任正非親自參與,2021數字化轉型再造華為

1、個企業(yè)數字化轉型，要有戰(zhàn)略決心，要有最高層和業(yè)務主體的業(yè)務驅動，而不是技術部門驅動。我認為數字化轉型一定是一把手工程，在這件事情上，華為董事會、任總，都投入了很大的關注度，來推進華為的數字化轉型。我還沒有見到哪一個行業(yè)的數字化轉型，是由技術部門驅動的。”這是現任華為董事、CIO、質量與流程IT管理部總裁陶景文在2018年10月華為全連接大會數字化華為峰會上分享的華為自身的數字化轉型經驗。在華為歷史上，歷經了三次大的公司戰(zhàn)略發(fā)展階段：1988年成立的華為從電信基礎設施供應開始，歷經30年逐步發(fā)展成為全球性的電信企業(yè)，通過電信運營商服務全球超過一半的人口；1998年左右，華為開始了國際化戰(zhàn)略，同時

2、經歷了管理體系升級，從IBM引入了IPD、ISC等流程，并在1995年前后請人大教授提煉了華為基本法；2007年華為涉足消費電子領域，2011年華為成立了企業(yè)BG,2017年成立了CloudBU，從單一的運營商業(yè)務向多元化業(yè)務拓展。2017年，華為收入6036億人民幣，在世界500強中排名第72位，2018年營收預計將超過1000億美元大關。在2018年，華為手機業(yè)務位居全球第二，每年出貨量高達1.5億臺。截止2018年上半年，華為企業(yè)BG是197家世界500強企業(yè)、45家世界100強企業(yè)的數字化轉型合作伙伴；華為云收入同比增長700%，合作伙伴增長45%，已發(fā)展云服務合作伙伴6000家，云市

3、場新增上架應用872個。如今，華為的業(yè)務遍及全球170多個國家，擁有14個研發(fā)中心、18萬員工、15萬合作伙伴、16個工廠/供應中心/配送中心，以及190多個物流中心倉庫，數億人在使用華為的數字化平臺。過去10年間，華為研發(fā)投入達到3900多億，獲得74000多項的專利。在本輪全球企業(yè)數字化轉型大潮中，華為也是其中的一員，也在積極推進自己的數字化轉型。作為一個非數字化原生的企業(yè)，華為從成立之初開始就經歷了最初的分散型企業(yè)IT、第二階段的集中化IT、第三階段的國際化IT，自2012年1月鄧飚出任華為CIO后提出了基于IaaS、PaaS和SaaS云模式的第四階段IT2.0,2016年1月陶景文出任

4、CIO后繼續(xù)推出數字化變革。2016年，華為數字化轉型的愿景是：通過數字化變革，在客戶服務、供應鏈、產品管理、流程與組織等方面全面提升效率，自身率先實現基于ROADS(Real-time、On-demand、All-on-line、DIY和Social)體驗，實現達到領先于行業(yè)的運營效率與客戶滿意度。2018年初，華為發(fā)布了新的愿景，要把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界，而華為自身也要去使能這樣一個萬物互聯(lián)智能世界的未來。因此陶景文在2018年10月華為全連接大會數字化華為峰會上強調，“把數字化轉型重新定義為華為公司未來轉型的唯一任務，打造全聯(lián)接的智能華為生態(tài)，為

5、構建萬物互聯(lián)的智能世界做出努力。”目前，華為正在全面推進“DigitalFirst”數字化戰(zhàn)略，并在2021年前實現全聯(lián)接智能華為，成為行業(yè)標桿。同時還將實現兩個訴求：對外讓華為與用戶和客戶做生意，簡單、高效、安全；對內逐步提升內部的運營、效率和效益，支持公司多打糧食”，增加吐壤巴力”。相對于亞馬遜和阿里等原生互聯(lián)網企業(yè)的數字化轉型、微軟等傳統(tǒng)軟件企業(yè)的數字化轉型，華為走出了一條獨特的硬件產品公司數字化轉型之路（華為也有軟件業(yè)務，但硬件是其主體業(yè)務）。華為內部IT從最初的信息化到后來的數字化，再從數字化平臺到基于平臺的服務化，再到以客戶體驗為中心的業(yè)務與IT合一、甚至IT使能業(yè)務這種接近數字化

6、原生企業(yè)模式（即“DigitalFirst”），華為將在2021年實現“高速路”上的重生：即所謂“開著飛機換引擎”、“高速路行駛中換車輪”。華為作為一家非數字化原生的企業(yè)：“我們永遠不可能讓業(yè)務停下來，去做公司的數字化轉型，我們永遠是在進行非破壞式的演進和改造?！?018年底，華為質量與流程IT管理部3300余人，支撐了華為全球18萬員工、15萬合作伙伴、170多個國家和地區(qū)的高效運營以及2018年歷史性的1000億美元營收大關。華為從信息化到數字化的五個階段2016年，華為營收首次超過800億美元，華為IT部門在全球170多個國家部署了IT網絡、70多個數據中心、800多個IT應用系統(tǒng)、網絡

7、帶寬達到70GB、云存儲的容量達到70PB，在全球有28個客戶聯(lián)合創(chuàng)新中心。伴隨著華為業(yè)務的高速發(fā)展，華為的IT體系一直在應對諸多的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。從華為成立開始，前面十年華為的IT系統(tǒng)主要以Email和MRP11（即物料生產計劃管理）為主。1998年到2003年的五年時間，華為IT進入了第二個階段:從分散走向集中。在這個過程中，華為引進了IPD和ISC,其中IPD為從IBM引進的集成產品開發(fā)管理，ISC為集成的供應鏈管理。圍繞這兩條業(yè)務主線，通過IT集中化對業(yè)務提供更好的支撐。關于華為引進IBM咨詢進行管理變革的故事，一直為業(yè)界所津津樂道：在1998年的時候，華為的一年營收為40億元，而IBM的

8、管理咨詢項目為期五年總價20億元；到2004年的時候，華為再度斥資20億元師從IBM，引入了EMT（ExecutiveManagementTeam，企業(yè)最高決策與管理團隊）、財務監(jiān)管二期管理變革等；從1998年到2008年一共十年，華為花費40億元人民幣，引入IBM咨詢進行了一次脫胎換骨式的成長。當然，IBM最終收取多少咨詢費，這尚未得到華為官方的確認，但40億元總值的管理咨詢，奠定了后來華為的成功。華為IT的第三個階段為國際化，從國內IT體系走向全球的IT體系，其中包括100多個國家的ERP上線。以巴西為例，華為巴西ERP系統(tǒng)前后三次上線才成功。其中一個很重要的原因，在于巴西復雜的稅制和財務

9、系統(tǒng)，甚至不同的州都有不同的稅和通行貨票。因此華為IT的第三個階段花了差不多近10年的時間，才在全球100多個國家建立起了一張大網，包括網絡、OA、ERP等。2012年1月，時任華為軟件公司總裁的鄧飚轉到質量與流程IT管理部擔任公司高級副總裁、集團CIO后，提出了華為IT2.0。鄧飚自1996年加入華為，歷任公司網絡產品線總裁、軟件公司總裁。面對龐大而復雜的IT系統(tǒng)，既要支撐內部公司運營，又要支持對外的業(yè)務創(chuàng)新，鄧飚調到IT部門后即提出了代表華為IT第四個階段的IT2.0。華為IT2.0是一個開放的架構，是供一個開放的平臺，支撐以人為中心的作戰(zhàn)系統(tǒng)。華為IT2.0的目標是對企業(yè)內部實現現金流、

10、物流和信息流的透明可視管理，對外做到公司與客戶及合作伙伴的數據共享和高效協(xié)同。華為IT2.0針對未來3-5年公司制定的變革目標主要有兩點:第一,要建立面向全球的聯(lián)合作戰(zhàn)系統(tǒng)；第二，構建數字化作戰(zhàn)平臺，提升運營效率。特別是當一線機會來臨的時候，要讓IT系統(tǒng)能夠迅速適應全球市場快速變化的作戰(zhàn)場景。為此，華為IT2.0以云計算和大數據為雙輪驅動。簡而言之，華為IT2.0就是在IaaS層建立全球云化的數據中心、在P層建立一個開放的PaaS云平臺、在S層建立以人為中心的IT應用層。在P層，這個PaaS平臺主要包括三個部分：H.A.E云平臺，華為大量的應用都可通過這個平臺承載，支持彈性擴展，并包含了軟件包

11、平臺和大數據平臺。S層則基于應用云，構建以人為中心的作戰(zhàn)系統(tǒng)，巴IT從支撐功能部門為主導，轉換成支撐以流程角色和以人為中心的IT作戰(zhàn)系統(tǒng)。在應用云方面，鄧飚領導的IT部門為華為IT2.0提出了營銷三朵云、生產五朵云、研發(fā)七朵云以及企業(yè)社交云。其中，營銷三朵云包括體驗云、知識云、方案云，生產五朵云包括銷售云、財經云、交付云、供應云、采購云，研發(fā)七朵云包括設計云、桌面云、持續(xù)集成云、仿真云、測試云、調測云、殺毒云，企業(yè)社交云則為基于eSpace的企業(yè)協(xié)同辦公平臺。在華為IT2.0中結合了人、物和業(yè)務協(xié)同的趨勢，強化了物理世界和數字世界的協(xié)同。體驗云、知識云、方案云這三朵營銷云解決的是全球客戶體驗一

12、致性的問題，以及人和人、人和知識的連接。當員工在崗位上的時候，知識庫里最有價值的知識就會主動推送給員工，讓員工在更短的時間里高質量完成任務。通過華為IT2.0的實施，華為實現了業(yè)務場景化，針對業(yè)務場景解構為一個個的業(yè)務時刻，然后建立相應業(yè)務規(guī)則，對應業(yè)務規(guī)則建立微服務。所謂微服務，就是把以前傳統(tǒng)的業(yè)務服務解構成微服務，封裝在Container/Docker容器里面。這使整個軟件架構發(fā)生很大的變化可以更快的響應需求變化提供更好的服務。以精準營銷為例，華為IT2.0通過用戶標簽定義和標簽數據，為營銷活動提供了精準的用戶的畫像。用戶畫像讓華為針對潛在客戶群體做精準營銷，提升線下活動的營銷價值。根據相

13、關統(tǒng)計，基于用戶畫像的營銷推廣活動，讓華為在P8的傳播效果提升了10倍、銷售效果提升了3倍。2015年底，鄧飚轉到華為與西門子通信集團的合資公司鼎橋通信任CEO。2016年初，陶景文出任華為CIO、質量與流程IT管理部總裁。陶景文于1996年加入華為，歷任產品開發(fā)工程師、市場技術處副總經理、國際行銷部常務副部長、南部非洲地區(qū)部常務副總裁/總裁、全球行銷/營銷總裁、終端公司總裁、西歐地區(qū)部總裁等職。華為IT2.0也就是華為內部IT的云化，從2012年1月開始到2016年1月陶景文接手，歷經3年的建設，已經初具規(guī)模。從2016年開始，華為IT在云化的基礎上，開始以用戶為中心，向應用和服務化方向發(fā)展

14、。例如，在陶景文主導下，華為IT開發(fā)了WeLink華為數字化辦公平臺。2017年1月，任正非在華為質量與流程IT管理部員工座談會上表示未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，在研發(fā)、銷服、供應等業(yè)務領域要率先實現ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接）。任正非當時還強調：“過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業(yè)務的高速發(fā)展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業(yè)務的網絡，構建了8個100ms業(yè)務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業(yè)務監(jiān)督；通過“三朵云”部署，面向客戶首次實現體驗式營銷；結束區(qū)域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率

15、98.17%;業(yè)務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好T需求端到端交付周期也下降了3倍.”他還對未來提出了三點要求：一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。二、主業(yè)務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與IT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。WeLink:體驗數字化華為為提升員工協(xié)同效率，提供一個更簡單、高效的辦公體驗，華為于2016年5月正式成立了HuaweiWorks（WeLink）變革項目，旨在用3

16、到5年時間，完成DigitalWorkplace數字化轉型支撐線上線下精兵作戰(zhàn)和跨企業(yè)團隊協(xié)同合作，率先在內部面向員工提供ROADS辦公體驗。短短幾個月的時間，華為從產品規(guī)劃到開發(fā)再到最終驗證成功，HuaweiWorks項目于2017年1月1日發(fā)布華為全連接平臺WeLink。相對于原有的辦公模式，WeLink實現各種辦公應用之間的融合，通過建立與團隊、知識、業(yè)務、辦公裝備的連接，打破內外協(xié)同邊界，構筑簡單、安全、高效的極致辦公體驗。此前，由于華為采用的是“煙囪式”開發(fā)模式，留下了很多集成較差、體驗不一致的移動應用：即時聊天、待辦審批、郵件處理等等各個功能都有單獨的APP，造成員工日常辦公需要打

17、開多個應用；同時，員工在與客戶、合作伙伴等交流時，主要還是依賴于傳統(tǒng)線下會議、電話、郵件等，效率相對低下；會議室、開放區(qū)等辦公區(qū)域，硬件裝備數字化能力低，無法提供跨地域、跨語種和跨終端的無縫遠程協(xié)同。WeLink由華為質量與流程IT管理部辦公應用裝備部部長王俊負責開發(fā)，他在2018華為全連接大會數字化華為峰會上分享：華為內部希望能率先實現、構建個數字化的全新的華為。而數字化有三個目標：構建一個強大的IT數字平臺、體驗更好、效率更高。所以，如果從這三點出發(fā)用三個公式對WeLink總結，就是：面向用戶體驗，即構建最簡單的用戶連接，不需要用戶思考，實現1+1=2;面向企業(yè)效能，即如果一個華為員工使用

18、WeLink解決方案，就能夠感受到11個人華為人，甚至華為集團所有的知識，這樣就能更好的服務于客戶，服務于全鏈接的數字世界這就是1+1=11希望構建一個全鏈接的數字平臺很卩1+1=1,結果的“1”就是一切。華為的辦公平臺經歷了4個階段發(fā)展，從最初的Notes到Web和移動，再到今天的數字化辦公，每個階段都有鮮明的時代特征。而在數字化辦公階段，相對于前三個階段的變化在于：1、過去全部圍繞以功能為中心，新上一個功能就是個里程碑，但最后發(fā)現技術的里程碑趕不上用戶的口碑，所以數字化辦公階段轉變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ⅲw驗驅動；2、過去做了很多IT項目，上線了很多新功能，但上線以后就不再關注有沒有用戶用、用的好

19、不好、能否變得更好，所以數字化辦公階段就轉變?yōu)殛P注有沒有解決用戶問題，解決了什么問題；3、過去業(yè)務需求客觀存在，信息化從零到有、從少到多、從多到更多，華為IT為業(yè)務部門開發(fā)了很多APP，但卻發(fā)現無法滿足更多的開發(fā)需求，于是就轉換思路做個連接器。華為WeLink藍圖分為三層，希望讓連接更快、更簡單、更有溫度：第一層WeLiquid，寓意希望員工個人辦公、團隊空間和團隊協(xié)同，像流水一樣自然、流暢、簡單；第二層WeGo，這個詞來自于樂高（LEGO）,即把功能解構為服務進行抽象和解耦，包括郵件、消息、云空間、CRM、HR等服務，每一個服務好比一個模塊，可以靈活組合為面向業(yè)務場景、業(yè)務痛點的解決方案，實

20、現四個連接，靈活高效、快速便捷；第三層：WeDNA，希望能給用戶推送更簡單、最需要的服務，所以這一層用算法驅動連接。華為WeLink連接平臺，以用戶為中心實現4個連接：連接團隊、業(yè)務、知識、IoT設備：以人為中心的連接。WeLink堅持以人為中心的體驗設計，融合郵件，消息、會議、知識、視頻、待辦審批等辦公場景，一個平臺即可實現辦公協(xié)同。WeLink為華為團隊作戰(zhàn)提供了一種更簡單、透明的全社交化溝通方式，讓郵件和群組自然融合，團隊可從正式的郵件溝通自由切換到群組即時交流；同時，團隊成員可進行群組文件分享、項目任務跟蹤等，提升團隊協(xié)同效率及體驗。群聊是一種社交化的協(xié)作方式，讓協(xié)作更自然、更簡單、更

21、高效。很多員工喜歡群回群發(fā)郵件，特別是在郵件里附帶很多附件，導致郵件“災難”，而群聊則以文件鏈接的方式實現群組共享，把某個郵件主題相關的人形成一個群，可生成松葉圖以方便理解郵件及背景。WeLink連接人與團隊，郵件、消息、語言、云空間等全連接。華為員工覆蓋全球170多個國家和地區(qū)，海外員工本地化比例高達75%，項目團隊中跨地域、跨語言溝通的現象非常普遍，WeLink-Translate基于華為自身多年積累的翻譯庫信息，集成微軟翻譯以及科大訊飛等行業(yè)先進公有云翻譯引擎，實現60種語言的實時智能翻譯。通過WeLink視頻會議，只需點擊一個鏈接，華為員工、客戶及供應商就可以通過手機、PAD、PC等終

22、端實現進入視頻會議，實時建立“面對面”的溝通體驗。WeLink視頻會議已經融入到華為站點遠程驗收、客戶遠程溝通、遠程面試等多個場景領域，為華為人的內外溝通提供實時連接的橋梁，同時降低企業(yè)出差成本。場景驅動，連接業(yè)務。今天的WeLink已經不僅是一個辦公的基礎平臺，而是成為一個連接器。華為有很多存量的業(yè)務（CRM、HR、財經、行政、研發(fā)、供應、交付等等），如何保障這些基礎投資不浪費,WeLink開發(fā)了一個叫作We碼的平臺，We碼就是WeLink小程序，用戶無需安裝，用完即走。We碼平臺可以很容易地連接業(yè)務和服務，用戶不再感知APP，而是每一個面向場景、解決問題的服務?；陂_放的API接口，通過W

23、e碼平臺，WeLink可快速接入內部業(yè)務服務和外部公有云SAAS服務，以卡片形式呈現，實現IT敏捷建設，快速響應一線市場變化。連接企業(yè)知識。WeLink通過兩個引擎（搜索引擎與推薦引擎）、兩個畫像（用戶畫像與知識畫像），識別用戶的搜索意圖，形成智能的知識推薦，讓知識去找人而不是人找知識。用戶畫像包括組織信息、項目信息、協(xié)同關系、行為數據等，知識畫像則包括分類、摘要、標簽等。通過智能知識推薦,WeLink讓華為員工可以輕松找到所需要的企業(yè)知識。WeLink知識平臺了融合文字、視頻直播、視頻點播等多形態(tài)服務，為員工提供全渠道學習環(huán)境，以更便捷的方式獲取企業(yè)經驗。WeLink打造的企業(yè)級在線直播服務

24、，讓全球華為員工可以3秒鐘接入各種大會直播，業(yè)務培訓，實現企業(yè)知識傳承。WeLink還可以根據員工所在的組織屬性、溝通關系和知識消費習慣，為不同員工整合更適于其閱讀學習的文檔、業(yè)務案例、媒體流等資訊，做到千人千面的知識搜索及智能推薦，降低員工知識學習成本，提升個人作戰(zhàn)效能?；赪eLink知識平臺，華為員工可以通過博客、知識社區(qū)、Learning專家講壇等渠道，進行知識分享和交流。同時，Welink平臺整合了外部資訊內容，讓員工僅登錄內部平臺就可以閱讀各類資訊。連接IoT，實現更簡單的人與設備的連接。任何終端、設備和人都會有獨一無二的數字化ID,WeLink通過建立員工與會議屏幕、會議設備、辦

25、公裝備的智能連接，將員工從各種復雜的設備、線纜接入中解放出來，提升會議體驗及工作效率。例如無線投影通過輸入會議室屏幕ID，員工可快速將PC、手機上的材料無線投屏到會議屏幕，進行材料講解；掃碼入會讓員工僅需通過WeLink掃描會議二維碼或點擊會議連接很卩可從任意終端3秒內接入會議現場與其他參會者進行面對面”交流；異地協(xié)同則通過WeLink電子白板，員工可在開放區(qū)、會議室快速組織本地會議或遠程會議，進行項目溝通協(xié)作。同時白板上的溝通紀要可一鍵發(fā)送到員工郵箱，提升會議效率。WeLink-IoT通過人臉識別鑒權、會議室燈控、無線投影、無線打印、掃碼入會等，讓園區(qū)更智能，讓連接更高效。WeLink通過“

26、Allinone”讓世界變得更簡單，即用一個連接器解決所有數字化辦公的問題。WeLink的群組體驗與微信類似，但是與工作環(huán)境結合起來了；同時消息、空間、文檔分享以及公告、投票、發(fā)起等面向群的服務,全部由Profile定義，不同的群配置了不同的服務，全部在云端定義。而WeLink的語言翻譯也如流水般流暢，打開翻譯引擎后就可以通過“不打擾用戶”的方式完成翻譯。WeLink還在“MobileFirst”的用戶體驗方面下足了功夫。例如PPT通常由于文件比較大而手機端下載很慢，而且不同的手機很可能在PPT打開后出現閃退現象，所以在WeLink云空間打開PPT，采用的是流式打開，不需要全部下載就可以看當前

27、頁，這樣就做到了打開200MB文件甚至同時翻譯的秒級響應體驗。因此，面向用戶場景的“MobileFirst”，更多是一種技術思想，用戶需要的立刻消費該文檔，而不是等待下載。進入AI時代，WeLink有了一個新的口號：用戶與WeLink的距離就是一句話?，F在，華為員工只要說一句話，就可以驅動所有和WeLink鏈接，比如告訴小We智能引擎，為用戶的停車卡充值，就可以自動完成。接下來，WeLink希望在數字世界里為每一個用戶建立“DigitalTwins”，從而更懂用戶。例如，能夠智能區(qū)分相同名字的用戶，當呼叫對方在國外出差時能夠智能識別而轉為自動回復模式等。如今，華為全球18萬員工全面使用WeLi

28、nk，用戶遍布全球171個國家，每日活躍用戶達12萬。WeLink的推出為華為員工帶來全新的辦公體驗，團隊協(xié)同效率及跨企業(yè)協(xié)作效率得到了有效提升。2018年9月，華為還把WeLink對外輸出，推出了CloudLink公有云服務。華為IT平臺的數字化演進華為將自身數字化轉型的實踐，不斷探索和引入云、AI、大數據等數字化技術。轉型過程中，華為IT在追求客戶滿意的同時，支持公司業(yè)務的發(fā)展。華為在數字化轉型大潮中并不是先行者，而且華為還是一個非原生數字化的企業(yè)。相比軟件企業(yè)和互聯(lián)網企業(yè)，華為還具有相當比重的制造業(yè)，因此華為的數字化轉型有其特點和特色。那么華為為什么要進行數字化轉型？這是華為已經意識到第

29、四次工業(yè)革命正在來臨，數字化生產已經成為普遍的商業(yè)模式，數字化就是以數據為處理對象、以ICT平臺為生產工具、以軟件為載體、以服務為目的的個生產過程。未來的商業(yè)，各行各業(yè)數字技術正在深度的影響著每一個行業(yè)的變化，未來的商業(yè)機會將由數據變機會、機會變服務、服務變收入，這是未來的全聯(lián)接數字世界里的數字化生產模式。而非原生企業(yè)通過數字化轉型能解決什么問題？所有的企業(yè)在第三次工業(yè)革命時代，通過引入大量的裝備和先進的機器，極大地釋放了每個企業(yè)中生產效率的瓶頸。通過流水線、自動化制造、精益制造以及各種裝備和工具，極大改善了生產部門的效率。但是，鮑莫爾成本病也已經成為了各個行業(yè)里的典型突出的問題。根據鮑莫爾成

30、本病研究理論，在任何一個組織里，有大量的部門為停滯部門”,而“進步部門”的生產率相對快速增長將導致“停滯部門”運營成本持續(xù)攀升、居高不下。比如人力資源等許多服務部門并不是通過機器的改變就能釋放效率，所以第三次工業(yè)革命中機器的進步，并不能解決一個企業(yè)或一個行業(yè)的運營效率問題。運營效率持續(xù)降低、運營成本持續(xù)居高的問題，已經成為時代性問題。數字化平臺則能夠從根本上，解決這個時代性的問題，讓各行各業(yè)為客戶提供更多、更好的產品和更優(yōu)質的服務，同時具有更優(yōu)的運營成本和更高的運營效率。數字化的平臺能夠同時滿足產品體驗、成本和運營效率三大要素，因此未來的數字化時代就是給“機器以智能，給服務以平臺”。華為認為，

31、第四次工業(yè)革命就是“給機器以智能、給服務以平臺”。2018年8月，華為公司董事長梁華在2018中國國際智能產業(yè)博覽會上發(fā)表主旨演講，強調“給機器以智能、給服務以平臺”這一觀點：首先，不是以制造活動為主的企業(yè)服務行業(yè)，很多部門依然還是依靠大量的有經驗人。沒有與企業(yè)的銷售系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、供應系統(tǒng)、售后服務系統(tǒng)真正打通，不能及時給予有效反饋和現場問題的及時解決，難以從根本上改善客戶體驗。進步提升服務質量，必須建立在對顧客全方位的理解和大數據的分析之上，這已經超過了人的經驗和現有機器的能力。此外，研發(fā)和銷售、制造、供應、服務也沒有建立一個統(tǒng)一的數據共享平臺以及共享的機制。因此，沒有基于數據運營的企業(yè)云

32、系統(tǒng)，難以從根本上提升企業(yè)的整體運營效率、降低運營成本。其次，單純依靠給生產以機器，難以解決提高生產效率、改善客戶服務體驗和提高企業(yè)運營效率的諸多問題，這就需要給機器以智能，讓機器擁有語言、視覺、邏輯分析、數據處理、運動分析等能力，通過智能服務進一步提升生產制造，特別是服務領域的潛能。此外，通過給服務平臺，讓數字技術、數字平臺幫助企業(yè)建立數據驅動的運營系統(tǒng)，構建數字化生產、數字化商業(yè)模式，顯著提高運營效率的可靠性、可預測的能力。以智能化、平臺化的方式，實現企業(yè)從制造環(huán)節(jié)的產品增值向運營環(huán)節(jié)服務增值的商業(yè)轉型，而不僅僅靠銷售單點技術或者賣單個產品?！氨M管數字化技術是一個非常痛苦的歷程，但從長遠來

33、看數字化非常重要、至關重要，我們想通過自動化、數字化、智能化來結構性的解決生產效率、服務質量和運營效率低下的問題?！绷喝A強調：華為聚焦在ITC基礎設施和智能終端，致力于打造云服務和黑土地的平臺，希望構建數字化的平臺，首先來改造內部的管理和運營，提升內部的效率。最近幾年，華為選取了技術服務和財經體系作為我們的突破口，已經取得了明顯效果。服務平臺化，這是華為內部IT的數字化演進方向。過去，非原生企業(yè)的IT部門都是封閉的IT系統(tǒng)，這是傳統(tǒng)行業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的歷史包袱。現在，越來越多的企業(yè)意識到，絕大多數流程正變的越來越復雜，流程往往由煙囪式IT應用組成，個應用一套數據，數據的孤島造成在企業(yè)數字化轉型和數

34、據挖掘的重重困難。此外，分段式的業(yè)務場景也讓非原生數字化企業(yè)的轉型十分頭疼。陶景文剛到華為流程IT部門的時候，曾對業(yè)務人員做過一個調研：其中華為客戶服務交付部門需要打開26個不同的IT系統(tǒng)，進行30多步到將近40步的操作，才可以完成日常工作。在華為流程IT的內部討論時，發(fā)現華為有上千個應用，并沒有以用戶為中心，而是以功能為中心。很多企業(yè)也像華為一樣，員工出差要完成5個到6個不同的電子流，包括申請出差電子流、訂機票電子流、費用報銷電子流、外出公干接待和酒店電子流等。而這些電子流程都不是以用戶為中心。當一個企業(yè)談數字化轉型的時候，更多談到的是ABC(AI、大數據、云計算)，涉及很多技術名詞；但作為

35、企業(yè)管理數字化轉型，應該是CBA(Customer、Business、Architecture):華為認為，企業(yè)數字化轉型首先要以用戶和客戶為中心，要回歸用戶和客戶的體驗涕二要回歸業(yè)務的本質；第三是清晰化的架構，包括組織、人力等各方面。CBA，也是華為從內部IT云化到數字服務化的演進方式。數字化轉型，技術手段其實是次要的，只要能夠找到需要解決的問題，就可以找到充足的技術手段解決相應的問題。因此，數字化轉型要同時依靠業(yè)務和技術，實現雙輪驅動，最后為業(yè)務創(chuàng)造價值。華為自己的數字化轉型以及企業(yè)數字化轉型，都要更多地思考客戶是誰、到底向客戶銷售什么、客戶為什么選擇或者放棄，以及企業(yè)的準備度、人和組織是

36、否適合變化和數字化轉型，然后才是引入恰當和合適的技術以及解決相應的問題。根據陶景文的介紹，華為的數字化轉型戰(zhàn)略，要做5件事：1、華為將用戶劃分為5類，客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工，并以這5類用戶的體驗為優(yōu)先目標，打造用戶一站式交付平臺，為前臺最主要的目標。2、提供場景化，對準業(yè)務作戰(zhàn)，實現自主編排，靈活調度。3、依靠強大的企業(yè)服務中臺，支持面向諸如市場交易、客戶交易以及解決問題的業(yè)務流。華為在170多個國家開展業(yè)務，每個國家的交易模式都不一樣，包括供應模式、清關模式、交易模式等，要求快速響應、適應多種業(yè)務以及多變的場景，因此服務化的平臺是實現數字化轉型的關鍵。4多云管理。華為強調“歐美

37、磚修中國長城”，數字化轉型一定多云的平臺，這樣才能跑更快、更輕松。例如，華為原來內部的會議系統(tǒng)叫E-Space（中文名：華為智真），現在華為E-Space變成了會議服務，服務上有SkypeforBusiness、Zoom、QQ視頻以及華為自己的產品，目的就是讓華為員工能夠在任何時間、任何地點、任何終端一鍵開會。5、將體驗、場景、服務以及多云管理連接起來的是運營指揮能力。華為要從產品公司向未來的DevOps數字化轉型，而華為強在Dev、弱在運營能力，所以需要重新優(yōu)化公司的運營模式，建立實時的運營指揮系統(tǒng)以管理公司的業(yè)務。在用戶方面，華為IT面向五類用戶構建了一站式體驗：用數字化手段做深連接，追求

38、客戶和用戶滿意；利用DigitalProfile連接業(yè)務、人和團隊、知識，以及所需要的所有裝備和資產設施。WeLink就是一站式服務平臺，WeLink已經部署在華為公有云上，并且華為的全部IT資產都部署到華為公有云上，再以服務方式購買回來。在面向運營商的一站式服務方面，運營商是低頻率大訂單模式，而歐美運營商也習慣了亞馬遜可追蹤貨品位置的方式,因此華為也在為運營商開發(fā)基于場景化的服務，通過一站式的訂單系統(tǒng)和交易系統(tǒng)實現類似亞馬遜物流的體驗。在場景化方面，華為對準業(yè)務作戰(zhàn)場景，把所有業(yè)務作戰(zhàn)場景都細分到一個個的小方格，目標是提供等距離服務，靈活支持業(yè)務作戰(zhàn)。華為面對5類用戶，基于場景進行服務編排，

39、實現全球“等距服務”；通過標準化、服務化的數字化平臺，對準業(yè)務作戰(zhàn)場景如辦公室、食堂、會議、供應等全部進行地圖化，場景服務則相對獨立開放接口、支持業(yè)務人員靈活編排。截止2108年10月，華為把自己的IT業(yè)務打散成200多個具體的場景，并將每一個業(yè)務場景服務化，由業(yè)務人員自主進行編排和服務撮終實現全球任何地方和地點獲得等距離的服務體驗，例如肯尼亞和上海的華為銷售人員都要獲得同樣的內部服務體驗。場景化的服務和靈活的編排，是華為未來轉型的方向，以支持快速相應業(yè)務的變化。華為也向亞馬遜學習，例如亞馬遜全球商場調一次價格只要15分鐘，而傳統(tǒng)沃爾瑪商場要調一次價格則要一周甚至一個月的時間。原來華為改變一個

40、簡單的業(yè)務流程也要很長時間，更無法實現“一國一策”；而通過場景化、標準化的服務，把接口開放給用戶，可以為業(yè)務提供更快速、更靈活的自主定制方式。華為也改變了內部IT部門的作戰(zhàn)方式，原來的內部IT提供保姆式客戶化服務，現在要則通過場景化和標準化服務，把接口開放給用戶，讓用戶自主定制業(yè)務。比如在消費者門店的場景中，華為IT已經把消費者業(yè)務門店場景服務化了，Wi-Fi、辦公PC、文印、IPOS收銀等門店IT裝備服務，以及進銷存、貨物盤點、客流分析、用戶畫像、店員排班等IT應用服務，均可提供一站式標準化IT服務，可在服務平臺上一站式配置相應的服務能力，實現快速服務編排，支撐全球快速開店。華為IT可支撐消

41、費者業(yè)務在全球的開店周期從3-6個月縮短到1-2周；截止2018年10月已經在全球部署超過15個地區(qū)，用戶在任何地方打開頁面或操作響應時間均在3秒以內；在門店現場，提供超過12項標準化IT裝備服務，實現現場快速部署。在企業(yè)服務中臺方面，華為認為構建一個服務化的企業(yè)中臺，是數字化轉型的關鍵“黑土地”。華為中臺以ROMA(RelationshipOpenMulti-ecosystemAny-connect)多云管理為基底，提供了600多項服務能力，分為應用服務、平臺服務、基礎服務、安全服務四大類，將買賣機制、服務承諾完全云化，并支持業(yè)務的在線評價，使得用戶能夠不斷優(yōu)化自身業(yè)務。其中，基礎服務包括彈

42、性主機、彈性容器、對象存儲、塊存儲和網絡等；平臺服務包括應用開發(fā)框架和應用開發(fā)工具鏈兩大類，應用開發(fā)框架包括應用運行、中間件服務、數據庫等，應用開發(fā)工具鏈包括大數據分析與AI、集成和IoT等；應用服務包括三大業(yè)務流服務、辦公協(xié)同以及公共應用服務；安全服務包括態(tài)勢感知、數據防護、應用防護和主機防護等。在中臺建設中，華為主要圍繞三大業(yè)務流構建了中臺應用服務：面向客戶需求和市場創(chuàng)業(yè)的業(yè)務流、面向客戶交易的業(yè)務流、面向問題解決的業(yè)務流。在中臺建設之前，華為只有孤立流程，包含上千個集成點，要想打通業(yè)務就非常困難。華為將其改造成服務化后部署在云端，與AI結合后，分成三層：底層面向記錄(SystemsofR

43、ecord)，采用ERP軟件包和統(tǒng)一數據底座，數據拉通一致并實現全局共享，從而形成穩(wěn)定、高效的后臺；中間層面向差異(SystemsofDifferentiation)，圍繞三大業(yè)務流，業(yè)務與IT體化團隊共同識別和構建服務，并通過服務市場建立生態(tài)；頂層面向創(chuàng)新(SystemofInnovation)，針對場景可以進行快速服務編排，快速適應業(yè)務變化。同時，華為也在推進人工智能服務在內部的應用，人工智能應用優(yōu)先對準高頻、海量、復雜作業(yè)場景通過人工智能來促進流程的智能化減少流程的滯障。2018年華為專門成立了組織，對準相應的業(yè)務加大AI技術的引入。華為還在中臺建立了實時安全服務，基于策略中心、Prof

44、ile和安全圍欄，實現用戶無感知的實時安全。在多云管理方面，華為構建了“ROMA”多云管理能力，實現企業(yè)“內部互通、內外互通、多云互通”?！癛OMA能夠實現協(xié)同多云服務，匚聚諸如微軟Office365、Zoom、SAP、Oracle等。過去十年，華為IT部門都在忙著應對華為國際化戰(zhàn)略，在過去10年中僅做了一個連接，即在華為開展業(yè)務的170多個國家搭建IT，部署服務器和網絡等；而現在，終端公司可以在全球任何一個城市開店，無需關心華為IT如何提供服務。通過“ROMA”多云管理能夠實現快速的網絡部署。通過“ROMA”多云管理能力，一方面可集成業(yè)務應用，連接應用之間的信息孤島；另一方面能夠實現IT/O

45、T融合，實現倉庫、工廠、園區(qū)、門店全面連接，消除數字斷層。華為在公司的全球網絡架構以及數據中心布局上，以業(yè)務和用戶ROADS體驗為中心成功部署了8個100毫秒業(yè)務圈，其服務的目標就是在100毫秒內能響應所有國家的業(yè)務需求。同時，華為在核心的幾個數據中心內積極實踐了“極簡”的網絡架構，幾十倍地減少了光纖的使用數量。在運營指揮方面，通過“運營指揮平臺+鐵騎”實現快速實時運作。之前的華為并沒有運營系統(tǒng)，只有報告系統(tǒng)。隨著華為需要重塑整個公司的運營體系，打造公司的運營中心，如華為的財經業(yè)務和人力資源業(yè)務，都將獲得運營指揮平臺的支持。在運營指揮平臺中，業(yè)務作業(yè)平臺關聯(lián)自動化作業(yè)島、OCC運營平臺關聯(lián)智能

46、化指揮中心，作業(yè)島與指揮中心互動，實現監(jiān)測、預警、聯(lián)動、指揮等行為，以實現業(yè)務監(jiān)控、業(yè)務預測、業(yè)務預警、業(yè)務協(xié)調、業(yè)務調度、業(yè)務決策和業(yè)務指揮，從而支持公司數字化轉型和業(yè)務的發(fā)展。運營指揮系統(tǒng)的建立也涉及到組織的重整。近兩年來，華為的IT部門實現了根本性的組織轉型，構建面向業(yè)務數字化轉型的IT鐵三角”：1、華為成立了12個BET(業(yè)務&IT混編團隊，BusinessEnableTeam)團隊，服務于包括三大BG、所有BU、所有國家區(qū)域服務在內的各個業(yè)務，BET團隊基于業(yè)務服務化、支持敏捷交付；2、重構華為IT服務化平臺(HuaweiITService,HIS),利用統(tǒng)一的云化IT服務平臺來管理

47、整個IT服務；3，建立運營指揮中心(OperationControlCenter,OCC)指揮BET團隊和HIS平臺，實現運營隨需而動。不僅如此，人工智能也會使能BET團隊和HIS平臺，來完善并加速IT鐵三角”的所有業(yè)務的發(fā)展。由BET、HIS和OCC組成的“IT鐵三角”將服務華為公司的各個業(yè)務單元，加速華為的數字化轉型歷程。這也意味著，不能只靠貼心的服務取悅于業(yè)務，而要靠持續(xù)的能力提升才能贏得業(yè)務的尊重。華為企業(yè)e+：對外連接數字化平臺在華為自身的數字化轉型過程中，華為企業(yè)e+數字化平臺主要是一個面向客戶伙伴和華為員工的統(tǒng)一數字平臺，通過一個數字化平臺實現對外部客戶和伙伴的ROADS體驗,讓

48、他們與華為的交互更加簡單高效。華為質量與流程IT管理部企業(yè)BG業(yè)務應用部部長郭海豐在2018年10月華為全連接大會數字化華為峰會上分享了華為企業(yè)e+家數字化平臺的實踐。華為企業(yè)業(yè)務服務于全球客戶，致力于成為全球企業(yè)客戶數字化轉型的首選合作伙伴，所以華為企業(yè)業(yè)務自身的數字化轉型探索和實踐也不能落后，為此展開了華為企業(yè)e+數字化變革。華為企業(yè)e+數字化平臺對內提升了作戰(zhàn)效率和效益，能夠支持業(yè)務模式敏捷創(chuàng)新。華為希望e+數字化平臺能夠成為企業(yè)業(yè)務的核心競爭力之一。華為企業(yè)e+數字化平臺的整體設計，按照四條主線來進行：主線一：面向三類關鍵用戶，即客戶、伙伴和華為員工，基于以人為中心的設計和以體驗為中心

49、驅動前臺場景。之前，合作伙伴注冊成為華為伙伴后就遇到了諸多困難，除了找資料難外，業(yè)績及激勵等信息不夠透明、發(fā)放周期以月為單位計算，實時性不強。到2018年10月為止，華為已經全面了發(fā)布了e+Partner1.0面向伙伴的數字化平臺，提供合作伙伴的秒級注冊和審批、身份智能升級認證、伙伴政策及資料的精準推送、聯(lián)合解決方案構建發(fā)布和營銷平臺，以及業(yè)績和激勵透明可視在中國區(qū)也已經做到了激勵發(fā)放60秒，也將推向海外區(qū)域。面向客戶，華為企業(yè)e+數字化平臺增強了產品的智能選擇、客戶自主服務能力的構建、銷售線索的自動引流，以及面向大客戶的一站式數字化平臺。面向內部員工，也發(fā)布了e+Sales統(tǒng)一數字化作戰(zhàn)空間

50、，通過統(tǒng)一入口進行了統(tǒng)一電子流程，例如統(tǒng)一的權限申請而不像以前需要十幾個不同的權限電子流。面向員工的作戰(zhàn)場景，華為企業(yè)e+數字化平臺也交付了數字化實時透明的業(yè)績和激勵。同時，基于大數據分析，華為企業(yè)e+數字化平臺支撐了銷售的評審、決策，以及基于AI技術的數字合規(guī)、風險提示、風險控制等一系列面向企業(yè)業(yè)務的關鍵特性。主線二：面向端到端的業(yè)務，打造數字化交易。之前，華為企業(yè)業(yè)務主要以賣設備和盒子為主，交易通道比較單一，交易速度也比較慢。隨著華為企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，解決方案和云服務等業(yè)務模式越來越多?；诓煌臉I(yè)務場景，華為企業(yè)e+數字化平臺構建了分track的交易通道，高效處理不同業(yè)務。同時，華為企業(yè)e

51、+數字化平臺的網上下單基本做到了零接觸，訂單下發(fā)到供應鏈做到秒級響應，同時實現了訂單端到端的交易可視。主線三：數據底座和數據治理。在規(guī)范數據標準、數據架構治理體系之下，華為企業(yè)e+數字化平臺實現了數據同源，減少數據孤島和數據搬運，同時還大量引用了外部第三方數據，為上層業(yè)務提供豐富的數據服務，支持業(yè)務洞察、預測、決策、預警等等價值場景。主線四：重構IT架構。華為IT向云化、服務化架構轉型，要在一個數字化平臺支撐多類型用戶、復雜業(yè)務場景，挑戰(zhàn)和難度都非常大。整個華為的數字化轉型架構，就是構建強大的共享服務化中臺，在大多數下場景下能夠做到通過靈活編排，快速響應前臺差異化的業(yè)務訴求，就像搭樂高積木一樣

52、。華為企業(yè)e+數字化平臺的建設，到2018年10月已經接近兩年時間。在這個過程當中，有很多歷史應用的包袱，還要保障業(yè)務的高速增長、不能影響業(yè)務的發(fā)展，挑戰(zhàn)和難度可想而知。當然，華為企業(yè)e+數字化平臺的建設也充分利用了整個華為集團和華為云平臺，避免重復建設。AI在華為數字化轉型中的應用華為的愿景是構建萬物互聯(lián)的智能世界，那么華為自己就首先要成為一個智能的企業(yè)。華為質量與流程IT管理部AI平臺部部長許榕俊在2018年10月華為全連接大會數字化華為峰會上分享了華為數字化轉型中的AI應用實踐。截止到2018年10月，華為已經在200多個場景中應用了人工智能。華為的人工智能使能平臺架構中，最上層為應用層

53、，在用戶的數字化畫像（包括18萬員工、50萬供應商、10億+消費者、百萬合作伙伴）與華為企業(yè)內海量的業(yè)務（萬級項目、百萬合同、百萬站點、千萬支付、千萬采購、千億資金），通過人工智能和機器人服務連接，包括智能客服、作業(yè)自動機器人、風控機器人、智能搜索推薦、讀寫機器人等。每一個連接就是一個AI應用機會點。像智能客月服應用，華為有4800多個人工坐席，有100多個應用場景，存在很大的AI應用空間。在應用層之下，是人工智能服務平臺和數據平臺。在AI服務平臺層面，主要提供兩個服務：一是AIPaaS服務，包括機器學習、深度學習、求解器、模型工廠等基礎算法服務；二是人臉識別、語音識別、自然語言處理、翻譯等A

54、IAPI，與互聯(lián)網API不同的是這些API都是用華為的特征數據進行學習和訓練，具有華為特點，能識別和和讀懂華為意圖。在數據平臺方面，主要提供：萬物感知的企業(yè)級數據服務、構建萬物互聯(lián)的對象主題庫、為數據科學家和分析提供的數據服務等。華為AI平臺使能，使得各個業(yè)務領域的業(yè)務場景都能夠被智能化。舉例一：讀寫機器人。華為每年有20多萬次投標、450多個投標經理，以前采用人工搜索的方式實現達標，而讀寫機器人則是把客戶標書先進行數字化并識別客戶意圖，然后用知識圖譜和深度學習的算法，來自動回答客戶的問題。當然，讀寫機器人也不是萬能的，它可以回答三類問題：第一類：機器人確認的業(yè)務，精準回答和自動回答；第二類：

55、機器人提供選項，由人輔助機器來回答；第三類：對新問題、高風險問題，由機器人輔助、以人為主。截止2018年10月，機器人精準回答占40%。案例二：作業(yè)自動化機器人。每年華為有8萬單客戶訂單的交付，總共涉及3萬行物料供應，華為的供應經理、訂單履行經理需要與全球供應網絡進行協(xié)調和分析預防，這需要系統(tǒng)的工作。而作業(yè)機器人則把整個供應鏈的1000多個數據對象進行數字化，然后把10多萬個特征連接起來，用機器學習和模擬器實時的進行業(yè)務返程。它不僅僅提高了作業(yè)效率，從原來的天級變成了秒級，更關鍵是能改變業(yè)務，從事后的風險評估和處理，提升到投標前階段，實時在業(yè)務發(fā)生的時候就能夠做供應分析的模擬與返程，減少對上下

56、游的消耗。案例三是搜索機器人。每年華為有7000多交付項目，需要300多個工程經理來溝通全球的資源及項目，這是一個海量的工作。而智能搜索機器人，首先對項目需求進行數字化，其次對工程經理進行數字化，打了140多個標簽后通過算法進行實時供需匹配，不僅僅讓所有的資源能夠從線下搬到線上，還帶來了效率的提升和業(yè)務模式的變化，供需直接對接項目經理可以繞過資源經理直接尋找資源，工程師也可以根據自己的能力和需求去尋找合適的工作崗位。案例四是風控機器人。華為有很多工程項目，每一個工程項目有68個業(yè)務控制點，僅10%的抽檢就需要大量的人力。而風控機器人則把不同客戶、不同項目的風控規(guī)則進行數字化，通過用算法實時進行

57、風險的監(jiān)測，同時也自動生成了報告，能帶來對業(yè)務最大的變化不僅僅是檢查的人減少了，還有就是不需要步步設卡。風控機器人還可以用于華為內部的流程財務檢查點，共有多少個呢？有將近30萬個風控機器人有大量的工作可以做。通過上述案例，可以看到企業(yè)人工智能應用在海量業(yè)務上，比較容易見成效。但業(yè)務變革，特別是會組織流程IT的變革，都會涉及到人的變革。如何讓員工和人的變革，成為公司人工智能的助力，而不是阻力？華為的解決方案就是人工智能平民化，降低人工智能門檻，讓公司大多數人能夠參與進來。華為通過兩個平臺完成人工智能平民化：一是大眾數據分析服務，讓業(yè)務部門用戶能夠在這個平臺上自己做數據分析和數據挖掘、改進業(yè)務以及

58、完成業(yè)務的數據運營，截止到2018年8月底共有訪問用戶27400人、累計訪問3千萬次，自助數據分析用戶達2300多人，累計完成自助分析報表18000余個。二是大眾AI應用，主要有DataLake數據湖服務，讓用戶基于AILab，自助探索AI應用，截止2018年10月已經有73個業(yè)務應用的孵化器，即業(yè)務部門的數據科學家和工程程在這73個孵化器中尋找做自己AI的探索。實際上，華為內部AI的應用和解決方案，有半數以上都來自于業(yè)務和大眾的自主探索。華為在應用人工智能過程中的經驗和教訓。應用AI要遵循工程的方法：1、企業(yè)AI優(yōu)先要選擇重復的海量的復雜確定性業(yè)務，因為這就意味著數據和算法規(guī)則是比較確定和簡單的，相應來說就能夠快速呈現價值。華為也經歷過這方面的教訓，在2016年以前華為把更多的AI工作投入在非確定性業(yè)