領導者和管理者的區(qū)別

1、創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日領導者和管理者的區(qū)別之馬矢奏春創(chuàng)作創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日摘要：領導者和管理者的區(qū)別主要是圍繞他們的偏重點分歧 來展開論述的.領導者主要對企業(yè)未來前景的發(fā)展方向進行引導、 改革立異；而管理者主要對企業(yè)現(xiàn)狀的維持和執(zhí)行制度對員工、 團隊、場所的管理的.然而兩者也存在一定的聯(lián)系的.關鍵詞：領導者 管理者區(qū)別聯(lián)系一、領導者偏重未來，即縱向發(fā)展，管理者偏重以后，即橫 向發(fā)展.領導者負責的是全面、全方位的未來規(guī)畫，因此，領導者更多的注重縱向發(fā)展，把希望放在未來；而管理者則是執(zhí)行領導者 的戰(zhàn)略布置，按步按點去實施管理.在實施管理中，管理者的使命 是不竭地將每一步每一點橫

2、向盡最年夜努力地締造業(yè)績、締造效 益，從而締造最年夜利潤.例如一家跨國公司懂事長（領導者）負 責亞洲各個國家的電子產(chǎn)物貿易，而一名CEO（管理者）負責中國電子產(chǎn)物分公司的管理，這名管理者的任務就是搞好中國市場 ， 為公司在中國的市場里最年夜限度地締造效益和利潤了.因此，一個管理者和一個領導者它們的任務決定了一個只能注重橫向發(fā)展，一個只能注重縱向發(fā)展.優(yōu)秀的領導者是不竭地向前看 ，用自己的 專業(yè)眼光推動企業(yè)不竭向前發(fā)展，而管理者則要在每一個停留的 點上盡最年夜的努力去將該點橫向延伸，最年夜限度地締造利潤從而完成自己的任務和使命.創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日二、領導

3、者和管理者處置問題的著眼點分歧.由于領導者的任務是負責全局發(fā)展，因此需要凡事從全局動 身權衡利弊；而管理者負責局部管理 ，凡事只需從局部考慮問題. 例如一個領導者主要負責產(chǎn)物的開發(fā)研制、本錢核算，通過年夜致的市場預測為整體價格定位和確定整體的銷售目標等；而管理 者則負責本地市場的調查、銷售以及根據(jù)本地消費水平的高低對 產(chǎn)物進行二次定位等.可以說領導者是籠統(tǒng)的，務虛者；管理者是 具體的，務實者.所以，領導者處置每個問題，都必需謹慎面對， 必需從整體利益、長遠利益去權衡利弊，相對來說，管理者就沒 TOC o 1-5 h z 有太多的后顧之憂，有時只需依照管理的制度去執(zhí)行就行了.三、領導者追求改革、

4、立異；管理者注重維持現(xiàn)狀由于領導者旨在發(fā)展整體，管理者負責搞好局部，從而招致 領導者和管理者在日常的經(jīng)濟活動中個有所偏重.管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍，依照管理政府白愿望運行，只要不出問題、毛病，圓滿完成組織 交代的任務就算是不錯的管理者了 .固然，只能說偏重，優(yōu)秀的管 理者是不會只滿足停留在以后狀態(tài)的 .他在實施管理的過程中也會 不竭地反思自己、檢討自己、不竭地完善各項管理制度，不竭地想方設法提高勞動者的主動性及積極性，從而謀求更高的發(fā)展，締造更多的利潤.領導者年夜都注重對企業(yè)前景的關注，志在改革立異.因此，管理者一般都被認為是現(xiàn)有制度的守護神，而領

5、導者創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日由于始終走在潮水前為人們指導方向，從而年夜都成為人們的精神領袖.四、領導者和管理者崗位要求的專業(yè)素質水平和綜合素質水平條理不盡相同.由于領導者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察，去捕捉機遇，從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向 ，為企業(yè)締造更好的發(fā)展空間 ，因此 領導者的職位要求更偏重領導者自己的洞察市場的能力、預測分 析能力和統(tǒng)籌年夜局的能力.而管理者只是運用自己的管理方法去 維護以后的秩序或謀求更年夜的發(fā)展就能基本完成自己的任務 ， 所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、總結能力和解決 實際問題的能力.從員工一一部長一一經(jīng)理一一董事長的級

6、別層遞 過程看，你只有做過了部長才華普級為經(jīng)理，只有過了優(yōu)秀經(jīng)理這一關，你才有資格當上董事長，這里面除強調經(jīng)驗的重要性之 外，還說明了領導者的整體素質要求比管理者更高一個條理.固然我們只能說是從整體素質來講 ，而不是說一個領導者肯定就比一 個管理者強.總之，領導者講能力，重規(guī)畫；管理者講經(jīng)驗，重執(zhí) 行.五、領導者和管理者使用的權力基礎不盡相同.我國學者一般將權力界說為：一個人影響和改變他人心理和 行為的能力.進而又將權力分成三個組成部份：職位權、專長權、 個性權.職位權是法律或制度所賦予的，所以有其強制性，專長權 來自于個人擁有的知識和才華 ，個性權來自于個人品質和心理素創(chuàng)作時間：二零二一年六

7、月三十日創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日質，專長權和個性權缺乏強制性 ，它們的影響完全出于其被管理 或被領導對象的主動的內心認可，我們常說的領導魅力指的就是“專長權和個性權”.領導者和管理者都擁有這三種權力，但兩者對三種權力使用的概率不盡相同.領導者一般都靠個性權專長權 去真正從心里征服下屬，讓下屬主動地接受自己的思想或主張進 而積極主動地依照自己的計劃行事去完成任務.這種效果遠比獨自使用職位權好的多，因為主動比主動，積極比消極地去執(zhí)行任務 的效果要好很多.固然，我們不能說，領導者就不需要職位權，一 個新來的領導者，他擁有的也只是職位權，他也是靠職位權去讓 下屬去執(zhí)行工作的.優(yōu)秀的領導者，他會在

8、以后的日常工作中不竭 地提高自己的專業(yè)水平和綜合素質 ，而且盡量地和員工孤芳自賞， 從而提升并鞏固自己的專長權和個性權 .因此，領導者只是需要職 位權來讓下屬供認并接受自己的身份作為前提，而在日常執(zhí)行工作時更多時候是靠專長權和個性權的影響.而管理者則分歧，由于他強調的是維持現(xiàn)有的秩序，而維持秩序都是靠制度去執(zhí)行的，所以他在管理的過程中更多的是直接使用職位權，這樣既快捷又方便.固然，現(xiàn)在越來越多的管理者都有了共識：利用職位權時,如果再加上專長權和個性權的影響，是可以到達事半功倍的效果的.可以說，領導是靈活的，而管理是硬性的，所以很多的領導者 給人的感覺都是和藹可親、平易近人的 ，而年夜多的管理者

9、給人 的印象則是嚴肅的、不怒而威的.創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日再來分析和總結一下領導者和管理者之間的相似點：一、都是善于選人、用人、留人的高手，在用人方面有獨到的眼光和經(jīng)驗或主張.領導者明白，自己提出的改革、立異思想或主張 ，都需要能 力較強、水平較高的人去完成.職位自己就要求他們都必需具備善 于選人、用人、留人的專業(yè)水平 .管理者實施管理的過程中，也需 要有能力的人將自己的管理理念和要求貫徹或執(zhí)行下去，以方便自己管理或到達管理的目的.有的人以“管理者喜歡老實的員工 ， 領導者偏愛有才華有個性的員工”來證明領導者與管理者對員工 的態(tài)度分歧，這是不恰當?shù)?試想一

10、下，總喜歡老實的員工的管理 者肯定是個無能的管理者，能夠偏愛有才華有個性員工的領導者（不是每個領導者都能做到的，現(xiàn)實社會中用人唯親的領導者數(shù) 不勝數(shù)）肯定是個優(yōu)秀的領導者.用一個無能的管理者例子和一個 優(yōu)秀的領導者的例子相比，就如壞的與好的相比，一來這種比較 自己就沒有可比性；二來以點代面，說服力就更懦弱了 .如何能說 明兩者對員工的態(tài)度分歧呢？要比就要用同樣優(yōu)秀的管理者和領 導者相比.我想，既然他們都是用人高手，對員工的態(tài)度也就不會 相差太年夜，因為他們城市明白：有才華有個性的員工才有更多 的利用價值，才華為企業(yè)締造更多的效益.優(yōu)秀的領導者和有才華 的管理者城市明白人才的重要性 .世界首富比

11、爾蓋茨曾說，只要給 他帶走微軟公司的20多個人，他同樣能再營造一個微軟公司；伊創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日創(chuàng)作時間：二零二一年六月三十日利公司的首任總經(jīng)理牛根生也是由于廣闊的胸襟而贏來了眾多有 學有才之士的追隨者，在離開了伊利后創(chuàng)建了與伊利公司八兩半 斤的蒙牛公司.時代呼喚人才，人才推進事業(yè).唯才是用，則人才濟濟；知人 善任，則人盡其才；人盡其才，則事業(yè)興盛.企業(yè)競爭的核心在人 才，提升企業(yè)效益和品位的關鍵就是領導者和管理者在選人、用 人、留人上動心思、下功夫、做實事.至于他們用什么方法、如何去控制利用有才華、有個性的員工 ，那就八仙過海，各顯神通咯.二、兩者都需要具備一定的綜合能力（觀察能力、應變能力 ， 表達及溝通能力）等.一來，領導者負責全局，對外溝通合作；管理者負責局部 ， 對內溝通管理.兩者只是內與外、全局與局部之分 ，遇到的事情和 要處置的事務千變萬化，都是無法預料的，這就要求領導者和管 理者必需具備一定的應變能力、綜合素質、心理素質、社交能力 等，而且都要過關過硬才行.二來，社會發(fā)展到今天，每個人在社 會圈里飾演的角色不單僅是一種 ，各種角色有是多樣化的、相對 的，隨時都有可能相互轉變.例如，你對你的父母親來說，你是孩 子；而對你的孩子來說，你則是他的父/母親了 .同樣的經(jīng)理對懂 事長而言，