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文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/創(chuàng)新藥公司績(jī)效管理分析創(chuàng)新藥公司績(jī)效管理分析xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112347384 一、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc112347384 h 3 HYPERLINK l _Toc112347385 二、 績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112347385 h 5 HYPERLINK l _Toc112347386 三、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112347386 h 9 HYPERLINK l _Toc112347387 四、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則

2、PAGEREF _Toc112347387 h 12 HYPERLINK l _Toc112347388 五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 PAGEREF _Toc112347388 h 13 HYPERLINK l _Toc112347389 六、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF _Toc112347389 h 15 HYPERLINK l _Toc112347390 七、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc112347390 h 17 HYPERLINK l _Toc112347391 八、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 PAGEREF _Toc112347391 h 22 HYPE

3、RLINK l _Toc112347392 九、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc112347392 h 27 HYPERLINK l _Toc112347393 十、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn) PAGEREF _Toc112347393 h 35 HYPERLINK l _Toc112347394 十一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo) PAGEREF _Toc112347394 h 38 HYPERLINK l _Toc112347395 十二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 PAGEREF _Toc112347395 h 39 HYPERLINK l _Toc112347396 十三、 工作潛力評(píng)價(jià)

4、PAGEREF _Toc112347396 h 42 HYPERLINK l _Toc112347397 十四、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) PAGEREF _Toc112347397 h 43 HYPERLINK l _Toc112347398 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112347398 h 44 HYPERLINK l _Toc112347399 十六、 全球及中國(guó)CDMO行業(yè)發(fā)展概況和趨勢(shì) PAGEREF _Toc112347399 h 48 HYPERLINK l _Toc112347400 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc112347400 h 49 HYPERL

5、INK l _Toc112347401 十八、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112347401 h 50 HYPERLINK l _Toc112347402 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112347402 h 52 HYPERLINK l _Toc112347403 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112347403 h 55 HYPERLINK l _Toc112347404 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112347404 h 58 HYPERLINK l _Toc112347405 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc1123

6、47405 h 60 HYPERLINK l _Toc112347406 (一)優(yōu)勢(shì)分析(S) PAGEREF _Toc112347406 h 60 HYPERLINK l _Toc112347407 1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc112347407 h 60 HYPERLINK l _Toc112347408 公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品

7、生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。 PAGEREF _Toc112347408 h 60績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略(一)績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開,一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。(1)工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況,是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí),管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工,如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議,管理者應(yīng)給出合理的解釋和說明。通過對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋,總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn),找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因,為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。(2)行為表現(xiàn)。除了績(jī)

8、效結(jié)果的反饋外,管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己,提高自身的技能,同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(3)改進(jìn)措施???jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過程中,針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃,管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因,并設(shè)法幫助員工提出;具體的績(jī)效改進(jìn)措施。(4)新的目標(biāo)。績(jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié),在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí),還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況,結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo),

9、幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中,績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐4婧陀涗浵聛?。(二)?jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中,管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面談策略,只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。(1)貢獻(xiàn)型員工(好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度)。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍,是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì),提出更高的目標(biāo)和要求。(2)沖鋒型員工(好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),沖鋒型員工的工作忽冷忽熱,態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞,這種情況既可能是員工的性格使然,也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既

10、不能過分放縱,也不能管得過死,應(yīng)當(dāng)通過良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,盡量不要把問題留到下一次績(jī)效面談。(3)安分型員工(差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度),安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé),兢兢業(yè)業(yè),對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度,但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn),嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià),不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī),更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。(4)墮落型員工(差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解,或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開脫。對(duì)于此類員工的面

11、談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo),通過面談使之澄清對(duì)工作成果的看法???jī)效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋面談的作用,促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升,在績(jī)效反饋面談過程中,還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題:(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場(chǎng)白,往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶,時(shí)間不宜太長(zhǎng),管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?,以便和員工拉近距離,消除緊張,再進(jìn)入主題,明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上,最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。(2)把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效,因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。(3)自始至

12、終堅(jiān)持雙向交流???jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過程,即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休,指責(zé)和命令充斥其中,這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明,即使管理者傾聽了員工的談話,也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此,管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述,并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容,鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況,幫助其分析原因。(4)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”,要多站在員工角度思考問題。比如巧

13、用“你們”與“我們”,稱贊員工多用“你們”,批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受,并激起員工的興趣,排除戒備心理,逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外,也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好,在管理者給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤,管理者就不要進(jìn)一步追問,而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣,一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”,使其對(duì)管理者心存感激,同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談,很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面

14、反饋”。通常情況下,員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面,有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方,也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí),指出其可改進(jìn)之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋,管理者要特別注意做到以下三點(diǎn):一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜,更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn),管理者的表?yè)P(yáng)確實(shí)是一種真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。這樣,員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì),在以后的工作中更加努力。二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng),而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好

15、就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望,得到了組織和管理者的認(rèn)可,要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn),使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng),繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí),要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見,以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋,同樣也要注意做到以下三點(diǎn):一是具體描述員工存在的不足,對(duì)事不對(duì)人,描述而不作判斷;二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果;三是耐心聽取員工本人的看法或解釋,探討問題解決的方法和途徑。(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄???jī)效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后,管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄,就面談結(jié)果達(dá)

16、成共識(shí),對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)的問題,可以和員工約好下次面談的時(shí)間,就專門的問題進(jìn)行二次面談。(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕,或由于其他意外事情被打斷,管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧,而多肯定員工的工作付出,真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工,給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo),管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上,無論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行,過去的行為都已不能改變,而未來的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢(shì),與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展

17、目標(biāo)和可行方案,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展,這才是績(jī)效反饋面談的最大成功???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整,是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績(jī)效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中

18、目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì),而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配,則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄

19、選效度時(shí),通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績(jī)效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位

20、的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對(duì)性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員

21、工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本

22、,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平,進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”,以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管

23、理中,將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí),使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān),個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的,個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí),自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組

24、織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下,確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而,即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,職位等級(jí)不同,對(duì)該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下,職位等級(jí)越高,對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多;職位等級(jí)越低,則對(duì)內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。

25、(1)觀察被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況,根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計(jì)點(diǎn)法所得到的被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值情況,排除不合理的點(diǎn)值。比如對(duì)處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級(jí)的職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比較和分析,對(duì)于那些明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整,以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價(jià)值評(píng)價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是:職位評(píng)價(jià)是否建立在對(duì)職位充分理解的基礎(chǔ)之上?職位描述是否完備?在對(duì)職位進(jìn)行比較時(shí),所選擇的參照對(duì)象是否合適?在對(duì)評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步審核后,需要以升冪或者降級(jí)的方式對(duì)所有經(jīng)過評(píng)價(jià)的職位進(jìn)行排序。(2)按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。通過對(duì)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行

26、觀察之后,我們可以發(fā)現(xiàn),盡管不同的職位所得到的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)是不同的,但是有些職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的,因此,我們可以初步判斷,點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級(jí)別的。我們可以利用自然斷點(diǎn)來劃定職位的等級(jí)。(3)根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。在實(shí)際操作中,由于不可能對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià),因此,在劃分職位等級(jí)的過程中,需要考慮到其他未被評(píng)價(jià)的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級(jí)比較合適,并且要確定每一職位等級(jí)的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級(jí)數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量,以及職位之間的差異大小,同時(shí),企業(yè)所堅(jiān)持的報(bào)酬哲學(xué)和管理理念也會(huì)影

27、響最終的職位等級(jí)劃分。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指,在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度,也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì),能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長(zhǎng),同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí),必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用,而哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大,通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性,也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必

28、須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值,并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中,工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)酬,工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)結(jié)果。3、外部競(jìng)爭(zhēng)性原則外部競(jìng)爭(zhēng)性原則,即按照市場(chǎng)價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理,但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素,尤其是對(duì)一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),必須參考人力資源市場(chǎng)上的工資率變化情況,從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)

29、中保持競(jìng)爭(zhēng)性,防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后,能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬;從長(zhǎng)期看,企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余,只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵(lì)性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù),體現(xiàn)對(duì)員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的政策,就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距;而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵(lì)手段的政策,

30、則要提高技能工資的比例。另外,薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作的激勵(lì),還要考慮對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì),比如員工持股、股權(quán)激勵(lì)等??傊?,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素,使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)(一)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程(1)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理,從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略,分析企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀,在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。(2)寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng)的“扁平化”組織結(jié)

31、構(gòu)相匹配的,是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此,人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況,進(jìn)行可行性分析,以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。(3)進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r,更要跟蹤企業(yè)外部的市場(chǎng)薪酬水平,體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性。為此,在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后,企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場(chǎng)調(diào)查工作,薪酬市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容主要包括:本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。(4)確定職位的相對(duì)價(jià)值。確

32、定職位的相對(duì)價(jià)值主要通過職位評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對(duì)企業(yè)中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異,它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評(píng)價(jià)也是保持內(nèi)部公平性的重要前提,職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容(如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等)進(jìn)行相互比較,進(jìn)而反映出職位的價(jià)值。常用的職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因素比較法等,具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。(5)把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對(duì)價(jià)值的確定之后,企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和對(duì)不同職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)結(jié)果確定

33、相應(yīng)等級(jí)的薪酬水平了。一個(gè)薪酬等級(jí)一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià),一個(gè)薪酬等級(jí)通常包括的是點(diǎn)值相同的職位;如果使用的是排序法,則包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位;如果使用的是分類法,則包括同一類或同一級(jí)的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級(jí)之后,還需要把若干個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)一步合并,使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個(gè)甚至十幾個(gè)薪酬等級(jí)。合并薪酬等級(jí)可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法,合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶,通過合并薪酬等級(jí)最終確定寬帶數(shù)量。(6)確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后

34、,還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮動(dòng)范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法,是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級(jí)的最低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限,將寬帶內(nèi)最高薪酬等級(jí)的最高薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的上限。(7)進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系,還需要根據(jù)實(shí)施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化,及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案,充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn),從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。(二)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)(1)薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中,到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比較合適并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪

35、酬寬帶,有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶,還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬,一個(gè)寬帶是針對(duì)管理人員的,另一個(gè)寬帶則是針對(duì)技術(shù)人員的。不過,薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處,即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方,比如,可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)(初進(jìn)企業(yè)者)、專業(yè)級(jí)(有經(jīng)驗(yàn)的、知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員)、專業(yè)主管級(jí)(團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者)、專業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。(2)寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中,很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等各類工作,而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會(huì)存在差

36、異的情況,同時(shí)還會(huì)存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此,在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是,如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是,參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間,在存在外部市場(chǎng)差異的情況下,對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。(3)將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之后,企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對(duì)于這個(gè)問題,企業(yè)通常可以采取三種方法。對(duì)于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)來說,可能會(huì)根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效,來將員工放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取

37、的企業(yè),則可能會(huì)嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械亩ㄎ?,員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能,則是由員工是否接受過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對(duì)于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說,則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平,其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部,對(duì)于低于該市場(chǎng)薪酬水平的部分,采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和績(jī)效定位的方式;而對(duì)高于該市場(chǎng)薪酬水平的部分,則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械奈恢谩#?)跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪酬的情況下,員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流動(dòng),而不是在不同的薪

38、酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí),情況就比較簡(jiǎn)單,因?yàn)樵谛匠陮拵?nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。不過,有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級(jí)的薪酬寬帶之間的流動(dòng)問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績(jī)而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力提高和業(yè)績(jī)表現(xiàn)的。也就是說,企業(yè)必須建立對(duì)員工的技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績(jī)效管理系統(tǒng),只有這樣才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)是客觀、公平的。寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件(一)寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn),但在實(shí)施過程中也有其局限性,具體表現(xiàn)為如下三個(gè)方面。(1)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)

39、過分依賴于績(jī)效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小,績(jī)效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績(jī)效管理做得不好,崗位的變化幅度特別大,在這樣的情況下,員工工資浮動(dòng)過大,這將會(huì)給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感,從而降低了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí),如果企業(yè)的績(jī)效管理不到位,員工薪酬水平下跌,而員工又自認(rèn)為自己工作努力,也會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑,這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)或同事之間人際關(guān)系的緊張。(2)寬帶薪酬降低了晉升的激勵(lì)水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中,由于崗位職級(jí)較多,員工要晉升一個(gè)職級(jí)相對(duì)比較容易;而在寬帶薪酬制度中,員工的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)變得很少。許多

40、員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連,晉升也提升了員工的自信心,使員工更樂于為企業(yè)效力,這對(duì)于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬,就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬激勵(lì)而沒有晉升激勵(lì)了,這對(duì)那些追求晉升的員工來說,將是一件令他們感到失望的事情。(3)寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊(duì)型企業(yè)和扁平型組織。因?yàn)檫@類企業(yè)或組織所要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價(jià)值觀,而要適應(yīng)變革,而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競(jìng)爭(zhēng)力,因此,這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法,將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績(jī)效等聯(lián)系在一起,

41、同時(shí)還要有利于員工的成長(zhǎng)和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國(guó),許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱,有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有,也從來沒有做過科學(xué)的職位評(píng)價(jià)。在這種情況下,盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預(yù)期效果的。(二)寬帶薪酬的實(shí)施條件實(shí)施寬帶薪酬是要具有一定條件的,否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)曾經(jīng)在1994年和1998年分別對(duì)實(shí)施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn),導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有(1)寬帶薪酬的實(shí)施降低了員工的工作滿意度,影響了士氣;(2

42、)員工和管理人員對(duì)實(shí)施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解;(3)員工對(duì)管理層缺乏信任;(4)企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系,存在隱性的等級(jí)制度;(5)管理層不愿意花時(shí)間與員工溝通,聽取員工的意見;(6)對(duì)薪酬水平缺乏控制;(7)不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃;(8)缺乏有效的績(jī)效管理體系。結(jié)合國(guó)內(nèi)外的研究,企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下:(9)具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確,是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng),然后才能決定采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。(10)具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部

43、門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心,沒有成熟的管理隊(duì)伍和積極地參與風(fēng)格,人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用,實(shí)施寬帶薪酬就會(huì)遇到阻力,即使實(shí)施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用,(11)要以工作表現(xiàn)作為重要的報(bào)酬決定因素。實(shí)施寬帶薪酬管理模式的企業(yè),員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績(jī)效以及新技能或能力的獲得,而不是取決于職位再評(píng)估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn),能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣,將員工的薪酬水平與績(jī)效考核的結(jié)果直接掛鉤,避免“大鍋飯”的現(xiàn)象

44、發(fā)生,充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢(shì)。(12)有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時(shí)全面地溝通,讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報(bào)酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略,激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性,并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。(13)有積極的員工發(fā)展計(jì)劃。鼓勵(lì)員工關(guān)注個(gè)人技能的增長(zhǎng)以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點(diǎn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目的,企業(yè)需要在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)為各個(gè)薪酬等級(jí)提供配套的培訓(xùn)和完整的開發(fā)計(jì)劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)于員工自身能力的要求,以及所需要掌握的技能,從而使員工有針對(duì)性地開展培訓(xùn)與開發(fā),以期獲得更優(yōu)良的績(jī)效和更高水平的報(bào)酬。(

45、14)人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮,需要企業(yè)從運(yùn)營(yíng)、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時(shí),在新員工的職位定級(jí)、薪酬定位以及市場(chǎng)信息的獲得等諸多方面,都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此,人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色,為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù),否則,將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。(15)建立科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下,員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。假若企業(yè)績(jī)效管理不合理,員工在較大薪酬變動(dòng)幅度中就會(huì)有一種“過山車”的感覺,心里會(huì)不由

46、自主地產(chǎn)生一種不安全感,極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,影響員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神,進(jìn)而影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng),公正、合理地衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值,是有效實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)鍵點(diǎn)。(16)建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價(jià)值觀,它對(duì)企業(yè)及其員工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能,即使同一職級(jí)的員工,其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)識(shí)這一差距,就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo),并著力培養(yǎng)形成尊重員工個(gè)人才能、鼓勵(lì)員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此,才能使寬帶薪

47、酬制度在企業(yè)得到順利實(shí)施。(17)良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍,使得企業(yè)各部門管理人員對(duì)員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán),這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長(zhǎng)。同時(shí),由于同一職級(jí)包含較多職位,確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場(chǎng)調(diào)查,這無疑也會(huì)加大企業(yè)的人力成本支出。因此,薪酬預(yù)算較少、成本難以控制的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級(jí)布置的工作的重要性,在這種情況下,員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同,員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的人,也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一

48、主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù),評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容,但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面,而他的同事、下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品,其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況;客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí),直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下,如果只是由直接主管或上級(jí)作為評(píng)價(jià)主體,就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此,為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效,還必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下,參

49、與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn),因此,各類評(píng)價(jià)主體在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要,同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看,績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作,也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管人員作出的,直接上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明,日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直

50、接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主體,主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級(jí)或主管人員,通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況,對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解,能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。(1)直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此,一方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容,知道應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià);另一方面直接上級(jí)或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。(2)直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán),對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬

51、員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰,因此,由直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外,擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力,也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因,直接上級(jí)或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體,工作績(jī)效評(píng)價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過,直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí),有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和公正性,甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級(jí)的主管對(duì)直接主管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充,這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分偏見,更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有

52、效。2、同事評(píng)價(jià)由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況,而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方,所以同事可以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上,許多組織和企業(yè)都在績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià),用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事,也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評(píng)與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同,同事能以一種與直接上級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績(jī)效,從而能對(duì)員工工作績(jī)效中更真實(shí)的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作,能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面

53、的內(nèi)容,同事評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評(píng)時(shí),對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn),但綜合起來得出的評(píng)價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn),但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí),最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評(píng)價(jià),同事之間可能會(huì)達(dá)成默契,相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí),這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟,同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相互猜疑、關(guān)系緊張,從而可能會(huì)使同事之間失去信任,降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此,同事評(píng)價(jià)的適用范圍是有限的,同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充,而不能單獨(dú)作為員工的

54、評(píng)價(jià)結(jié)果。3、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式,即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。事實(shí)上,下級(jí)具備作為其直接上級(jí)或主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件,因?yàn)橄录?jí)要經(jīng)常與上級(jí)接觸,對(duì)上級(jí)的管理工作情況(如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等)和對(duì)下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解,因此,這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況,又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過,也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為(如批評(píng)員工)會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù),這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管理的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困

55、境,有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要,更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí),盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式,但下級(jí)還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺而招致相關(guān)的后果,在上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外,下級(jí)由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià),因此,要做好下級(jí)評(píng)價(jià),關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任,下級(jí)評(píng)價(jià)也只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的一個(gè)部分,并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評(píng)價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會(huì)認(rèn)知理論,這一理論包括自我目

56、標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為,許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的,如果給他們機(jī)會(huì),他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià),并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),這種自我評(píng)價(jià)一般在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前,先由員工就自己的工作績(jī)效填寫一份自我評(píng)價(jià)表,如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是,自我考評(píng)給予員工參與評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì),當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí),這種參與就變得非常重要同時(shí),自我評(píng)價(jià)也有利于減少人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的,自

57、我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問題是,人們往往都對(duì)自己更加寬容,傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研究都表明,員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的上級(jí)或同事所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此,對(duì)自我評(píng)價(jià)要慎重地使用,主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評(píng)價(jià)在一些組織中,了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評(píng)價(jià)主體之中,這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績(jī)效狀況,或者通過引入這類外部評(píng)價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的??蛻艨梢宰鳛閱T工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體,特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中,往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)

58、效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn),決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面,因此客戶評(píng)價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評(píng)價(jià)就是要獲得更加客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果,使客戶能夠滿意,并促進(jìn)員工把工作做得更好,因此,客戶評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評(píng)價(jià)存在的主要問題是,顧客在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有所不同,客戶考評(píng)往往是不全面的,并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此,在利用客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),要慎重地選擇適合的客戶作為評(píng)價(jià)人員。此外,采用客戶評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)

59、系發(fā)生扭曲,雙方可能發(fā)生串通一氣的情況,這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評(píng)價(jià)在有些組織中,有時(shí)也會(huì)聘請(qǐng)外部專家來幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì),主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評(píng)價(jià)技能和豐富的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn);同時(shí),由于他們置身組織之外,與被評(píng)價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛,在評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此,管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評(píng)價(jià)者。但是,利用外部專家來進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在缺陷,主要是外部專家沒有機(jī)會(huì)觀察被評(píng)價(jià)者的工作情況,對(duì)工作的許多方面理解有限。同時(shí),與其他評(píng)價(jià)主體相比外部專家的評(píng)價(jià)成本較高。通過對(duì)以上幾種主要評(píng)價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出,每一種評(píng)價(jià)主體都具有

60、自身的優(yōu)勢(shì)和不足。幾種主要評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中,評(píng)價(jià)主體的選擇通常是以直接上級(jí)或主管人員為主,同時(shí)還要根據(jù)其他各種評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn),結(jié)合被評(píng)價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況,在眾多評(píng)價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此,最終所形成的考評(píng)主體往往是多重的,形成了以直接上級(jí)或主管人員為主體的評(píng)價(jià),其主要特點(diǎn)就是所有與被評(píng)價(jià)者有關(guān)的方面(利益相關(guān)者)都可作為評(píng)價(jià)主體來進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過程中扮演著重要的角色,而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn),主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的;(1

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