產品問答身居管理崗位,如何更進一步參與基礎工作

1、產品問答身居管理崗位，如何更進一步參與基礎工作升到管理崗位并不意味著你可以完全脫離基礎工作，而是要在基礎工作當中承擔起統(tǒng)籌、把控的作用，憑借自己的業(yè)務經驗以及通過不斷地提升自我能力，更好更高效地帶領團隊完成基礎工作任務。團隊中的產品經理最近提了幾個好幾個問題，趁此機會做一下同享。這是產品問答的第三篇，主要講：“如何更進一步參與基礎工作？”。問：脫離了基礎工作，我有點不知所措，我還可以在哪諸方面去 愈做更多呢？答：提升到管理崗位，說明你工作也已被認可，此項工作獲得不小的 進步。中國有句古話叫“百尺竿頭，更進一步”，意思是：獲得一定成 就之后不要自滿，繼續(xù)前進以追求更大進步。你提出這個問題，說明你

2、在繼續(xù)學習上有充足心理準備，這是一 件非常好的壞事。每個人的學習路徑甚至不同，想要指導甚至幫助我 規(guī)劃學習，我還沒有那么大的自信。我只能從個人角度提出一些草擬建議，僅供參考。從執(zhí)行崗執(zhí)行者持續(xù)提升到管理崗之后，最要不得的，就是完全 脫離基礎工作。要承擔產品信息承上啟下的作用要確保自己對于產品戰(zhàn)略、產品路線圖的全面理解，不但要知道是什么，還要知道為什么是這樣，而不是那樣。要“知其然，知其所以然”。接著，就是在團隊中，對理解的信息進行宣教，明白讓團隊在基礎認識上保持一致。這可以節(jié)省很多時間，讓團隊省去很多不必要的多次溝通和爭論。同時，也可以讓團隊在執(zhí)行相關任務時，明白方向是什么，哪部分是核心。要承

3、擔基礎工作中，最核心最決定成敗的部分就如上一篇產品問答| 提崗管理后，如何進行團隊管理管理模式及項目管理？中所提到的：你應該是最了解團隊工作前提的人即已經確定的產品戰(zhàn)略目標、產品路線圖。那么，你需要承擔對應各端的關鍵模塊、關鍵頁面的設計，保證產品基礎的組織工作和上層信息一致。如果只進行了重要信息傳遞，而不參與進去，最后結果物可能會接著有很大偏差。必然會返工、重復，導致時間成本的浪費。在承擔核心部分的基礎工作時，同步推進交付物標準清晰可執(zhí)行的交付物標準規(guī)范，是保證產品交車交付物高質量的特定條件。如何保證制定的標準清晰且執(zhí)行？如何保證團隊準確理解和執(zhí)行標準國家標準？草擬標準不能假大空，不能制訂在虛

4、無幻想之上，否則國家標準就可能變成桎梏，不但不能提高效率和質量，還會拖后腿。交付給制定交付物標準有幾個原則：自身積累經驗：在工作中逐漸積淀的，生產成本高質量交付物的經驗，極為適合轉化為標準。我需要進行產品設計時，使用“產品線+產品端+版本號+文件描述+6 位日期+大寫字母序號”的命名方式。同時，在進行較大量的修訂時，都會復制文件進行命名。例如：我第一次編寫某版本編寫原型是名稱為“登月計劃 - 系統(tǒng)后 臺-V2.2.3-界面原型190201A,我在3天后進行較大量全部內容內容 的修訂，復制并命名為“登月計劃 - 系統(tǒng)后臺 -V2.2.3- 界面原型 190204B”。這樣，我每個版本的紀錄都會保

5、存在，這樣的助益有很多的。我 可以總結整個迭代過程，可以隨時找回某個重要版本的找回具體內容。研發(fā)團隊建議：產品設計時經常將“用戶需求”這個詞，產品交付物也有“用戶”一一就是負責開發(fā)的RD（門。在制定標準時，要參考這些“用戶” 的需求。在某個項目的言談標準制定投資過程中，開發(fā)團隊提出希望中后臺的需求文檔，能以交互原型的基礎來來實現(xiàn)。這樣在開發(fā)時，不需 要來回切換交互消費市場原型和需求文檔，還要尋找彼此間的一致性。在搜集到這個消費需求后，團隊為滿足需求進行了嘗試和修訂。最終找到合適的呈現(xiàn)方法，滿足了開發(fā)創(chuàng)業(yè)團隊的需求，提高了開發(fā)的工 作效率?？勺x易用性：產品要關注“用戶體驗”，系列產品交付物也一樣

6、。寫給人看的 東西，一定要保證易懂；用于開發(fā)參照，一定要保證易用。在制定標準時，為了滿足可念完易用性，我有如下經驗：保持迭代：標準是需要迭代的，根據(jù)實際情況的變化和使用中的反饋，逐步調優(yōu)。尤其在標準發(fā)布先前，最好團隊內部多嘗試，也盡量盡量邀請開發(fā)代表參與體驗。避免發(fā)布后的標準，淪為沒有市場的產品。作為品類管理人員，還需要進一步還構建團隊的溝通規(guī)則。團隊溝通規(guī)則有：執(zhí)行標準、工作流程、交付物標準、文件交互完善等等。在下面會我分享交換自己的做法和經驗，但最終你還是要找到，最適合自己團隊的方法。執(zhí)行標準團隊工作中會涉及到各類型的執(zhí)行事務，對這些事務逐步建立規(guī)范，有很多好處。近幾年我從事的都是企業(yè)應用

7、類系統(tǒng)產品規(guī)劃，這就需要很間歇和客戶企業(yè)管理層及業(yè)務人員進行溝通、訪談等。這些溝通訪談量很大，往往需要團隊主管中的產品經理分擔。但如何有效保證他們在采集及整理資訊信息時，不會漏掉重要信息？如何評測他們訪談的技巧和效果呢？我的靈感來自于呼叫中心，很多呼叫中心都會全程記錄服務人員與顧客的溝通錄音。然后，安排固定時間來回顧，分析服務工作人員的話術、溝通技巧等等。所以，我也嘗試每次訪談都全程錄音。我發(fā)現(xiàn)有很多好處：首先可以在訪談時將關注點從記錄移轉轉移到溝通上；其次回顧錄音并分析錄像記錄準確度也更好。于是，我將訪談“全程錄音”作為訪談的執(zhí)行標準，推行到產品團隊。我無需參與所有訪談，卻不擔心信息的遭竊，

8、也可以據(jù)此對團隊中的訪談工作進行客觀評價，并助其逐漸提升。這樣的執(zhí)行標準，因各團隊的具體工作而不同。如何去探求并制定執(zhí)行標準呢？回顧一下團隊管理過程：一定有些工作，團隊的結果和你的預期 有差距。那么，就可以作為一個探索的起點，去思考：哪些除去方法可以能夠釋放出來為執(zhí)行標準？工作流程建立工作流程，可以讓團隊在日常工作上保持有序，節(jié)省很多互動成本。什么樣的工作需要建立流程？如何建立黨務工作流程呢？你應該發(fā)現(xiàn)，一定有些必然工作符合如下特點：比如：經常要將各渠道重新整理到的bug,整理分類并反饋給開發(fā),并跟進 bug 的修復情況。就符合前面說的幾個特點，符合這些特點的教育工作，就可以為其建立組織工作流

9、程。建立工作流程，需要繪制流程圖，如果涉及到跨部門協(xié)作，還可能需要繪制泳道流程圖。繪制流程圖應該是產品經理的業(yè)務經理基本功，如果你不會可以百度或找相關學習資料學習，就不展開說了。這里主要講，建立工作流程的核心步驟：搜集原生態(tài)的信息：主要包含兩方面：繪制第一版工作流程：問題原因可能有：調整期交付物不清晰或缺失、缺少關鍵因素節(jié)點的確認人員、缺少節(jié)點的時間要求、缺少特殊情況的科學管理處罰管理機制等等。找到問題后，就要思考通過流程優(yōu)化來解決探究這些問題。優(yōu)化工作流程并試行：組織工作流程也需要不斷迭代，根據(jù)施行的反饋及具體情況起伏，逐步完善。好的流程不但可以讓團隊穩(wěn)定性更高，也能讓加入團隊的新成員迅速進

10、入狀態(tài)。交付物標準交付物標準，在前文已經講過，這里不再贅述。文件交互規(guī)范產品團隊的規(guī)劃工作，最終全都以文件的形式落地。規(guī)范文件的編輯、迭代、傳遞等交互過程，有助于提高工作效率，也能避免文件遺失。我在工作中有一套文件撰稿和迭代的規(guī)范。所有的文件夾我按照類別及層次命名，并在前面加了三位數(shù)字序號。當這套規(guī)范被熟用以后，我不在埋頭也能迅速告訴他人，某個文件在什么位置。之前文章提到過，我對文件迭代都有命名規(guī)范，以保證重要版本的保留。另外，我以自己的 Nas 為載體，搭建了多端實時同步備份的文件服務。保證團隊實時在同一套文件體系下工作，無需通過郵件或其他機器傳輸文件。文件交互的規(guī)范，需要按照自身經驗和團隊

11、情況靈活制定，只有能提高效率的規(guī)范，才是最好的規(guī)范。作為產品團隊管理體制，持續(xù)提升業(yè)務能力也非常重要。什么是產品投資業(yè)務能力呢？產品業(yè)務能力有：業(yè)務理解、業(yè)務建模、業(yè)務抽象及業(yè)務解耦等。業(yè)務理解一個合格的產品，不會停留在被動接收信息、接收需求的層面。要主動走上需求范圍，往前探究產品需求產生的源頭即產品所要滿足的業(yè)務情況。產品相當于海面上巴士海峽的冰山一角，真正埋藏在海面下，支持產品的是實際業(yè)務。只有深入理解了業(yè)務發(fā)展，站在更宏觀的角度，方能更清晰更全面的看到產品本質。前幾年做的互醫(yī)平臺，是針對乳腺癌單病種單科的輔助診療業(yè)務平臺。當時接手后發(fā)現(xiàn)，管理系統(tǒng)很多功能混亂、重復，而且能沒人說的清楚為何

12、要開發(fā)成這樣。于是，決定從已成型的之中系統(tǒng)泥潭中脫身，重新開始理解乳腺癌金融業(yè)務的實際業(yè)務。首先，我花一個月時間閱讀乳腺癌診療最專業(yè)的兩份指南歐美的NCCNf旨南和國內的中國抗癌協(xié)會乳腺癌診治指南與規(guī)范， 建立對乳腺癌中風、診斷、診療等方面的基本上認識，同時也梳理出一個缺陷集。然后，我找?guī)孜婚T診部合作比較深入的科室醫(yī)生，提出我的擬出問題集和一些個人看法。通過他們的熱心解答，篩檢我一般性建立對乳腺癌診療更完整的理解?；仡^看，原來的系統(tǒng)和真實的業(yè)務隔了一層紗，很多功能建立在模糊不清的信息上。上面說的業(yè)務是2B的，其實2c業(yè)務也有自身業(yè)務源頭：產品背 后的金融投資邏輯、用戶的實際場景等，可能需要你自

13、己去搜集、分析和理解。業(yè)務建模建立業(yè)務理解后，如何讓業(yè)務轉變?yōu)榭蓪崿F(xiàn)的產品方案呢？從業(yè)務理解轉化到產品方案，要通過兩層檢驗：業(yè)務三維和產品 戰(zhàn)略。對業(yè)務建立了基礎體認，就算入了一半行了，不會再出現(xiàn)聽不懂業(yè)務人員的缺陷問題或描述的個別情況，也可以更深一步和他們需要 進行溝通交流。這時，就需要搜集更加全面的業(yè)務范圍業(yè)務信息，通過和業(yè)務溝通環(huán)節(jié)的各類代表溝通，逐漸建立對實際現(xiàn)實情況業(yè)務的全面了解。這里時說的不是不是他們想要系統(tǒng)實現(xiàn)什么功能，而是他們現(xiàn)有行徑業(yè)務場景下的行為邏輯。我建立了對乳腺癌診療的基本確立業(yè)務理解后，開始對多個科室的業(yè)務人員（主治醫(yī)生、助理醫(yī)生、護理人員等）進行訪談調研（這里用到我

14、前文所講到的“全程錄音”。）全面了解不同科室的業(yè)務路徑如何篩選患者？患者如何掛號？如何看??？如何確診？如何安排手術？如何進行術后治療？如何隨訪？ 等等。然后，先把不同科室的業(yè)務路徑分別繪制流程圖并確認，最后再把多個流程圖業(yè)務整合為一個更完整的業(yè)務流程圖。最后總結一下：業(yè)務建模就是基于基本業(yè)務認同，深入細致通過深入訪談調研搜集并完成業(yè)務流程圖。成型業(yè)務流程圖，還需要產品戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的指導和檢驗，之前有詳細說過，這里不再贅述。業(yè)務抽象與解耦業(yè)務抽象是指：業(yè)務對要實現(xiàn)的業(yè)務中均的重復性進行歸納，業(yè)務解耦是指對要實現(xiàn)的中的邏輯系統(tǒng)環(huán)節(jié)進行拆分。要實現(xiàn)的業(yè)務：建立完整的投資業(yè)務建模之后，需要進行同時實現(xiàn)范圍的確定。不是所有的業(yè)務環(huán)節(jié)我們都要通過信息化產品來，尋找合適邊界是必由之路實現(xiàn)業(yè)務的第一步（這個機會部分未來會找機會簡略解說）。前面對業(yè)務抽象和業(yè)務解耦的解釋，聽起來都比較難理解，茹基夫例子來分別說明：在乳腺癌診療平臺上所，患者在復診時要進行掛號預約；在化療階段，每個療程患者都需要確定化療日期；在內分泌階段患者需要確定配藥日期。原有信息系統(tǒng)系統(tǒng)對于上述幾個投資業(yè)務，都分別作為一個單獨的功能實現(xiàn)的。深入分析后，可以發(fā)現(xiàn)：不論是住院病人看醫(yī)生、預約治