產(chǎn)品成長會遇到的三個問題人、目標、執(zhí)行

1、產(chǎn)品成長會遇到的三個問題人、目標、執(zhí) 行編輯導(dǎo)讀：一個產(chǎn)品就像寶寶一樣，在過久成長的過長中缺少不 了走錯路的時候，前浪的經(jīng)驗可以幫助后浪更快成長，避免一些無意 義的錯誤。本文將轉(zhuǎn)型期產(chǎn)品成長中離不開的三個問題進行了梳理分 析，與大家分享。在一款產(chǎn)品的成長過程中，需要不同類型的角色完成不同種類的 工作，同時這決定了產(chǎn)品在成長過程中會出現(xiàn)或多或少的問題。面對錯誤，我們要協(xié)會理事聆聽和提問一一因為這絕不可能出現(xiàn) 是最后一個問題或錯誤。未來我們面對的問題同樣是多種多樣的，在 外部的因素如前所述是不可控的情況下，我們只有不斷優(yōu)化自身的技 巧要理解緣由才能盡量避免下次的產(chǎn)生。在本文中，我們將從三點探討產(chǎn)品

2、發(fā)展過程中同，從人、目標、 執(zhí)行三個角度分析產(chǎn)品成長中離不開的問題。團隊的安全心理往往決定你能看到的和可以做的所有事情可靠性 的，有時候你的重大決策產(chǎn)生偏差時，團隊是否能第一時間糾錯，這 就決定了犯錯成本機率和成功概率。例如在疫情期間公司資金流迅速下降，需要產(chǎn)品方面諸多方面做 出一些動作；這時候由于公司的雙重壓力，你也許會想到你覺得或者 團隊覺得用戶會買單的功能，然后再與團隊的討論后著手去做，發(fā)布 后效果甚微。這二維是最根基的線性思考路徑，因為沒有去結(jié)合產(chǎn)品現(xiàn)狀以及 用戶現(xiàn)狀去聯(lián)結(jié)考慮，用戶沒有在第一時間覺得好的時候，其實再想 讓用戶一下挖掘價值就又很難了。一個功能需求在上線前會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)

3、的一系列審核，但這種核查往往不一定是有效的，因為團隊成員雖然有明確要求，但是由于合我團隊安全心理較低，往往在提出意見后做出沒有得到重視，上為產(chǎn)品的真實反饋相當程度程度上會產(chǎn)生失真。根據(jù)這種情況，哈佛的艾米數(shù)據(jù)安全埃德蒙森曾做過一個實驗研究團隊安全心理：交叉學(xué)科的假設(shè)是研究具有高效團隊特征的醫(yī)療團隊中，在工作中會發(fā)生更少的醫(yī)療事物。一開始，測出一個很有趣的結(jié)果：在實驗中，具有高效特征的醫(yī)療團隊反而會犯更多的錯誤，而不具備高效特征的團隊犯錯更少這在現(xiàn)實中是反常理的，但是數(shù)據(jù)表明確實是這樣。在后續(xù)的跟進調(diào)查中會發(fā)現(xiàn)：原來是不具備高效特征的團隊本身團隊安全心理很低，大家都不愿意站出來說出真相，而更多錯

4、誤都被隱藏得。圖原自泰勒本-沙哈爾正向領(lǐng)導(dǎo)有效提升團隊安全心理，可以幫助團隊更快達到目標，從而同時實現(xiàn)公司目標，而安全管理心理較低的團隊，我們可以調(diào)整從這三個角度入手調(diào)整相態(tài)商場如戰(zhàn)場，一個明確的戰(zhàn)略目標決定了是否可以凱旋，而公司的戰(zhàn)略目標同樣決定了產(chǎn)品的長期愿景；所以身處一家公司，你需要先要明白這家西向公司未來方向，你作為一個產(chǎn)品人這同樣也是一個基礎(chǔ)功課。當面臨系統(tǒng)需求該不該做？你產(chǎn)品的功能最終是否可以帶來收益？你設(shè)計的產(chǎn)品模塊能不能留住用戶？本土市場結(jié)果回答告訴你不能，花大力氣土地規(guī)劃出來的功能/ 模塊沒有行業(yè)反饋，這對一個公司來說，是沒有絲毫意義的。先提出一個問題：當競品發(fā)生一個你和團隊

5、覺得優(yōu)秀且專家團實 用的功能時，我們是應(yīng)該趕緊研究然后復(fù)制一個實現(xiàn)上線，還是暫時 商品打造自身的產(chǎn)品優(yōu)勢？這個問題表面上很容易回答：第一時間先看看這個功能對于時間 延遲自身產(chǎn)品的優(yōu)先級以及實用性，在用戶層面也許大多數(shù)用戶都是 選擇擁抱新功能的（特別是此類具有使用價值的功能）。但是實際上，可能并不是一個有價值是非的功能。因為它暫時不積極意義有著戰(zhàn)略意義一一在應(yīng)用時缺乏必然的市 場支持，落地全靠想象。而遭遇這種問題時，應(yīng)該先主要考慮要考慮的是自身的品牌優(yōu)勢 是什么？與戰(zhàn)略目標的契合度如何？比如我的產(chǎn)品優(yōu)勢是商家較厚黏性多，商戶關(guān)系密切，而競品的 優(yōu)勢是平臺效應(yīng)強，品牌資源廣。那在策略性上考慮卡唐翁

6、與現(xiàn)階段目標關(guān)聯(lián)度高不高，而且要學(xué) 會利用自身的優(yōu)勢，考慮該抹除功能復(fù)制而后對于己方優(yōu)勢是否有揚 長避短的效果，而非看到對方的規(guī)模化效應(yīng)后執(zhí)意模仿。因為這樣會 隨時脫離隨時自己的產(chǎn)品設(shè)計路線，充滿不確定的模仿雖不致命但會 影響產(chǎn)品發(fā)展。為了避免這種情況，你在任何一個項目之中都需要具屬于自己的 戰(zhàn)略目標。這個戰(zhàn)略目標就可以是階段性也宏偉目標可以是周期性，而需求 與目標的協(xié)調(diào)機制就是一門訓(xùn)練方法技巧一一就像拼圖一樣，我們腦 海中雖然有未來的藍圖，但是需要一點點拼接；需求就是一個一個方 塊，努力做到只要細化每一塊才能做到更好的協(xié)調(diào)，比如我們可以化 約論簡化戰(zhàn)略目標?；s論又名還原論或還原成主義（英語

7、： Reductionism ，又譯化約論），是一種哲學(xué)思想，認為復(fù)雜的系統(tǒng)、事物、現(xiàn)象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。簡單來說就是：將更高層級的問題分解為較高層級、非常簡單的對象來處理。解決問題的本質(zhì)著眼于簡單性，每個人都有一個惰性，多個事情重疊時候都會越來越愿意去解決簡單的事情，避免難度非常高的事情。戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標劃分到產(chǎn)品路廊中，將需求功能落地到需求量產(chǎn)品目標中，既定目標使你專注于可實現(xiàn)的目標并避免注意力的分散。一個成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標最終的成果取決于是否可以辨識當前若的關(guān)鍵節(jié)點、節(jié)點因素、薄弱環(huán)節(jié)，讓目標不在是目標。在很多公司，大家都會按照領(lǐng)導(dǎo)表達方式按部就班，這本質(zhì)上無

8、所謂錯誤，因為從小到大很多人接受的思想里有一條，在自己不擅長的領(lǐng)域要學(xué)會少說多做，但這不代表要一直悶頭做事，在執(zhí)行的投資過程中加入自己思考與反饋，可以讓一件事變得對自己更有意義。執(zhí)行這件事控管很多時候做了也不一定會有收獲，即使真的一絲不茍做完一件事，但是最終的價值產(chǎn)出對于產(chǎn)品也可能意義不大。所以在執(zhí)行的過程中會，我們要做好2 點：保證信息不失真：確認目標一致性一件事經(jīng)過多個人口述或文字傳遞，最終信息人作到你這里的時候肯定是經(jīng)過多個人的理解和轉(zhuǎn)義，所以有時候時會有同事跟你后會說“你現(xiàn)在都不清楚我的目標是什么，這個怎么聊？”所以即使我們明白最終的目標是什么時，在過程中也可以糊涂的時候，就像開車時，

9、你用導(dǎo)航設(shè)定了目標，但是即使有車載在開指導(dǎo)你往哪里開，你或者說都有可能開錯，這就是人性。所有事情，只要與人都會有一定的幾率產(chǎn)生偏差當一件事或任務(wù)送達你這里時，無論有多簡單，都要做二次信息確認，先將自己的理解與推出人確認。這里要有一個原則，即存疑就取證：如果演訓(xùn)對執(zhí)行后后任務(wù)都不清晰，那就先不做，先去確認具體的信息真實度再去執(zhí)行；這樣可以極大盡量減少“白費功夫”。優(yōu)先級執(zhí)行：保證效率與產(chǎn)出多數(shù)情況下一個時間點你會有多項任務(wù)在身，而事情是做不完的， 但是你可以下定決心做哪件事。所以優(yōu)先級的排序就是決定哪些事情 是你現(xiàn)階段必須做的，你可以用馬斯洛需求層次理論辨認作為辨別的 基礎(chǔ)，同樣也可以用時間四象限理論安排任務(wù)。諸如此類的方法太多了，如果你覺得麻煩，我可以說你方法一個最簡單的方法，你思考一下當前手頭的幾件事，哪些具備長期資產(chǎn)價 值效果，因為這類事情的價值點在于你做了，它會在一個較長的時間 點內(nèi)產(chǎn)出持續(xù)不斷的價值，而不必過渡思考“哪些是執(zhí)行了之后會影 響團隊內(nèi)其他成員的進度”，更重要重要的是你對這個團隊的價值，而不是你對某個人的品牌價值。無論在產(chǎn)品的哪個