中小房企的十二個關(guān)鍵

1、從破局走向落地打通中小房企HR的十二個關(guān)鍵在這個日益復(fù)雜的世界，房地產(chǎn)行業(yè)遭遇全面挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)人力資源工作也日趨復(fù)雜，我們的老板、我們和我們?nèi)肆Y源工作都需要面對新的問題和挑戰(zhàn)！我們的老板面臨日趨復(fù)雜的環(huán)境：宏觀形勢瞬息萬變，限購、限貸、限房價，新政層出不窮，房地產(chǎn)越來越難做?？蛻羝谕絹碓礁?，利潤越來越少，騰挪空間越來越小。人才價格日趨走高，優(yōu)質(zhì)人才一將難求，公司內(nèi)部勾心斗角，人心渙散。從事人力資源工作的我們越來越尷尬：房地產(chǎn)快速發(fā)展，老板越來越重視人力資源工作，但卻不一定重視從事人力資源工作的我們，什么時候能夠獲得像萬科解凍一樣的“HR一票否決權(quán)”？業(yè)務(wù)部門一遇到問題，就喊人沒招到位，或者

2、招錯人了，橫豎都要拉上HR的人墊背。員工敬業(yè)度一路走低，士氣低落，雇主品牌建設(shè)之路看上去很美好，道路卻十分曲折。做HR工作的我們，每天披星戴月，鞍前馬后，卻總是在事務(wù)工作上打雜，什么時候自己能夠真正成為公司人才盤點的核心人才？我們的人力資源工作越來越有挑戰(zhàn)：公司房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗不足，需要專業(yè)人士，但品牌資源有效，難以吸引優(yōu)秀人才加盟？專業(yè)人才的薪資節(jié)節(jié)攀升，總是超過老板確定的標準，招不到優(yōu)秀人才？引進的空降兵，往往與“老革命”難以有效磨合，最后變革失??？新人換了一茬又一茬，公司折騰了一次又一次，業(yè)務(wù)卻仍不見起色？公司缺乏用人標準，老板說不清楚，各部門經(jīng)理與HR經(jīng)理的用人意見不一致，往往最后HR總

3、是委曲求全？不培育人才，企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展壯大；培育人才，卻難以挽留人才，給他人做了嫁衣？每次培訓，要不就求爺爺告奶奶的討好大家去，要不就是行政命令，培訓要么成了工作任務(wù)，要么成了福利，培訓的真正意義卻忽視了，難以與業(yè)績提升掛鉤？公司總監(jiān)、總助、經(jīng)理、主管滿天飛，大家都拼了命想要一個管理崗位，掰指頭數(shù)一數(shù)，10個職員4個官，卻沒有了干活的人？績效考核成了形式主義，煩人、累人，卻毫無用處，浪費時間？沒有績效考核的時候，大家合作還很好，有了績效考核，反而復(fù)雜了，大家越來越扯皮？績效考核大多數(shù)部門是良好以上，但是公司計劃卻沒有完成？每次考核，都是人力資源和行政部門績效考核成績最高，業(yè)務(wù)部門老是墊底，最

4、后業(yè)務(wù)部門怨聲載道？公司每年都做敬業(yè)度調(diào)研，做完之后發(fā)現(xiàn)好像每一項都要提升，卻不知道從何下手？好像敬業(yè)度就只是HR的工作，其他部門經(jīng)理都是局外人？公司文化理念一大堆，像經(jīng)營理念、管理理念、核心價值觀、客戶理念、員工理念等等，卻誰都記不住，成了貼在墻上的標語，根本沒有人照著做？案例討論：任不凡的二一三2013年新年剛過，任不凡從某標桿企業(yè)跳槽至萬湖地產(chǎn)，做副總裁，分管人力資源系統(tǒng)。迎接他的并不是一個脈絡(luò)清晰、管理完善的美好畫面，而是離千瘡百孔不遠的手工作坊。任不凡本想打退堂鼓，卻想起自己經(jīng)常對下屬說的一句話，公司請你來就是讓你解決問題的，沒有問題，你也就沒有了價值！于是他沉下心來，仔細分析公司現(xiàn)

5、狀：戰(zhàn)略方面：公司計劃三年內(nèi)布局珠三角、長三角和環(huán)渤海區(qū)域，五年內(nèi)完成全國3+X布局，10年內(nèi)進入全國前20強，利潤超過100億。業(yè)務(wù)方面：公司目前有6個項目，1個城市綜合體項目，處于規(guī)劃階段，預(yù)計2014年3月開盤；2個城市副中心項目，一個在賣，另一個計劃五一開盤；2個城郊項目，一個在賣，另一個預(yù)計十一開盤；還有一個是附近縣城的旅游地產(chǎn)項目，剛剛交了定金。公司銷售情況非常不理想，2012年目標20億，只完成了6個億，目前有15億存貨，銷售員因為底薪低，提成也低，再加上銷售業(yè)績更低，所以士氣十分低落，銷售總監(jiān)換了4個，依舊不見起色。公司現(xiàn)金流緊張，銀行貸款18億，其中4個億3月份到期。工程質(zhì)量

6、很差，新入伙的300套房子，有200多套有嚴重質(zhì)量問題，多次返修。人員方面：公司目前有近200名員工，2012年員工流動率為40%，其中高管流動率60%！公司缺乏培訓，更缺少人才培養(yǎng)計劃，中高層基本上從外部招聘。新老員工薪酬差距很大，老員工怨聲不斷；骨干員工有一半以上蠢蠢欲動，正在找工作。管理方面：薪酬按照12個月發(fā)放，沒有獎金，缺少福利，一周工作6天。員工完不成目標就會罰錢，80%的員工都會被罰，沒有獎勵措施。公司管理人員與普通員工的比例接近1:1，沒有專業(yè)通道，大家都想謀得一官半職。管控模式混亂，管理層授權(quán)不足，老板眉毛胡子一把抓，300塊的橫幅也要經(jīng)過老板審批。企業(yè)文化很不清晰，萬科龍湖

7、各抄一半，沒有自己明確的價值主張，缺少雇主品牌建設(shè)。公司優(yōu)勢：政府關(guān)系不錯，拿地成本低。有良好的銀行關(guān)系，融資成本低。面對如此局面，如果你是任不凡，你會采取哪些措施？尤其重要的是，你會怎么安排實施的先后順序？中小房企人力資源突破的十二個關(guān)鍵課程大綱序號關(guān)鍵模塊主要內(nèi)容文件制度模塊一人才盤點為什么做人才盤點 人才盤點的三大指導原則 崗位盤點 標桿企業(yè)獵人行動 人才盤點方法人才盤點的重點與難點 1-01某標桿企業(yè)集團人均效能分析1-02某標桿企業(yè)人力資源盤點會議1-03某標桿企業(yè)人力資源盤點會議關(guān)鍵審查問題模塊二招聘管理體系招聘戰(zhàn)略人才配置標準人才招聘流程招聘渠道分析筆試技巧面試技巧入職轉(zhuǎn)正校園招

8、聘2-01某企業(yè)人才配置標準2-02應(yīng)聘登記表2-03人才尋訪服務(wù)獵頭合同2-04內(nèi)部推薦獎勵方案2-05-08綜合筆試題一二及答案2-09行為風格測評（DISC）2-10管理者結(jié)構(gòu)化面試題2-11談薪策略：壓、拉、隱、放四步走2-12辭職需要注意的一些技巧2-13新人入職禮包2-14入職引導人在職輔導清單2-15某企業(yè)結(jié)構(gòu)化面試題（應(yīng)屆生）模塊三人力資源規(guī)劃惠普POM流程集團人力資源規(guī)劃人力資源儀表板HR專業(yè)成就評價參照標準某標桿企業(yè)地區(qū)公司人力資源規(guī)劃某集團年度人力資源工作3-01管理流程：惠普內(nèi)部領(lǐng)導培訓講義3-02某標桿企業(yè)人力資源儀表板3-03某標桿企業(yè)HR專業(yè)成就評價參照標準3-0

9、4某標桿企業(yè)地區(qū)公司人力資源指導書模塊四培訓管理體系培訓運作機制培訓需求來源培訓體系建設(shè)培訓操作案例：職業(yè)精神 培訓評估內(nèi)部講師隊伍建設(shè)混合式學習E-learning平臺某標桿企業(yè)的培訓4-01某標桿企業(yè)管理課程體系4-02職業(yè)精神培訓預(yù)熱！4-03某標桿企業(yè)的培訓理念與行動模塊五職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)發(fā)展常見問題某標桿企業(yè)一雙通道建設(shè)某標桿企業(yè)二專業(yè)通道建設(shè)某標桿企業(yè)三雙通道建設(shè)某標桿企業(yè)工程人員培養(yǎng)解析 3D+E任職資格體系內(nèi)部競聘5-01某標桿企業(yè)集團管理序列職業(yè)通道管理規(guī)范指引5-02某標桿企業(yè)集團專業(yè)序列職業(yè)通道管理規(guī)范指引5-03某標桿企業(yè)專業(yè)序列體系5-04某標桿企業(yè)9級職位體系5

10、-05某標桿企業(yè)深圳區(qū)域競聘管理規(guī)范模塊六人才發(fā)展體系某標桿企業(yè)優(yōu)才計劃某公司人才培養(yǎng)行動行動學習某標桿企業(yè)仕官生某標桿企業(yè)工程項目經(jīng)理資格認證6-01某標桿企業(yè)集團優(yōu)才管理制度6-02某標桿企業(yè)優(yōu)才管理制度實施指引6-03某公司人才培養(yǎng)行動方案6-04某標桿企業(yè)仕官生培養(yǎng)十大階段6-05某標桿企業(yè)集團VCPM認證集訓通知模塊七績效管理體系績效管理面臨的問題績效管理體系概覽績效管理三大階段績效管理工具 平衡計分卡關(guān)鍵績效指標績效考核績效面談績效應(yīng)用7-01平衡計分卡常用指標7-02某標桿企業(yè)城市第一負責人BSC指標7-03某標桿企業(yè)績效考核指標庫7-04某標桿企業(yè)述職報告7-05某企業(yè)目標成本

11、責任書模板7-06某標桿企業(yè)績效考核管理規(guī)范7-07某標桿企業(yè)資質(zhì)考核模塊八薪酬福利體系廣義薪酬某標桿企業(yè)一案例某標桿企業(yè)二案例薪酬問題與對策崗位評估 薪酬設(shè)計 薪酬總額預(yù)測 薪酬管理制度8-01某標桿企業(yè)關(guān)于有質(zhì)量增長均好中加速的激勵辦法8-02某標桿企業(yè)地區(qū)公司單項獎懲管理辦法8-03某公司集團獎金管理辦法模塊九員工沉浸感調(diào)研華信惠悅滿意度調(diào)研翰威特敬業(yè)度調(diào)研合益員工效能調(diào)研蓋洛普Q12調(diào)研員工沉浸感調(diào)研9-01華信惠悅2009員工滿意度調(diào)查問卷9-02翰威特員工敬業(yè)度問卷9-03合益員工有效性調(diào)研問卷9-04蓋洛普Q12辦公會報告模塊十員工能力模型某標桿企業(yè)一案例某標桿企業(yè)二案例某標桿企

12、業(yè)三案例 某公司案例能力模型介紹 怎么做能力模型 能力模型應(yīng)用10-01某標桿企業(yè)集團資質(zhì)模型10-02某標桿企業(yè)通用素質(zhì)能力手冊10-03某標桿企業(yè)集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型宣導會標準課件模塊十一人才測評測評目的測評類型360度反饋評價中心LINK風格掃描11-01某公司360度反饋報告范本11-02某公司案例分析：SWOT分析模塊十二企業(yè)文化某標桿企業(yè)一企業(yè)文化 某標桿企業(yè)二企業(yè)文化 企業(yè)文化梳理12-01某標桿企業(yè)紅線12-02某標桿企業(yè)職員手冊12-03某標桿企業(yè)經(jīng)理人管理手冊12-04某標桿企業(yè)文化漫畫12-05某標桿企業(yè)文化匯編績效管理體系薪酬管理體系難關(guān)攻略秘籍第一宗罪與戰(zhàn)略脫節(jié)，與利潤

13、無關(guān)1個中心：以利潤為中心WK如何以利潤中心LH如何以利潤為中心第二宗罪考核成績好壞一個樣2大策略：上承戰(zhàn)略：戰(zhàn)場、客戶、產(chǎn)品，戰(zhàn)略地圖下接激勵：票子、位子、面子、里子WK戰(zhàn)略地圖、客戶細分、產(chǎn)品觀WK激勵體系WK業(yè)關(guān)于有質(zhì)量增長均好中加速的激勵辦法LH戰(zhàn)略地圖LH激勵體系LH地區(qū)公司單項獎懲管理辦法HQC土地改造模式第三宗罪績效指標太少或太多3大階段：粗放階段：10億以內(nèi)規(guī)范階段：10-100億精細階段：百億俱樂部成員WK績效管理體系LH績效管理體系粗放階段的績效管理最佳實踐規(guī)范階段的績效管理最佳實踐第四宗罪績效考核等于績效管理4大步驟：啟動：給方向，戰(zhàn)略目標分解推動：給方法，促進目標落地互

14、動：給結(jié)果，落地績效面談心動：給狀態(tài)，獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰(zhàn)心驚WK戰(zhàn)略分解常用指標WK城市公司總經(jīng)理述職報告WK經(jīng)理績效面談的道與術(shù)LH績效考核應(yīng)用的最佳實踐第五宗罪跨部門協(xié)作難上難5大原則：結(jié)果原則，二八原則，平衡原則，獵犬原則，SMART原則LH績效管理的十大原則第六宗罪考核方法與公司規(guī)模不匹配6種工具：目標管理，BSC，KPI，360度，計劃任務(wù)，職業(yè)行為WK城市公司總經(jīng)理BSC指標WK績效考核指標庫WK職業(yè)行為考核第七宗罪績效變革害死人7步變革：贏在老板，高管共識，制定方案，中基層培訓，空轉(zhuǎn)三個月，修正提升，正式運作WK平衡計分卡的困局與破局利潤萬科如何圍繞利潤考核？ 城市公

15、司 年終獎金總額=F（考核凈利潤 ，回報率計提系數(shù) ，BSC 指標計提系數(shù)）三不老板有哪些應(yīng)對之道？ 不會算不想算不想分戰(zhàn)略工具：SWOT分析好不好內(nèi)部外部選什么戰(zhàn)場最有可能戰(zhàn)勝強敵？ 區(qū)域選擇土地選擇業(yè)態(tài)選擇住宅/辦公/商業(yè)/綜合體/旅游/養(yǎng)老/產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)如果只要一類客戶，你會留下誰？ 萬科客戶細分維度生命周期：中老年核心/老人+青年/中年三口之家 /小太陽 /自由青年購買動因：社會標志 /社會娛樂 /照顧老人 /工作場所 /獨立空間支付能力：高端富貴之家/中端主流市場/低端務(wù)實之家家庭生命周期萬科客戶細分哪些價值最有可能打動你的客戶？ 房子的四大屬性房子不僅僅是鋼筋水泥！ 王志剛四個案例KA

16、NO分析戰(zhàn)場選擇多個產(chǎn)品單個產(chǎn)品一個區(qū)域多個區(qū)域怎么讓戰(zhàn)略從電腦走進人腦？兩個公式收入-成本=利潤產(chǎn)品力=產(chǎn)品價值/價格萬科戰(zhàn)略地圖龍湖戰(zhàn)略地圖中小房企的戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略五大問題 誰是你的主要客戶？ 股東、客戶與員工，誰排在第一位？ 公司有哪些關(guān)鍵業(yè)績指標？ 做什么，不做什么，一定不做什么？ 戰(zhàn)略上哪些不確定因素讓你夜不能寐？激勵千億航母背后的動力系統(tǒng)萬科薪酬原則及策略均衡內(nèi)外部報酬/成果分享/薪酬保密/市場化/因人而異/為卓越加薪萬科薪酬結(jié)構(gòu)固定工資：寬帶模式，全額發(fā)放。分為基本工資和績效獎金，在員工休長假時可以只發(fā)基本工資。 統(tǒng)一調(diào)薪：每年上半年和下半年根據(jù)個人業(yè)績和市場價值變化各進行一次統(tǒng)一

17、的薪金調(diào)整。 即時調(diào)薪：因轉(zhuǎn)正、職位變動、違紀而進行調(diào)薪。非承諾性收入季度獎金采用銷售額型激勵模式，銷售額是核心指標季度獎金主要特點： 當銷售回款率90%時，計算公式為：季度獎金總額 = 當季銷售額3.5按照截至當季度末簽約口徑的實際銷售額進行累積計算。即：季度獎金總額 全年累計銷售額3.5% - 本年累計已計發(fā)季度獎金當銷售回款率90%時，計算公式為：季度獎金總額 = 當季銷售回款額3.5按照截至當季度末簽約范圍的實際回款額進行累積計算。即：季度獎金總額 全年累計銷售回款額3.5% - 本年累計已計發(fā)季度獎金 非承諾性收入年終獎金采用“利潤分享”型的激勵設(shè)計，利潤是核心指標。年度獎金主要特點

18、： 城市公司年終獎金總額=考核凈利潤*回報率計提系數(shù)*BSC 指標計提系數(shù)。 其中計提系數(shù)由占用集團資源回報率決定，其測算關(guān)系為： 項目范圍1范圍2范圍3X=占用集團資源回報率 X28.5%Y=計提系數(shù) Y=0Y=0.2x+0.8%Y=6.5%集團資源占用回報=當年稅后利潤/(內(nèi)部往來+實收資本+公積金)平均余額 BSC計提系數(shù)3.3* BSC述職指標評估結(jié)果+ 88%， 其中，2=BSC述職指標評估結(jié)果=5，BSC計提系數(shù)取值在0.951.05范圍 新成立公司年終獎發(fā)放辦法新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)： 當年如無項目結(jié)算，可在新公司全體（含第一負責人）12月份崗位薪金總額3倍以內(nèi)計提年終獎金

19、。 如成立滿一年： 仍未實現(xiàn)項目開盤，此后不得計提任何獎金。集團總部獎金主要特點： 集團季度獎金季度獎金總額=季度銷售額（結(jié)算口徑）獎金計提比例；獎金計提比例最高不超過1，具體計提比例由集團總經(jīng)理根據(jù)集團的綜合經(jīng)營狀況確定 集團年終獎金總部及其他專項的獎金在集團利潤總額的4以內(nèi)計提，用于獎勵：集團總部職員/城市公司第一負責人/集團高層/總經(jīng)理專項獎勵基金/集團特別獎限制性股票激勵 計算方式：當年凈利潤的10激勵提取比例，（16-30，按凈利潤增長率等比確定） 主要特點： 關(guān)注管理層和股東雙方利益：考核ROE回報率和凈利潤的凈增加額；跟年均股價掛鉤。 計劃實施的門檻高：06年方案最低要求為，當“

20、年凈利潤增長率超過15%、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過12%”；10年更加嚴格，為“當年凈利潤增長率不低于20%、全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率超過14%）。 激勵范圍大：于公司受薪的董事會和監(jiān)事會成員；高級管理人員；中層管理人員；由總經(jīng)理提名的業(yè)務(wù)骨干和卓越貢獻人員。專項獎黃金大獎“五個半月的黃金大獎” 我們的團隊 各種福利陽光燦爛協(xié)會萬科倡導“健康豐盛的人生”。在工作之外，公司鼓勵員工追求身心健康、家庭和睦，追求個人生活內(nèi)容的極大豐富?！瓣柟鉅N爛協(xié)會”是萬科員工活動的重要平臺，協(xié)會內(nèi)部有網(wǎng)球、羽毛球、足球、籃球、登山、攝影、健身、媽咪寶貝等形式各異的俱樂部，極大豐富了員工的生活。此外，“萬科杯”足球

21、賽、“六一”家庭開放日等傳統(tǒng)節(jié)目，更增強了員工與工作伙伴、與家人的情感交流。跨部門協(xié)作獎月度獎勵 額度=200元*總?cè)藬?shù) 內(nèi)部獎勵不超過40%團隊獎勵不超過40% 萬科小結(jié)優(yōu)點：業(yè)績導向和價值導向個人與公司收益緊密聯(lián)系激勵因素直接，效果較明顯公司人工成本可隨經(jīng)營狀況調(diào)整不足：設(shè)計難度大，獎金總量難以準確預(yù)計個性強導致的穩(wěn)定性弱個人收益變化較大，增加人員內(nèi)部調(diào)配的難度2、龍湖飛速發(fā)展的組織引擎龍湖薪酬結(jié)構(gòu)龍湖薪酬調(diào)整與績效強相關(guān)龍湖考核等級考核等級與獎金系數(shù)的關(guān)系定向挖角引發(fā)的激勵變革員工核心需求激勵因素保健因素物質(zhì)為主精神為主薪酬的主要問題尚未建立規(guī)范薪酬體系缺乏合理的崗位序列體系與績效相關(guān)度

22、低缺少有效的薪酬管理機制“1234”解決思路一個前提在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行公司的薪資策略，支持公司發(fā)展對人才的需求兩項匹配薪酬總額與公司效益相匹配 個人薪酬與績效相匹配三種公平內(nèi)部公平：相對于本公司內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的外部公平：競爭力相對于外部相似崗位員工的薪酬是公平的自我公平：員工個人的薪酬與貢獻相比是公平的四項措施建立基于崗位價值的薪酬體系運用因素評估法進行崗位價值評估基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構(gòu)建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu)確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強市場競爭力與激勵力變革績效薪酬管理模式，增

23、加激勵力靈活運用三種薪酬激勵模型，調(diào)整薪酬的固定變動比優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個性化福利的激勵力固化公司現(xiàn)有福利適當增加一些諸如培訓的個性化福利中小房企的薪酬體系設(shè)計薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)萬科模式金地模式薪酬等級海式崗位評估海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的薪酬因素有三種：智能水平：智能水平指的是要使工作績效達到可接受的水平，所必需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和，這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。它包含三個方面：專門知識：對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門性知識的了解。管理訣竅：指的是為達到要求績效水平而具備的計劃、組織

24、、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。人際技巧：指該職務(wù)所需要的激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。智能有深（綜合性）與廣（徹底性）之分，即一個職務(wù)是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情了解得很多?？偟闹悄芩綉?yīng)是深度與廣度的乘積。 解決問題的能力：解決問題的能力是指考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清已找出問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性地擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后據(jù)此付諸實施的能力。一般說來，在組織系統(tǒng)中層次越低，要解決的問題越簡單、越常規(guī)，越有既定的規(guī)章制度可依循，對他發(fā)揮獨立創(chuàng)造性思維的要求也越低；級別越高則反之。它包含兩方面：思維

25、難度：指解決問題時當事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度。思維環(huán)境：指定環(huán)境對崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊。 職務(wù)所承擔的責任：這里的責任不是指崗位規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權(quán)限，而是指崗位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。它包含三個方面：決策的自由度。指職務(wù)能在多大的程度上對其工作進行個人性的指導和控制崗位對公司目標實現(xiàn)的影響程度。獎金分配個人獎金確定部門獎金確定調(diào)薪制度年度調(diào)薪：公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、收入與利潤增長情況及市場薪酬水平的增長情況，每年對薪酬情況進行一次分析評估，在公司逐年增長的效益中，提取部分用作全員收入的增加，具體增長方案根據(jù)評估結(jié)果，由人力資源部提出，地區(qū)公司總經(jīng)理/集團

26、總裁審核，董事長審定。司齡工資：公司設(shè)置司齡工資，員工每在公司工作滿一年，司齡工資可增加100元/月，上限為1000元。即時調(diào)薪：如發(fā)生員工職級調(diào)整、任免、調(diào)崗等情況，人力資源部應(yīng)重新評估員工適崗水平，提出新的薪酬標準。福利制度基本福利： 養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、大病統(tǒng)籌、工傷保險、住房公積金等 額外福利： 團體意外傷害險、團體意外傷害醫(yī)療險、團體醫(yī)療險、團體住院醫(yī)療險、團體重大疾病險、直系親屬保險等。 特別福利： 優(yōu)惠購房；生日禮金；男員工有陪產(chǎn)假；每年為員工安排健康體檢； 最基層的員工購買私車并市內(nèi)公用時公司每月提供至少1000元車補； 外派員工會有外派補貼及搬遷補貼； 新

27、員工入職第一年就可以享受至少6個工作日的帶薪假期 陽光燦爛協(xié)會，子女上學工具計劃任務(wù)考核：簡單不等于有效結(jié)合企業(yè)的年度計劃制定部門和部門內(nèi)相關(guān)崗位的月度計劃（甚至周計劃）， 對自己的主要工作結(jié)果和進展情況進行記錄與評估。項目績效計劃 項目里程碑節(jié)點計劃考核公司 項目總體計劃考核相關(guān)部門 根據(jù)項目專項計劃在部門各崗位進行工作計劃分解和考核優(yōu)點：對公司項目節(jié)點計劃及重點工作任務(wù)能夠較好的貫徹； 促進各專業(yè)間的共同配合和協(xié)調(diào)； 對公司經(jīng)營計劃落實有較好的保障作用。 不足：計劃的制定及分解有一定難度，對管理者的計劃制定能力要求較高； 計劃的編制和執(zhí)行需要企業(yè)內(nèi)部有較好的文化，員工間配合協(xié)調(diào)較好，責任心

28、強； 單純的計劃考核可能導致對公司經(jīng)營目標的貫徹不到位，重點工作不突出，計劃編制避重就輕。價值觀考核：成績不等于績效通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。優(yōu)點：體系建立簡便，一般用于年度； 易于操作，考核成本低； 適于初創(chuàng)企業(yè)，管理不規(guī)范企業(yè)。 不足：與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié)； 評價方式抽象、模糊，客觀性不足； 易演變?yōu)槿穗H關(guān)系考評。 360度考核：內(nèi)部客戶導向通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平。使員工認清自己的優(yōu)勢和劣勢，一般用于年終總結(jié)。優(yōu)點：提高考核的全面性，公正性； 員工參與感強； 強化對內(nèi)外部

29、顧客的服務(wù)； 對員工的能力素質(zhì)進行全面考核。 不足：考核成本高； 易流于形式； 易演變?yōu)殛P(guān)系考核； 對管理者行使職權(quán)有較大約束。目標管理：結(jié)果大于過程目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。 目標管理法屬于結(jié)果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。 關(guān)鍵業(yè)績指標：關(guān)鍵畢竟要關(guān)鍵把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關(guān)鍵指標作出比較，目標管理法與帕累托定律的有效結(jié)合?？冃е笜梭w系的建立優(yōu)點：對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標有較

30、強的支撐；使員工清晰工作重點，使管理者清晰管理重點；使公司利益與員工利益緊密結(jié)合。不足：體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的KPI指標難度較大；操作難度較大，考核成本較高，需要較好的管理基礎(chǔ)；對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃。在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。龍湖地區(qū)公司考核指標序號關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標單位1結(jié)算收入與利潤類息稅前利潤億元2投入資本回報率F6-投入資本回報率（ROIC）%3現(xiàn)金流F2-當年銷售回款億元4項目融資F3-項目融資 億元億元5資金計劃準確性F4-預(yù)算資金計劃偏差率%F5-月度資金計劃偏差率%6土地儲備F7-年底

31、剩余貨值億元7全面客戶體驗評估C2-客戶忠誠度%8員工敬業(yè)度L4-員工敬業(yè)度%9項目動態(tài)收益水平F10-動態(tài)IRR%F11-動態(tài)銷售凈利潤率%10市場占有率C3-本地市場占有率%11項目進度P1-集團管控關(guān)鍵節(jié)點達成率%12項目質(zhì)量P3-來訪業(yè)主一次性收房率%P4-交房之日起一年內(nèi)戶均工程質(zhì)量投訴次數(shù)次/戶13人工效能（勞動生產(chǎn)率）L5-人均銷售回款額萬元/人L6-人均物業(yè)管理建筑面積平米/人14知識貢獻度L7-知識貢獻度積分平衡計分卡：平衡不等于平均從財務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長四個方面進行衡量，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)

32、果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。萬科平衡計分卡階段企業(yè)階段流程概況考核方式粗放式管理缺乏流程行為考核+態(tài)度考核為主規(guī)范化管理建立流程KPI考核+計劃考核為主精細化管理完善流程BSC考核+KPI考核為主案例一：粗放型公司公司背景：位于西部四線城市以房地產(chǎn)開發(fā)為主的小型企業(yè)從以代建項目為主的小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為代建和自主開發(fā)相結(jié)合，住宅產(chǎn)品和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品相結(jié)合內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，基本處于粗放式階段已建立了基本的組織結(jié)構(gòu)體系，但主要是適應(yīng)單項目開發(fā)需要適應(yīng)多項目、跨區(qū)域開發(fā)的運營計劃管理體系、成本管理體系、工程管理體系尚未建立人力資源管理職能基本缺失,剛嘗試開展績效考核工作主要問

33、題： 考核條件：目前缺乏目標計劃體系、目標成本體系的支撐；部門職責和崗位職責有待進一步明確；業(yè)務(wù)流程體系尚未建立考核指標：目前主要是從“專業(yè)知識、品德言行、協(xié)調(diào)合作、成本意識、工作態(tài)度、工作效率、工作成績、出勤情況”進行考核，定性主觀指標表多，尚未基于公司戰(zhàn)略目標的分解，根據(jù)部門職責和崗位職責和業(yè)務(wù)流程制定有區(qū)別的績效考核指標體系。考核過程：目前存在考核周期較長（半年）；人力資源部門人員配置較少；績效考核過程執(zhí)行不夠規(guī)范，績效考核對應(yīng)關(guān)系不明確等情況?？冃?yīng)用：目前績效考核結(jié)果與薪酬體系（基礎(chǔ)工資、崗位工資、福利津貼）基本不掛鉤。案例二：從粗放走向規(guī)范公司背景：位于中部三線城市以房地產(chǎn)開發(fā)為主

34、的中型企業(yè)，所在城市市場銷售額連續(xù)兩年第一。已經(jīng)確定了較為明確的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略思路和目標，但尚未將戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)化落實分解，形成戰(zhàn)略目標支撐體系內(nèi)部管理基礎(chǔ)具有一定基礎(chǔ)，處于粗放式向規(guī)范化過渡階段組織結(jié)構(gòu)、管控模式基本適應(yīng)，但需局部調(diào)整具有較為豐富的項目開發(fā)經(jīng)驗，整體運作能力較強，但項目策劃、設(shè)計管理、成本管理、計劃管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力需要提升人力資源管理職能基本建立績效考核以工作計劃考核為主，執(zhí)行力較強但考核指標體系不完善，針對性不強主要問題： 考核條件：尚未將戰(zhàn)略目標進行系統(tǒng)化落實分解，形成戰(zhàn)略目標支撐體系。考核指標：考核指標體系性不完善，針對性不強，缺乏內(nèi)部運營效率指標和外部客戶

35、滿意度指標?？己诉^程：考核周期較為頻繁，可以適當考慮簡化考核形式，提高考核效率。績效應(yīng)用：目前績效考核結(jié)果與薪酬體系掛鉤，缺少在人才盤點、人員晉升、人員培訓等方面的應(yīng)用。考核層級考核周期考核內(nèi)容各中心總監(jiān)、項目公司總經(jīng)理 每周考核 周計劃 每月考核 在一定階段、一定時期內(nèi)的重點工作臨時交辦的任務(wù)或突發(fā)性任務(wù)配合其他部門重點工作完成的相關(guān)職責 每半年考核 從目標達成、能力、工作態(tài)度三方面綜合考評 各中心、公司主管 每周考核 周計劃、日計劃 每月考核 在一定階段、一定時期內(nèi)的重點工作臨時交辦的任務(wù)或突發(fā)性任務(wù)配合其他部門重點工作完成的相關(guān)職責 每半年考核 從目標達成、能力、工作態(tài)度三方面綜合考評

36、基層員工 每日考核 周計劃、日計劃 每半年考核 從目標達成、能力、工作態(tài)度三方面綜合考評 案例三：從規(guī)范走向精細公司背景：位于珠三角一線城市以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，在建筑、商貿(mào)、酒店、物業(yè)管理等領(lǐng)域綜合發(fā)展的大型企業(yè)集團。 廣東房地產(chǎn)綜合實力10強企業(yè)，戰(zhàn)略發(fā)展思路已經(jīng)明確,處于高速發(fā)展階段 對以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的多元化業(yè)務(wù)子公司，基本形成了比較明確的定位和管控模式 內(nèi)部管理基礎(chǔ)較好，基本處于規(guī)范化階段 已建立了基本的制度流程體系，但尚未建立房地產(chǎn)開發(fā)跨職能的規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系 運營計劃管理體系、成本管理體系尚不完善 人力資源管理部門專業(yè)能力較強，比較強勢 普遍反映考核過程比較繁瑣，指標較多，針

37、對性不強 對強制排序有很大爭議 主要問題： 考核條件：目前缺乏目標計劃體系的支撐；部門職責和崗位職責有待進一步明確；跨職能的規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系尚未建立。考核指標：部分績效考核指標與部門定位、職責、權(quán)限的關(guān)聯(lián)性不強，如成本管理體系?？己诉^程：高層管理人員沒有將員工的績效管理和公司的戰(zhàn)略目標相連接，僅僅將其視為一個人力資源管理工具，而不是一個戰(zhàn)略管理工具。 績效應(yīng)用：沒有明確現(xiàn)階段強制排序在績效考核中應(yīng)用的效果，缺少更深一步的績效應(yīng)用。萬科績效管理體系龍湖績效管理體系中小房企績效管理體系步驟績效管理大于績效考核啟動：給方向，分解戰(zhàn)略目標績效管理委員會SMART原則S：Specific，代表具體，

38、指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)M：Measurable，可度量，指績效指標是數(shù)量化。 A：Attainable，可實現(xiàn)，指績效指標在付出努力后是可以實現(xiàn)的。 R：Relavent，相關(guān)性，指與企業(yè)目標緊密結(jié)合，有強相關(guān)性。 T：Time bound，時限性，指績效指標具有完成期限。 八字箴言十字對焦、職責修正：即縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工

39、作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，以及流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。部門級KPI指標的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部

40、門級的KPI指標。分目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。簽訂業(yè)績合同序號業(yè)績指標指標說明計算方式目標值權(quán)重備注1部門計劃完成率考核部門的計劃完成情況部門工作計劃加權(quán)值40%部門計劃完成率低于60%，月考核為零2各項目計劃完成率考核各項目重要節(jié)點計劃按時完成的情況，關(guān)聯(lián)前端業(yè)務(wù)項目工作計劃完成率加權(quán)值30%實際值核算3人均效能人力成本與公司銷售額數(shù)據(jù)對比公司銷售額/在職人數(shù)750萬/人10%4人力投入產(chǎn)出比考核人力成本的投入價值公司銷售收入/人力總成本40 10%5部門滿意度考核部門配合度相關(guān)部門交叉打分5%滿意度問

41、卷實際分值核算6人才保有率考核部門內(nèi)部人員的穩(wěn)定性部門人才保有率=1-部門考核期內(nèi)主動離職人數(shù)/【（期初人數(shù)+期未人數(shù)）2】100755%季度考核：部門主動離職超過2人為零推動：給方法，促進目標達成四種管理風格事情關(guān)系原因方法四種員工狀態(tài)能力高能力低意愿低意愿高針對能力低意愿低的兩大原則五定原則兩會三每原則互動：給結(jié)果，落地績效面談組織結(jié)果個人結(jié)果KPI完成情況 工作職責完成情況 價值觀得分情況 綜合得分，績效等級 個人優(yōu)勢，下一步如何發(fā)揮優(yōu)勢，職業(yè)品牌 個人提升，下一步如何提升短板，學習方式 績效面談的兩大美味美味之一：美味之二：心動：給狀態(tài)，實施獎勵懲罰事情關(guān)系原因方法變革贏在老板：如何上

42、演“觸龍說趙太后” 變革的能量來源能量高能量低內(nèi)部外部變革的方法能量高能量低內(nèi)部外部高管共識：“無心”插柳柳成蔭 行動學習的六大要素項目、挑戰(zhàn)、任務(wù)或問題行動學習解決的是組織中實際存在的項目、挑戰(zhàn)、任務(wù)或者問題，并且能夠給組織帶來顯著的收益，并能給參與者帶來學習機會。多樣化觀點的小組這是行動學習的核心，通常由持多樣化觀點的48人組成，這些小組成員對要解決的問題或完成的任務(wù)有一定程度的認識，對解決問題或完成任務(wù)能夠有所貢獻，開放且愿意學習。小組成員既可以來自組織機構(gòu)內(nèi)部，也可以包括外部資源。催化師促動師是行動學習中的學習教練和方法專家，是行動學習中獨具特色而又非常重要角色。行動學習是一個精心設(shè)計

43、和控制的過程。促動師師負責過程的設(shè)計、研討過程的引導、激發(fā)探詢、質(zhì)疑和反思。反思性提問與聆聽反思是行動學習區(qū)別于一般研討會的標志，也是引發(fā)小組成員學習的重要力量。其中反思式提問和傾聽是整個行動學習過程中應(yīng)用最廣泛的兩種技能。采取行動行動學習強調(diào)行動，過程中需要選擇目標、創(chuàng)建解決方案并采取行動，行動學習成果必須通過行動的過程才能得到驗證，也只有通過行動才能對組織產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。關(guān)注個人、團隊和整個組織學習在行動學習中，學習與行動同等重要，對學習的承諾也是行動學習中不可或缺的組成部分，行動學習強調(diào)個人及組織的學習與發(fā)展同問題的解決同樣重要。小組成員需要有開放的心態(tài)和勇于自我否定的承諾。高管行動學

44、習 制定方案：學習/簡化/整合/超越 學習方法背后的方法：看到樹葉，更看到樹根簡化無關(guān)變量，聚焦關(guān)鍵：打蛇打七寸，擒賊先擒王整合多家標桿企業(yè)最佳實踐：蜂采百花釀蜜甜超越標桿，重點在區(qū)域市場：老虎也害怕刺猬中基層培訓：講好處，給方法 中層重方法績效管理對中層經(jīng)理的好處：中層經(jīng)理的三板斧第一板斧：第二板斧：第三板斧：基層重好處績效管理對基層員工的好處：基層員工培訓的一陽指：空轉(zhuǎn)三個月：你的地盤你做主 三發(fā)原則第一發(fā)：第二發(fā)：第三發(fā)：兩大獎項行動獎：找碴獎：空轉(zhuǎn)不空：修正提升：大張旗鼓，重重表揚 大張旗鼓的感謝：重重獎勵正反面意見：兩周最后“通牒” ：正式運作：該獎獎，該罰罰啟動慢：互動慢：員工沉浸

45、感調(diào)研華信惠悅滿意度調(diào)研員工態(tài)度調(diào)查常模問卷：三項指標，四大方面，十個構(gòu)面，60-70道問題。三項指標：員工承諾度：員工對公司是否感到榮耀與認同，是否愿意留人，是否對公司的未來有信心策略連結(jié)度：員工是否了解公司運營目標，采取的行動方案，公司的運營績效及工作與公司運營的連結(jié)工作能力授予度：員工對于是否被賦予能有效完成工作所需的資源、信息、訓練、支持的認知程度四大方面和十個構(gòu)面?zhèn)€人議題：薪酬福利，職業(yè)發(fā)展環(huán)境議題：工作環(huán)境，工作滿意度，創(chuàng)新管理議題：公司管理效能，直接上級的管理，績效管理互動議題：溝通及信息分享，團隊合作。三項指標：問卷內(nèi)容舉例我以在公司工作為榮。 我認為我的公司是一個良好的工作場

46、所，并愿意推薦給他人。 公司能激勵我全力以赴地工作。 即使其它的公司有類似的職缺（薪資、頭銜以及工作內(nèi)容)，我仍會選擇繼續(xù)留在我的公司。 我計劃在公司繼續(xù)留任至少一年。 與我所知道的其他公司相比，我認為我公司的工作環(huán)境與條件： 整體而言，我對公司目前的滿意度為： 請在下面的空格中填入百分點。 %我非常清楚所在崗位的工作職責。 我可以獲得足夠的自主權(quán)，以有效地完成工作。 我可以靈活安排我的工作，以使工作與生活相平衡。 我的工作量是適當?shù)摹?我的工作能讓我充分地發(fā)揮我的技術(shù)和能力。 我認為在目前的工作上，可以不斷地學習新的事物。 我的工作讓我有成就感。 翰威特敬業(yè)度調(diào)研翰威特認為員工不但需要滿意，

47、而且需要敬業(yè)。員工可以從滿意度和敬業(yè)度兩個方面，分成四個象限，針對不同的象限，有不同的管理措施。敬業(yè)度的3S模型樂于宣傳（Say）：員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶(現(xiàn)有客戶及潛在客戶)盛贊自己所在的組織。有兩個主要問題：我愿意向朋友宣傳這家公司如果有機會，我將向公司以外的人員介紹在這里工作的好處樂于留任（Stay）：員工強烈希望留在組織之中 。有兩個主要問題：我很少考慮“跳槽”我不會輕易離開這家公司樂于努力（Strive）：員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經(jīng)營成功的工作。有兩個主要問題：公司能夠激勵我每天盡全力工作公司能夠激勵我付出額外的努力，以幫助公司取得成功敬業(yè)度調(diào)研的

48、6個維度，17個驅(qū)動因素。2.4機會領(lǐng)域和威脅領(lǐng)域在進行分析時，通過回歸分析，可以得出敬業(yè)度的機會領(lǐng)域和威脅領(lǐng)域。并進行劃分，得出最需要關(guān)注的核心領(lǐng)域，以及機會領(lǐng)域、威脅領(lǐng)域和次要領(lǐng)域。 合益員工效能調(diào)研合益（Hay Group）將敬業(yè)度分為戰(zhàn)略、組織、能力和動力四個層面12個因素進行調(diào)研。合益從員工敬業(yè)度和成功支持度兩個方面解析員工有效性。 其中敬業(yè)度與戰(zhàn)略、動力相關(guān)，支持度與組織、能力相關(guān)。 蓋洛普Q12調(diào)研蓋洛普Q12測評法就是針對前導指標中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化

49、的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標。這就是著名的Q12。組織微循環(huán)角度，聚焦管理人員能力提升， 希望打通組織的微循環(huán)。Q12一共包含四個維度，12個核心問題。我的獲?。ɑ拘枨螅何抑缹ξ业墓ぷ饕?。我有做好我的工作所需要的材料設(shè)備。在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。 我的奉獻（管理層支持）我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。在工作中，我覺得我的意見受到重視。我的歸屬（團隊工作）公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。我在工作單位有

50、一個最要好的朋友。共同成長（總體發(fā)展）在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。員工敬業(yè)度的三種狀態(tài)一般情況下，在我們的工作環(huán)境中，存在3種類型的員工，他們對應(yīng)于不同的敬業(yè)度：敬業(yè)、從業(yè)和怠工。怠工的員工，考慮的事情是做事情，也僅僅是做上層經(jīng)理交待的任務(wù)。至于事情是否能夠完成，完成的質(zhì)量如何，是否有提高的可能等問題，則不在這些員工考慮的范疇之內(nèi)。從業(yè)的員工，不單單是做上層交待的任務(wù)，還考慮按照要求完成這個任務(wù)，也就是我們常說的保質(zhì)保量。敬業(yè)的員工，就是在百分百完成上面交待的任務(wù)的基礎(chǔ)上，能夠自發(fā)主動地考慮提高效率，改進方法或者過程，從而使組織的效率

51、或者資金最大化利用，這種員工，是組織中最寶貴的資產(chǎn)和前進動力。核心操作步驟在具體實施Q12操作上，一般是每年組織一次測評，整個流程可以分為五個階段：第一階段：項目設(shè)計，旨在做好項目啟動前的準備工作第二階段：數(shù)據(jù)收集，最大程度地回收調(diào)查問卷第三階段：數(shù)據(jù)分析，對回收問卷進行統(tǒng)計分析第四階段：經(jīng)理培訓，通過培訓讓高層和各級經(jīng)理理解Q12項目的意義，激發(fā)他們的認同與參與第五階段：實施SMART行動計劃，加強培訓后部門改善計劃的落實優(yōu)點與不足簡明扼要，突出重點，易于操作。 全員參與，面向基層。Q12調(diào)查以部門/班組為單位，重在評測基層工作環(huán)境，其所涉及的問題，均在基層管理者和員工控制之下，易于改進。

52、與企業(yè)業(yè)績掛鉤。Q12問卷雖然簡短，但涵蓋評測工作環(huán)境和企業(yè)文化的主要維度，并能與員工保留率、顧客滿意度等企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標相聯(lián)系。 具有可比性。蓋洛普擁有龐大的數(shù)據(jù)庫，能將被測部門的結(jié)果與全球業(yè)內(nèi)外其他公司對比分析。 重在行動。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將在調(diào)查基礎(chǔ)上，針對各部門/班組編制簡明易懂的“蓋洛普工作環(huán)境質(zhì)量 得分表”，并使用統(tǒng)一教材，對各級經(jīng)理進行培訓，幫助他們理解Q12結(jié)果和管理理念，實施員工反饋并制定改進方案。 推廣先進。蓋洛普咨詢?nèi)藛T將根據(jù)調(diào)查結(jié)果，挑選若干優(yōu)秀部門，幫助其總結(jié)經(jīng)驗并向全公司推廣。 問卷統(tǒng)一，便于跟蹤。蓋洛普建議根據(jù)自身情況，定期進行Q12評測，以持續(xù)監(jiān)測員工敬業(yè)度和工作

53、環(huán)境，并不斷改進。Q12局限性在于：雖然企業(yè)中層領(lǐng)導者在執(zhí)行決策與管理一般員工發(fā)揮重要作用，但是畢竟是高層領(lǐng)導者決定著企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略。過度地強調(diào)一線經(jīng)理的作用可能導致矯枉過正。員工沉浸感調(diào)研員工4S模型樂于宣傳（Say）：員工一如既往地向同事、潛在同事，尤其是向客戶(現(xiàn)有客戶及潛在客戶)盛贊自己所在的組織。有兩個主要問題：我愿意向朋友宣傳這家公司如果有機會，我將向公司以外的人員介紹在這里工作的好處樂于留任（Stay）：員工強烈希望留在組織之中 。有兩個主要問題：我很少考慮“跳槽”我不會輕易離開這家公司樂于努力（Strive）：員工付出額外的努力并致力于那些能夠促成經(jīng)營成功的工作。有兩個主

54、要問題：公司能夠激勵我每天盡全力工作公司能夠激勵我付出額外的努力，以幫助公司取得成功得到支持（supported）：員工在完成工作的過程中，能夠得到公司和領(lǐng)導的支持。我能從公司得到足夠的支持完成工作目標在實現(xiàn)公司愿景的同時，我也可以實現(xiàn)我自己的目標核心分析因素員工效能分析機會威脅領(lǐng)域分析經(jīng)理人員Q12報告核心步驟第一步：事前準備目的：進行項目策劃，鼓勵大家認真、真實的填寫問卷，加強保密宣傳；任務(wù)：明確內(nèi)部還是外部調(diào)研，制定項目計劃，設(shè)計問卷，預(yù)熱宣傳；關(guān)鍵：確保公司各級經(jīng)理與員工的重視，以確保問卷的回收率和真實性。第二步：問卷調(diào)研目的：最大程度地回收調(diào)查問卷；任務(wù)：發(fā)放問卷并實施調(diào)查（督促后臺

55、每天統(tǒng)計回復(fù)率），并提供熱線幫助（提供熱線電話、內(nèi)網(wǎng)與海報宣傳）；關(guān)鍵：做好宣傳工作，并確保公司經(jīng)理和員工積極、公正地參與回答。第三步：焦點訪談目的：通過員工小組討論和高管一對一面談，得出公司針對性的問題和他們的解決思路。任務(wù)：初步數(shù)據(jù)整理，小組討論，高管一對一訪談；關(guān)鍵：讓高管和員工敞開心扉，聚焦問題及解決方案。第四步：出具報告目的：對回收問卷進行統(tǒng)計分析。任務(wù)：數(shù)據(jù)統(tǒng)計與生成經(jīng)理報告，并生成公司綜合分析報告；關(guān)鍵：數(shù)據(jù)分析與焦點訪談相互印證。第五步：宣講討論目的：通過培訓讓高層和各級經(jīng)理理解調(diào)研報告，激發(fā)他們的認同與參與；任務(wù)：做好高層匯報，激發(fā)大家共同探索解決方案和措施；關(guān)鍵：激發(fā)中高層

56、的參與熱情，讓他們達成一致意見。第六步：落地實施目的：加強公司及部門改善計劃的落實；任務(wù)：督促各級經(jīng)理召開團隊行動計劃會，督促經(jīng)理實施行動計劃，進行優(yōu)秀經(jīng)理訪談，做好項目總結(jié)； 關(guān)鍵：重點部門的有效跟進，督促落實行動計劃。員工能力模型萬科案例萬科通用能力模型職業(yè)操守 Social Responsibility and Professionalism從內(nèi)心深處排斥違背職業(yè)道德、行為規(guī)范和損害公眾利益的行為。 言談舉止、穿著打扮、待人接物，都表現(xiàn)出職業(yè)化的形象。 任何情況下，不做違反職員職務(wù)行為準則的事。 妥善處理與公司之間的雇傭關(guān)系。（例如離職、換崗時做好工作交接；在與公司關(guān)系緊張時，仍然以禮貌

57、、謙讓的方式處理事情；在離開公司之后，仍然不做對公司有害的事。）對于介于符合與違反職員職務(wù)行為準則之間的灰色行為，內(nèi)心感到?jīng)_突和不安。 以萬科品牌（包括愿景、使命）為準則指導自己的一舉一動（做符合萬科品牌形象的事，不做與萬科品牌形象相悖的事）。在工作中時刻遵守社會行為準則，將“贏得社會尊重”作為自己的重要責任。 萬科領(lǐng)導力能力模型戰(zhàn)略思維 Strategic Thinking綜合考慮行業(yè)、市場、公司、客戶需求的發(fā)展趨勢，界定團隊的中長期工作目標并尋找達成該目標的手段和方法，追求穩(wěn)健可持續(xù)的發(fā)展。 理解企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和遠期目標。堅持“專注、規(guī)范、透明”經(jīng)營的底線，在任何情況下不取巧。從公司整體

58、戰(zhàn)略出發(fā)，判斷措施的合理性和問題出現(xiàn)的原因。 不急功近利：制定和執(zhí)行戰(zhàn)略時，考慮長期發(fā)展，而不僅關(guān)注近期收益。制定發(fā)展策略時留有政策變動、市場變動和犯錯誤的余地。 基于公司整體戰(zhàn)略制定團隊目標，使后者為實現(xiàn)前者而服務(wù)。圍繞經(jīng)營目標和戰(zhàn)略定位確定發(fā)展和競爭策略（持續(xù)領(lǐng)跑、差異化、低成本、專業(yè)化、精細化等）。 根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況靈活地調(diào)整策略，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。對企業(yè)發(fā)展中的困難（包括外部因素造成的困難和內(nèi)部的發(fā)展瓶頸等）有充分估計。萬科高級經(jīng)理人能力模型整合性思維： 在解決問題時，同時接納多種相互沖突的觀點，經(jīng)過分析，找出問題本質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造性的從全局角度提出新思路和新方案的能力。 周全

59、考慮，細致入微分析問題時盡可能考慮多種因素，而不只是考慮一些表面的因素。質(zhì)疑已考慮因素的完整性，思考“是否還有其他影響因素”。連環(huán)思考,以微知著連環(huán)考慮各因素之間的關(guān)系，而并不是直接考慮單個因素對于問題的影響。勇于對看似明顯的問題之間的因果關(guān)系提出質(zhì)疑。提出問題的各個因素未來可能變化的情況及發(fā)展趨勢，識別潛在的危機。 抓住本質(zhì)，果斷決策總結(jié)問題的各因素之間的共同點，提煉出本質(zhì)。從戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的角度來考慮和決策問題：從整體上看各因素對最終結(jié)果存在什么影響。 大局視野，更勝一籌針對前三步驟所發(fā)現(xiàn)的問題本質(zhì)，創(chuàng)造性的提出更勝一籌的解決方案。典型負面行為：片面考慮問題，做出重要決策前不經(jīng)過充分有效的

60、信息收集、分析，看問題缺乏大局觀。 萬科應(yīng)用校園招聘高級經(jīng)理人招聘績效考核360度反饋優(yōu)才發(fā)展工程項目經(jīng)理認證高級經(jīng)理人發(fā)展中心龍湖案例2.1龍湖能力模型操心員工的描述：他們尊重勞動，熱愛勞動，能夠從勞動中找到尊嚴、快樂、職業(yè)自豪感。 把自己的崗位當作事業(yè)來做，善于把平凡的崗位做成一道風景線。 知道為什么做事和做什么事，知道自己的崗位職責和操心之舉在全局中的位置與價值，能從價值角度來判斷該操什么心。 他們有專業(yè)，絕不是僅憑著好的態(tài)度在工作。 他們不僅用腦、用手工作，更是用心工作：對客戶用心、對工作用心、對同事用心、對公司用心。 有上進心，自動自發(fā)，喜歡主動找事干，為達成更高標準愿意付出額外的努