現(xiàn)代管理方法

1、現(xiàn)代管理方法1管理的對象和目標管理對象（4M1E）：也就是指工作環(huán)境中存在的各種繁雜的生產(chǎn)要素，而要管理的對象（生產(chǎn)要素）從大的方面可分為：人員(man)、設(shè)備(machine)、材料(material)、作業(yè)方法(method)、作業(yè)環(huán)境(environment)等五大部分。（人、機、料、法、環(huán) ）管理目標（QCDSM）：提升品質(zhì)（Quality）、降低成本（Cost）、確保交期（Delivery）、確保人身安全（Safety）、提高士氣（Morale）。2常用管理方法PDCA管理循環(huán)法5W2H法5S管理法目標管理（MBO）全面質(zhì)量管理價值工程ABC管理法成組技術(shù)反向工程31. PDCA管理

2、循環(huán)法PDCA來源是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）-計劃；D（Do)-執(zhí)行；C（CHECK)-檢查；A（Action)-行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。4PDCA管理循環(huán)法5PDCA管理循環(huán)法海爾集團海爾集團純熟地采用PDCA管理法來實施銷售任務的計劃、組織和控制。每年年終，集團商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢及競爭對手分析等信息，制定下一年度的銷售計劃，然后將這一計劃分解至全國11個銷售事業(yè)部。銷售事業(yè)部

3、長根據(jù)各工貿(mào)公司上年的完成情況、市場狀況分析等信息再將銷售額計劃分解至其下屬各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務下達至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務分解至其所管轄的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時，海爾還從時間緯度上進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。這樣，處于管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進行監(jiān)督，并及時實施糾偏，最終控制每一個具體網(wǎng)點。海爾集團在新產(chǎn)品開發(fā)、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。6PDCA管理循環(huán)法海爾集團PDCA管理法運用于每日的事務管理，就形成了獨具海爾特色的O

4、EC日清體系。每人均處于相應的崗位上，每一崗位均有不同的職責，并分配相應的指標，員工的激勵直接與指標掛鉤。指標又可分為主項指標與輔項指標以及臨時任務指標等。每人在當日晚上分析一天的各項任務完成情況，并找出差距原因及糾偏辦法，以使今后的工作質(zhì)量得到提高，由此構(gòu)成了持續(xù)不斷的改進過程。員工在做完當日總結(jié)后，對明日工作做出計劃，然后將OEC日清表交至主管領(lǐng)導處，由主管領(lǐng)導進行審核控制并對下屬的當日工作進行評價和激勵。72. 5W2H法（1）為什么需要革新？（Why）（2）創(chuàng)意的對象是什么？（What）（3）從什么地方著手？（Where）（4）由誰主持或完成？（Who）（5）什么時候完成？（When）

5、（6）怎樣實施？（How）（7）達到怎樣的水平或標準？（或要花多少時間或其他資源？ ）（How much）85W2H法應用案例：某一商店因生意清淡需改進序號提問項目提問內(nèi)容情況原因改進措施1為什么？此處設(shè)這個店行不行？有需求應保留2做什么？搞批發(fā)還是零售？百貨還是專營？維修、服務搞不搞？本地點適合零售零售為主，增加服務項目3何地？店設(shè)何處？此地離長途車站較近，附近有居民小區(qū)。旅客大多不經(jīng)此過增加旅客上車前后需求的商品和服務4何時？何時購物？旅客在行李寄存后及有所需求時才會來此購物。無行李寄存處；辦理托運晚。開辦行李寄存服務5何人？誰是顧客？居民？旅客？未把旅客當做主要顧客附近車站客運量在增長，

6、主要顧客應是旅客6怎樣？怎樣才能招徠更多的旅客作本店顧客？此店不醒目，未能引起顧客注意。增設(shè)此店購物的批示牌；裝飾醒目門面以引起旅客注意7多少？改進措施能有多少花費和收益？目前尚有一定資金投入能力裝修有擴大服務需投入1.5萬元；預計改進后營業(yè)額將增長20%以上。改進后，這個商店的生意興隆起來了 9 3. 5S法5S法的內(nèi)容中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、長期不用的東西放倉庫整頓EITONNeathness30秒內(nèi)就可找到要找的東西清掃SEISOCleaning誰使用誰清潔（管理）清潔SEIKETSUStandardisation管理的公開化、透明化修養(yǎng)SHT

7、TSUKEDiscipline and Training嚴守標準、團隊精神10 推行5S是為了5S1.提供一個舒適的工作環(huán)境3.提高員工的 工作情緒7.塑造良好的 公司形象5.穩(wěn)定產(chǎn)品的品質(zhì)水準4.提高現(xiàn)場的生產(chǎn)效率2.提供一個安全 的工作場所6.增加設(shè)備的使用壽命8.創(chuàng)造一個能讓親友參觀的廠房11 5S關(guān)系圖第1個S整 理第2個S整 頓第3個S清 掃第4個S清 潔第5個S素 養(yǎng)-區(qū)分“要用”與“不要用”的東西-將要用的東西 清掃干凈-將要用的東西 定出位置置放-時時保持美觀、干凈-使員工養(yǎng)成好習慣遵守規(guī)則地、物人125S的基本含義5S活動不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、服務

8、水準、員工士氣等等，是減少浪費、提高生產(chǎn)力的基本要求，也是其他管理活動有效展開的基礎(chǔ)。前面闡述5S的基本含義也可用以下幾句短語來概括： 整理：要與不要，一留一棄； 整頓：科學布局，取用快捷； 清掃：清除垃圾，美化環(huán)境； 清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底； 修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣。5S的含義也可理解為： 兩整齊面容整齊，堆放整齊。 三 清數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格。 三 潔貨架、物件、地面。 三相符帳、物、卡。 四定位區(qū)、架 、層、位對號入座13 5S三大支柱創(chuàng)造一個有規(guī)律的工廠創(chuàng)造一個干凈的工廠創(chuàng)造一個目視管理的工廠14 表解三大支柱三大支柱創(chuàng)造一個有規(guī)律的工廠創(chuàng)造一個干凈的工廠創(chuàng)造一個目視管理的工廠目標提高

9、管理水準(大家是否遵守決定的事項) 提升工廠設(shè)備干凈度(工廠角落、設(shè)備的清潔盡量全面) 加強錯誤防止力(看到異常能立刻解決，5S的標準化)具體的活動項目1大家一起5S2分工合作制3平行直角運動430秒取出放入5綠化運動6安全用具穿戴運動7100出勤周8異常處理訓練 1、清除呆、廢品運動2大掃除3光亮運動4加蓋防塵5清掃用具管理6整齊運動7透明化8防噪音運動9色彩調(diào)整10公告物表示法 1看板管理2責任者標志3檔案4警示標示5劃線6配管色7滅火器8開關(guān)表示9物資放置法10管理界限表示 15 5S的作用與好處5“S”Sales：5S是最佳推銷員Saving：5S是節(jié)約家Safety：5S對安全有保障

10、Standardization：5S是標準化的推動者Satisfaction：5S形成令人滿意的環(huán)境164. 目標管理目標管理（Management By Objective，簡記為MBO）Peter Drucker (1954)管理的實踐首先提出了“目標管理和自我控制”。Douglas McGregor(1957)：鼓勵自我評價和自我發(fā)展的方法。Harold Koontz：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。 17目標管理的定義 組織的最高領(lǐng)導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營

11、活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。目標管理的特點參與管理的一種形式。“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，左右各部門相配合的管理方式。強調(diào)自我控制促使下放權(quán)力注重“成果第一”的方針18目標水平與自我實現(xiàn)機制 “明確的目標要比只要求人們盡力去做會有更高的業(yè)績”支持性因素：激勵、參與和自治權(quán) “跳起來摘蘋果”在目標管理中要包含長期規(guī)劃短期目標傾向所帶來

12、的問題需要激勵系統(tǒng)的支持部門間或部門與上級間的討價還價問題 資源分配必須與目標直接聯(lián)系起來19目標設(shè)定的檢驗原則這些目標是否具有挑戰(zhàn)性與合理性？是否已為這些目標安排了優(yōu)先序？這套目標是否包括了工作改進目標個人發(fā)展目標這些目標是否與組織內(nèi)部其他個人、部門、企業(yè)的目標相協(xié)調(diào)？短期目標是否與長期目標相一致？20有效的目標設(shè)定示例目標表述1目標表述21、獲取合理的利潤2、提高制造部門的生產(chǎn)率3、安裝一套計算機系統(tǒng)在本會計年度末實現(xiàn)投資收益率12%。到2001年12月30日止，在不增加成本并保持現(xiàn)有的質(zhì)量水平下增加產(chǎn)品產(chǎn)出量的5%在2001年12月30日之前，為制造部門安裝一套計算機控制系統(tǒng)，要求在投入

13、運行的最初3個月內(nèi)，停機時間不超過5%。21目標管理的優(yōu)點形成以結(jié)果為導向的計劃工作結(jié)果導向的計劃工作使得管理活動更易于進行推動了組織的授權(quán)與分權(quán)利于個人發(fā)揮自身的主動性控制工作和過程變得更為有效22目標管理的弱點依賴于清晰的企業(yè)目標和政策 有效的目標設(shè)定或多或少地存在著一定難度易于陷入對短期目標的過度關(guān)注而損害長期目標的實現(xiàn)不靈活的危險 難以適應于復雜多變環(huán)境下的要求23計劃與時間管理大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里作出的。帕金森定律： 工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間有效管理時間的五個步驟：列出目標給目標排序列出實現(xiàn)目標所必需的活動針對每一目標，確定所需活動的優(yōu)先級按照所確

14、定的優(yōu)先級安排活動的類型245. 全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理簡稱TQC，是一種先進的科學管理方法。質(zhì)量管理是隨著現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展逐步形成和發(fā)展起來的。從本世紀初到現(xiàn)在，質(zhì)量管理大致經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理三個階段。進入60年代以后，隨著科學技術(shù)和管理理論的發(fā)展，對產(chǎn)品的質(zhì)量的要求更高了，要求把質(zhì)量問題作為一個統(tǒng)一的有機整體，用系統(tǒng)工程的觀點進行分析和研究。在這種情況下，美國管理學家朱蘭、費根堡姆等人首先提出了“全面質(zhì)量管理”的概念，使質(zhì)量管理發(fā)展到了一個嶄新的階段。全面質(zhì)量管理，是指依靠企業(yè)全體職工，以數(shù)理統(tǒng)計方法為基本手段，綜合運用組織管理，專業(yè)技術(shù)及各種科學的方法和手段

15、，對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各種影響因素進行全面預防和控制，保證能最經(jīng)濟地向用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務所進行的綜合的，系統(tǒng)的管理活動。25全面質(zhì)量管理的含義 全面質(zhì)量的管理 全過程的質(zhì)量管理 全員參加的質(zhì)量管理 科學的管理 266. 價值工程 麥爾斯是價值工程創(chuàng)始人，美國的設(shè)計工程師，1938年，只有二十多歲的麥爾斯，在美國通用電器公司采購中心工作。他是一個很喜歡動腦筋的人。他想：我得不到某種產(chǎn)品或材料，但可設(shè)法獲得他的功能。關(guān)鍵的問題是如果用現(xiàn)有的材料、設(shè)備和人力來實現(xiàn)這種功能。從而把設(shè)計新產(chǎn)品的問題轉(zhuǎn)換為用最低成本向用戶提供所需功能的問題。通過總結(jié)，形成了一套以最小耗費提供必要功能，從而獲得最優(yōu)

16、價值的比較完整的科學方法。1947年他以“價值分析”為題發(fā)表了一套方法。價值分析技術(shù)很快被其他企業(yè)和政府部門采用，取得了很大成績。為了獎勵麥爾斯的功績，1958年美國通用電子公司授予他該公司的最高獎賞。1961年，他的一本專著價值分析的方法問世。同年美國價值工程師協(xié)會成立，他當選為第一任會長。1972年價值分析的方法的修訂本出版。價值工程很快傳播到歐洲和日本等地，都取得了很大成就。價值工程技術(shù)也進一步得到發(fā)展和完善，麥爾斯被推崇為價值工程之父。27價值工程對企業(yè)的作用促使企業(yè)提高管理水平。通過價值工程，可以推動企業(yè)運用科學技術(shù)的新成果，擬定技術(shù)經(jīng)濟性更佳的產(chǎn)品設(shè)計方案；可以使企業(yè)在研究產(chǎn)品設(shè)計

17、和制造方法，選擇零部件的自制或外購，如何使用材料和設(shè)備等重大問題上進行正確的決策；還可以使企業(yè)充分利用已有的生產(chǎn)條件，合理使用各類資源，生產(chǎn)出價廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，提高經(jīng)濟效益。價值工程可以把設(shè)計、工藝、制造、采購、銷售、財務等各部門和各類人員的活動，以提高產(chǎn)品的價值為目的，有組織地結(jié)合起來，提高工作效率和工作質(zhì)量。價值工程可以推動企業(yè)正確貫徹以銷定產(chǎn)的原則，打開產(chǎn)品的銷路。企業(yè)貫徹以銷定產(chǎn)的原則，必須認真研究社會需要，根據(jù)這種需要正確地確定產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和成本等。價值工程就是科學地解決這一問題的好方法。 28價值工程的進行過程價值工程的進行過程，就是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，歸納起來，有七個問題

18、：（1）這是什么？（2）這是干什么用的？（3）它的成本是多少？（4）它的價值有多大？（5）可以用其它方法來實現(xiàn)這一功能嗎？（6）新方案成本是多少？（7）新方案能滿足要求嗎？29麥爾斯的十三條指導原則 價值工程創(chuàng)始人麥爾斯為整個價值工程提出了十三條原則。這些原則對方案創(chuàng)造階段具有重要的指導意義。這十三條原則包括：（1）收集一切有用的成本資料；（2）從最佳情報來源獲取情報；（3）將重要公差換算成金額加以考慮；（4）請教有關(guān)專家；（5）盡量采用專業(yè)化工廠的產(chǎn)品；（6）盡量利用和購買專業(yè)化工廠的熟練技術(shù)；（7）利用專門的生產(chǎn)工藝；（8）盡量使用標準產(chǎn)品；（9）打破框框，創(chuàng)造提高；（10）發(fā)揮徹底的獨創(chuàng)

19、精神；（11）發(fā)現(xiàn)并消除障礙；（12）克服一般化、概念化；（13）以“我自己是否這樣花錢？”作為判斷標準。307. ABC管理法 又稱ABC分析法或分類管理法、重點管理法。意大利經(jīng)濟學家巴雷特在1906年研究歐洲各國的經(jīng)濟收入時，發(fā)現(xiàn)了“關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)”的關(guān)系，即少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分。他將這一關(guān)系用坐標圖形繪制出來，這就是后來以巴雷特命名的曲線和圖表，統(tǒng)稱為巴雷特圖，也叫主次因素排列圖。其后，洛倫茨等人首先應用和發(fā)展了這一方法。1951年美國通用公司的狄凱將巴雷特圖用于庫存管理，并將這種方法命名為ABC分析法。31ABC管理法ABC管理法是運

20、用數(shù)理統(tǒng)計的方法，對構(gòu)成事物的影響因素按其主次進行分類排列，以抓住事物的主要矛盾進而對它們實行分別控制的一種科學分類管理技術(shù)。ABC管理法的依據(jù)在于，影響任何事物的因素都可以分為主要因素和次要因素，主要因素的數(shù)目很少，但它對事物的影響作用很大，而次要因素的數(shù)目雖然很多，但對事物的影響和作用并不大，這就是ABC管理法的分類原則，即以“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”這一基本原理作為理論依據(jù)，按照分析的需要，將事物或管理對象的影響因素按所占比重的大小，劃分為A、B、C三類，并對因素分別進行重點，次要和一般等不同程序的控制和管理。ABC管理法既能保證對重點因素的管理，又能對一般因素實施控制，以達到最經(jīng)濟，最有效地使用人力、物力、財力等資源，獲得最大的經(jīng)濟效益。328. 成組技術(shù)將具有某些相似信息的事物成組（族）進行處理，可以獲得較高的經(jīng)濟效益。在其發(fā)展初期，作為一種科學的工藝原理，主要應用