經(jīng)?？梢再d賬進貨為他們分擔(dān)風(fēng)險，提供銀行信用擔(dān)保。在雷士高速發(fā)展的20世紀(jì)初，整個行業(yè)平均毛利高于20%，而雷士讓利于經(jīng)銷商，導(dǎo)致自己毛利較低“頭3年我們賺的錢全部投入產(chǎn)品研發(fā)，建專賣店。2000年春節(jié)，我甚至借了2萬元過年。2001年雷士銷售收入過億元時，當(dāng)年也只賺了100多萬元。”而2000、2001年，恰恰是照明業(yè)盈利豐厚的兩個年份2004年調(diào)整了經(jīng)銷商利潤分配方式，導(dǎo)入與經(jīng)銷商員工人數(shù)相掛鉤的補貼制度，以達到逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式進行公司化運作的目的。而

3、這一策略的確有助于雷士產(chǎn)品的銷量提升，雖然公司的返利政策不斷調(diào)整，但人員補貼的形式一直延續(xù)到今天。目前控制者德豪潤達: 目前企業(yè)的控制者，第一大股東。本身是一家業(yè)績不良的虧損企業(yè) 吳長江與其換股計劃被是敗筆雷士照明2014年6月股東情況吳長江先生被免去本公司首席執(zhí)行官職務(wù)，自2014年8月8日起生效，並於2014年8月29日被罷免本公司執(zhí)行董事及其在本公司任何董事會下屬委員會職務(wù)。德豪潤達股東表總結(jié)第一次股權(quán)紛爭讓雷士在毫無準(zhǔn)備的情況下急需資金，使其在未來融資談判中居于極為不利的位置；第一次和第二次融資的股權(quán)出售價格過低，過早地大量稀釋了創(chuàng)業(yè)者吳長江的股份；企業(yè)融資需要把握節(jié)奏，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)在掌握控制權(quán)與公司發(fā)展速度上作出取舍，兩者無法兼得。董事會直接控公司，是重要戰(zhàn)略資源，不可輕易相讓。引入投資者，必須有相應(yīng)的轉(zhuǎn)讓限制條款，引入私募股權(quán)基金，看似沒有危險，其實仍可能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給競爭者，所以一定要有股權(quán)轉(zhuǎn)讓黑名單，防止股權(quán)落入不受歡迎的企業(yè)手中；引入戰(zhàn)略投資者有風(fēng)險，特別是在有大量財務(wù)投資者同時引入資金實力強大的戰(zhàn)略投