做有效的管理者

1、1中高層干部領(lǐng)導(dǎo)與技能提升之做有效的管理者寧波透特國(guó)際貿(mào)易有限公司目錄2 情景管理和目標(biāo)績(jī)效管理 團(tuán)隊(duì)管理技巧 領(lǐng)導(dǎo)的定位、責(zé)任、角色認(rèn)知和素質(zhì)I目錄背景角色轉(zhuǎn)化：作為一個(gè)經(jīng)理人，要認(rèn)識(shí)到進(jìn)入管理者行列的那一刻起，您的價(jià)值不再取決與您個(gè)人能做出什么成績(jī)，而是建立在您所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)集體創(chuàng)造的業(yè)績(jī)上。但是通過別人做好工作與自己親自做好工作是完全不同的兩件事。作為經(jīng)理人要建立全局意識(shí)，理解管理角色定位，樹立正確的管理理念，建立完整的管理知識(shí)技能體系架構(gòu)，掌握管理者的必備知識(shí)和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實(shí)際問題。成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者，從優(yōu)秀走向卓越！3培訓(xùn)目的和內(nèi)容4中基層管理干部工具和

2、方法的靈活使用，管理力提升角色認(rèn)知與定位愿景與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)組織執(zhí)行文化培育領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)執(zhí)行力要素與方法人力資源管理體系提升系統(tǒng)思維、問題分析和解決能力鳥在籠中，關(guān)羽不能張飛；人在世上，八戒還需悟空。一戒只忙收割，不忙播種；要加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)管理。二戒只忙種樹，不忙育林；要加強(qiáng)全局管理。三戒只忙手腳，不忙心腦；要加強(qiáng)智力管理。四戒只忙指揮，不忙情報(bào)；要加強(qiáng)信息管理。五戒只忙驅(qū)車，不忙加油；要加強(qiáng)機(jī)制管理。六戒只忙有形，不忙無形；要加強(qiáng)文化管理。七戒只忙照明，不忙充電；要加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理。八戒只忙別人，不忙自己；要加強(qiáng)自我管理。5主管的四個(gè)角色6D Group長(zhǎng)期對(duì)人對(duì)事短期激勵(lì)教導(dǎo)者B Group文化塑造者A

3、 Group變革管理者C Group績(jī)效創(chuàng)造者經(jīng)理人的基本觀念與角色定位7經(jīng)理人經(jīng)理首先是人力資源管理者經(jīng)理是上級(jí)決策的推進(jìn)者員工的成功是經(jīng)理成功的保證經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格基本觀念管理者的七個(gè)任務(wù)8激勵(lì)員工培養(yǎng)人才工作完善績(jī)效管理計(jì)劃控制解決問題有效溝通9 效能愿景決策溝通人事效率控制計(jì)劃組織對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理管理者是真正的人力資源管理者把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫灰龑?dǎo)新員工進(jìn)入組織培訓(xùn)新員工適應(yīng)新的工作崗位提高員工的工作績(jī)效爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系解釋公司政策和工作程序控制勞動(dòng)力成本開發(fā)員工的工作技能創(chuàng)造并維持部門員工士氣保護(hù)員工的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境

4、觀察角度和責(zé)任使然！領(lǐng)導(dǎo)的核心責(zé)任是執(zhí)行組織末梢神經(jīng)麻痹癥工作拖拉、粗心大意、責(zé)任心缺失不安排就坐等、不督促就不執(zhí)行、不檢查就不匯報(bào)，表面忙碌的背后是管理成本的制造每天的BUG制造沒有功勞有苦勞1112贏的能力心態(tài)意愿戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程團(tuán)隊(duì)能力個(gè)人執(zhí)行力：個(gè)體層團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：組織層組織執(zhí)行力：結(jié)構(gòu)層人員流程團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)士氣和文化干部要關(guān)注執(zhí)行的三個(gè)層面價(jià)值觀和意識(shí)執(zhí)行力價(jià)值觀的發(fā)展階段模型13不認(rèn)同 執(zhí)行現(xiàn)象部分認(rèn)同精神口號(hào)共同認(rèn)同價(jià)值觀精神綱領(lǐng)行為模式絕對(duì)忠誠(chéng)信仰打領(lǐng)帶的質(zhì)疑Step 1Step 2Step 3執(zhí)行力的見、修、行層次14RIPPLE EFFECT-干部須有責(zé)任意識(shí)15 16執(zhí)行力

5、就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，流程在機(jī)制和平臺(tái)層面保證組織和團(tuán)隊(duì)意識(shí)17康佳從分錢干活到分蘋果干活；華為“決不讓雷鋒吃虧”；核心思想：組織利益高于個(gè)人利益；將餅做大再談分餅；以人為本的誤讀。文化建設(shè)的責(zé)任理解并宣導(dǎo)公司核心價(jià)值培養(yǎng)良好的習(xí)慣組織氣氛建設(shè)主管應(yīng)具備的核心技能19核心技能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力主動(dòng)溝通能力目標(biāo)管理能力部署指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)管理技能20團(tuán)隊(duì)的定義2122團(tuán)隊(duì)的特征23項(xiàng)目群體團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有明確的領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)除此之外，并且團(tuán)隊(duì)成員共享決策權(quán)，目標(biāo)群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致團(tuán)隊(duì)除此之外，還可以制定自己的目標(biāo)；協(xié)作協(xié)作性中等，存在消極和抵觸情緒團(tuán)隊(duì)充滿協(xié)作氣氛責(zé)任群體領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)很大的責(zé)任團(tuán)隊(duì)除此之外，每個(gè)成員都要承

6、擔(dān)責(zé)任；技能群體技能隨機(jī)或者不同團(tuán)隊(duì)技能相互補(bǔ)充結(jié)果群體績(jī)效是每個(gè)人的績(jī)效相加之和團(tuán)隊(duì)績(jī)效是成員共同合作完成的產(chǎn)品，績(jī)效可能112團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別24小組討論1、自己所在部門是工作群體還是工作團(tuán)隊(duì)？2、推薦一個(gè)你眼中的工作團(tuán)隊(duì)（公司范圍）25團(tuán)隊(duì)通過的調(diào)整階段26討論：形成階段有哪些特征？我是？27形成階段特征我們需要做什么？28傳播團(tuán)隊(duì)的愿景和組織目標(biāo)清晰界定成員的角色和職責(zé)提供易于團(tuán)隊(duì)成員相互交流的環(huán)境29看清目標(biāo)，進(jìn)行溝通是這個(gè)階段的關(guān)鍵30識(shí)別團(tuán)隊(duì)角色是該階段的重要工作1、實(shí)干者：性格相對(duì)內(nèi)向，比較保守，但對(duì)工作有責(zé)任感，效率很高，守紀(jì)律；2、協(xié)調(diào)者：非權(quán)力影響力強(qiáng)，冷靜，相信自己代表

7、團(tuán)隊(duì)的公眾勢(shì)力，很好的自控力；3、推進(jìn)者：很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，沒有結(jié)果不罷休，工作熱情和效率高，高度競(jìng)爭(zhēng)性角色；4、創(chuàng)新者：有創(chuàng)造力，點(diǎn)子多，個(gè)人主義強(qiáng)；5、信息者：外向、熱情、對(duì)事情好奇，善于人際溝通；6、監(jiān)督者：保持冷靜、不容易激動(dòng)，判斷辨別能力強(qiáng)，喜歡找毛病，批判色彩濃；7、凝聚者：合作性強(qiáng)，性情溫和、敏感，對(duì)建議很在意，在意自己給別人帶來的影響；8、完美者：埋頭苦干、守紀(jì)律、容易為小事而焦慮，事事追求完美，對(duì)小缺點(diǎn)不放過。31 全明星團(tuán)隊(duì)完美者吹毛求疵協(xié)調(diào)者在想誰適合干實(shí)干者開始運(yùn)籌計(jì)劃創(chuàng)新者首先提出觀點(diǎn)凝聚者潤(rùn)滑調(diào)適信息者及時(shí)提供信息推進(jìn)者希望趕快實(shí)施監(jiān)督者開始潑冷水全明星團(tuán)隊(duì)32磨合階段

8、 33對(duì)沖突的重新認(rèn)識(shí)一二、沖突是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)力點(diǎn)，應(yīng)該歡迎沖突解決沖突，享受沖突。對(duì)待沖突的態(tài)度對(duì)于融洽安寧的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)?shù)男问胶统潭鹊臎_突，能使團(tuán)隊(duì)同多自我批判來保持活力，不斷創(chuàng)新。正確對(duì)待團(tuán)隊(duì)的沖突問題34階段一階段二階段三潛在對(duì)立和不一致認(rèn)知和個(gè)性化行為意向階段四行為階段五結(jié)果沖突的過程溝通，結(jié)構(gòu)，個(gè)人因素認(rèn)識(shí)到的沖突，感覺到的沖突行為意向公開沖突績(jī)效降低或績(jī)效提高35沖突的過程摧毀對(duì)方的公開努力徹底沖突挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問和懷疑輕度的意見分歧和誤解無沖突功能正常的結(jié)果功能失調(diào)的結(jié)果36 人們使用5種不同的風(fēng)格處理沖突37

9、有沖突不是一件壞事，關(guān)鍵是要在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)對(duì)沖突的控制和管理38妥協(xié)競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就武斷性合作性合作性：力圖滿足別人的程度； 武斷性：力圖滿足自己愿望的程度行為二維：合作性和武斷性39沖突策略選擇1、當(dāng)快速做出決策非常重要時(shí)，如緊急情況；2、雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案3、雙方勢(shì)均力敵4、當(dāng)事情對(duì)他人更重要時(shí)5、當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)破壞你的目標(biāo)達(dá)成時(shí)40沖突策略選擇1、當(dāng)快速做出決策非常重要時(shí)，如緊急情況；（競(jìng)爭(zhēng)）2、雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案（合作）3、雙方勢(shì)均力敵（妥協(xié)）4、當(dāng)事情對(duì)他人更重要時(shí)（遷就）5、當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)破壞你的目標(biāo)達(dá)成時(shí)（遷就）41規(guī)范階段42授權(quán)是這個(gè)

10、階段的關(guān)鍵行為43討論：不愿授權(quán)的心智模式44討論：不愿授權(quán)的心智模式45用人的原則46表現(xiàn)階段47激勵(lì)是這個(gè)階段的主要行為不同團(tuán)隊(duì)的管理文化48服務(wù)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)板凳要做十年冷勝則舉杯相慶，敗則拼死相救微笑服務(wù)，追求客戶滿意和忠誠(chéng)三、情境管理和目標(biāo)績(jī)效管理4950有效管理者通過情境管理實(shí)現(xiàn)員工管理情況、環(huán)境情境決定管理風(fēng)格，而不是性格和脾氣；組織目標(biāo)決定管理風(fēng)格，而不是個(gè)人目標(biāo)；員工準(zhǔn)備度決定管理風(fēng)格，而不是員工個(gè)性； 管理者要善于關(guān)注和塑造個(gè)人的管理風(fēng)格，要勇于面對(duì)各種痛苦的情境并進(jìn)行管理改善。 -保羅.和塞 苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚51什么是情境管理？不同的馬需要不同的鞍；一匹

11、馬也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去駕御不同的“馬”。情境管理情境領(lǐng)導(dǎo) （是領(lǐng)導(dǎo)力管理的一部分）52管理力就是影響力對(duì)他人產(chǎn)生影響的過程，影響他人做本來他可能不會(huì)做的事情領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注：遠(yuǎn)景及目標(biāo)的描述及傳播如何產(chǎn)生影響力如何激勵(lì)下屬如何發(fā)展下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)培養(yǎng)組織、團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化的能力管理的關(guān)注：注重任務(wù)、職責(zé)實(shí)施計(jì)劃中的過程管理資源分配考核53高任務(wù)、低關(guān)系告知式高任務(wù)、高關(guān)系輔導(dǎo)式低任務(wù)、高關(guān)系參與式低任務(wù)、低關(guān)系授權(quán)式四種管理風(fēng)格54領(lǐng)導(dǎo)模式與員工的成熟水平相匹配圖55X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不

12、喜歡工作這一特點(diǎn)，所以大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵(lì)人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個(gè)人身上而非少數(shù)人身上。X/Y理論：你信奉哪個(gè)理論人力資源環(huán)境發(fā)生了根本變化57 三、目標(biāo)績(jī)效管理58討 論

13、什么是績(jī)效？什么是績(jī)效？績(jī)效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果?？?jī)效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程。一個(gè)自上而下的過程崗位KPI確定流程61部門目標(biāo)崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X由上到下進(jìn)行分解KPI的提取需要做哪些工作？組織架構(gòu)的梳理；部門職則的確定；崗位說明書的編寫（JD）62按崗位職責(zé)分解部分目標(biāo)63部門目標(biāo)部門指

14、標(biāo)1部門指標(biāo)2部門指標(biāo)3部門指標(biāo)4崗位1崗位1崗位1崗位的工作模塊分析64工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位X 二、績(jī)效管理的過程及其與績(jī)效考核的關(guān)系績(jī)效管理和考核的區(qū)別績(jī)效管理三部曲68SMART具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)到的Attainable基于時(shí)間的Time - based相關(guān)的Relevant制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定目標(biāo)的SMART原則一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個(gè)特征才可以說是完整的：輔導(dǎo)階段工作輔導(dǎo)階段工作重點(diǎn)：建立例行、正式的績(jī)效溝通、輔導(dǎo)體系 部門（或項(xiàng)目）的周/雙周工作例會(huì) 月度工作計(jì)劃/工作總結(jié) 民主生活會(huì)考核與反饋階段考核要點(diǎn)如何進(jìn)行輔導(dǎo)與考核溝通考核面談技巧 “漢堡”原則 Hamburger Approach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息考核等級(jí)界定案例分析案例分析主管A：你干的不錯(cuò)，但限于比例，這次給你打。案例案例分析GE的活力曲線“假慈悲”:讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。KPI和BSCKPI ( Key Performance Indicator )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)