名家談百貨經(jīng)營管理概論

1、名家之言日前有業(yè)內(nèi)朋友向我提問中國百貨有沒有前途，答案是確信的。中國百貨行業(yè)當(dāng)然有前途，但中國傳統(tǒng)百貨是沒有出路的。隨著中國改革步伐的加快，中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展飛速，市場潛在的需求是不容置疑的。中國百貨進(jìn)展前景如何，讓我們一起來看看中國百貨新氣象。新興百貨蓬勃進(jìn)展新氣象大商資本并購，生機(jī)盎然大商股份（600694）2001年在東北店網(wǎng)全面鋪開，并向華北延伸，大商利用股市籌集資金并購了本溪商業(yè)大廈和牡丹江百貨大樓，收購了大慶華聯(lián)購物廣場，控股北京中百聯(lián)合商業(yè)進(jìn)展有限公司并增資。本溪大廈、牡丹江百貨大樓及大慶新瑪特均在當(dāng)年改造裝修完畢，當(dāng)年重新開業(yè)，當(dāng)年實現(xiàn)盈利?，F(xiàn)又挖角太平洋百貨（全球聞名百貨公司）高

2、層治理團(tuán)隊多人(以江偉君為代表)為其效力開發(fā)流行百貨市場，耗時一年6個月的10萬余平米的沈陽新馬特超級休閑購物廣場將于11月中旬開業(yè)。此店的開業(yè)預(yù)示著中國傳統(tǒng)百貨公司已涉足國際流行百貨趨向成熟。連鎖重組，王府井百貨一路高歌在百貨連鎖這條業(yè)界視為畏途的路上，王府井“藝高人膽大”屢戰(zhàn)屢勝。廣東王府井，作為京城百貨業(yè)旗艦的王府井走到外地的“第一把火”，開業(yè)5年平均回報率高達(dá)30%。其后，武漢王府井，籌備半年，第二年就贏利，成都王府井，籌備僅兩個月，當(dāng)年就賺鈔票。通過一系列連鎖重組的運作，王府井不僅迅速擴(kuò)大了規(guī)模，而且順利實現(xiàn)了區(qū)域性品牌向全國知名品牌的轉(zhuǎn)型。武漢商業(yè)進(jìn)展塊歲，政府導(dǎo)向資產(chǎn)重組近年來，

3、武漢商業(yè)效應(yīng)居全國前列，增長幅度居19個大中都市之首，秘訣何在？原來，早在這之前，武漢商界就未雨綢繆，對200多家商企進(jìn)行了資產(chǎn)重組，盤活了企業(yè)閑置資產(chǎn)，擴(kuò)大了規(guī)模，增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險能力。資本運作，廣東商業(yè)打造巨型航母按照廣東市商業(yè)局制定的方案，廣州現(xiàn)有的國有百貨企業(yè)將被整合成兩大板塊：以廣州友誼商店股份公司為核心，購并廣百集團(tuán)的新大新公司，形成一個板塊；以廣百大廈為龍頭，廣百集團(tuán)為基礎(chǔ)，通過整合物資集團(tuán)的有效資源，對東百集團(tuán)，南大集團(tuán)及3家已托管企業(yè)實施先托管后重組，形成另一板塊，力爭在2003年打造以上市公司為龍頭的兩個百貨商業(yè)航母。盡管由于收購價格的分歧，廣州商業(yè)航母至今尚未起航，但百貨

4、行業(yè)的整體突圍已然箭在弦上。傳統(tǒng)百貨沉痛歷史教訓(xùn)中國百貨行業(yè)已走向穩(wěn)步進(jìn)展路程，但中國百貨行業(yè)進(jìn)展沉痛教訓(xùn)叫人不得不考慮中國百貨行業(yè)究竟路在何方。96年3月，廣州仟村百貨開業(yè)即被本土五家商場聯(lián)盟申討，串通廠商不與供貨，不久暫停營業(yè)，96年4月廣州瑞新百貨關(guān)門，96商廈易主，就連地處黃金地段的寶大來商廈也突然宣布：退出南京路的大百貨競爭，轉(zhuǎn)型以服裝為主的批發(fā)市場。96年5月，地處北京黃金地段，營業(yè)面積超萬平米的北京信特商業(yè)中心停業(yè)，創(chuàng)下了當(dāng)時京城大型商廈從開業(yè)到關(guān)閉僅7個月的最短記錄。而同在當(dāng)年，沈陽協(xié)和、天津亞細(xì)亞、廣東國豐也相繼關(guān)閉，致使1996年被業(yè)界名為談商色變的“商場倒閉年”。盡管19

5、96年那場席卷全國的商廈倒閉潮使百貨巨賈們“大塊圈地，大舉蓋樓”的闊氣收斂了許多，但這還只是傳統(tǒng)百貨噩夢的序曲。98年鄭州亞細(xì)亞，北京仟村百貨的倒閉，才真正掀起了商廈倒閉的高潮，這是讓傳統(tǒng)百貨膽戰(zhàn)心驚的一年。自此，百貨業(yè)，昔日都市的櫥窗，都市的名片，被瘋狂的市場競爭將其昨日的輝煌連同其自身，一并收入了歷史的黃頁。“傳統(tǒng)”成為了“守舊”“落后”的代名詞。面對曾被其嗤之以鼻的新興業(yè)態(tài)分支，一度趾高氣揚的傳統(tǒng)百貨，正飽受著過去與現(xiàn)實巨大落差的尷尬。據(jù)中華零售網(wǎng)的一份調(diào)查報告顯示：98年全國238家大型百貨中，約66%的企業(yè)總額為負(fù)增長，約29.8%的企業(yè)虧損，行業(yè)性萎縮狀況持續(xù)至今。另據(jù)國家內(nèi)貿(mào)部公

6、布的數(shù)據(jù)顯示，2000年，上海聯(lián)華以73億元雄居零售業(yè)榜首，結(jié)束了上海一百長期獨享的歷史。同時傳統(tǒng)百貨在與其他業(yè)態(tài)的角逐中，行業(yè)利潤持續(xù)走低，業(yè)內(nèi)紛傳凈利潤僅1%，再則與其他新興零售業(yè)態(tài)功能性對比上，產(chǎn)品品種不及購物中心和大型綜合超市，服務(wù)和價格配比不及專業(yè)商店和折扣商店，商圈的輻射力和促銷的靈活性也比不上連鎖超市和便利店。傳統(tǒng)百貨岌岌可危傳統(tǒng)百貨正面臨著嚴(yán)峻的生存考驗。暫且不講其模糊定位，經(jīng)營職能旁落，人員素養(yǎng)差等一系列內(nèi)部生存機(jī)理的不協(xié)調(diào)，單是其所面對的全新的商業(yè)環(huán)境，就足以令其大感不適。隨著近年來交通方式的升級換代和都市商業(yè)與居住區(qū)的高度分離，都市空心化趨勢日益明顯，這于傳統(tǒng)的以商業(yè)核心

7、區(qū)輻射網(wǎng)賴以為生的百貨業(yè)來講，無疑是釜底抽薪，但這還只是一種潛在的隱憂，傳統(tǒng)百貨當(dāng)前所面臨的真正挑戰(zhàn)還在于日益擴(kuò)大的業(yè)態(tài)多元分流和消費者購買方式的理性化?！柏洷热摇币殉蔀榱讼M者潛在的決策意識，誰所提供的顧客讓渡價值最大，誰就能在這新一輪的商戰(zhàn)中勝出。而在這場零售業(yè)界傳統(tǒng)與新銳的博奕中，由于競爭主體的多元化，同一業(yè)態(tài)和不同業(yè)態(tài)間的斗爭顯得異常錯綜復(fù)雜，競爭因此也空前激烈。綜觀世界零售業(yè)進(jìn)展歷程，從1852年世界上第一家百貨店在巴黎誕生之日起，先后爆發(fā)了6次零售業(yè)革命，依次為：百貨店、折價商店、連鎖商業(yè)、超級市場、購物中心、步行商業(yè)街。從90年代初開始，僅10余年時刻，西方世界通過100多年進(jìn)

8、展的各種零售業(yè)態(tài)，便陸續(xù)在我國登陸亮相，競爭激烈程度可想而知。據(jù)麥肯錫咨詢公司在一份報告中的預(yù)言：在以后35年內(nèi)，中國零售業(yè)60%的市場將由35家世界級零售巨頭操縱，30%的市場將由國家級零售巨頭把持，剩下10%的零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。在我國零售業(yè)粗放式進(jìn)展向集約型轉(zhuǎn)軌的過程中，零售業(yè)界一場完全的洗牌運動將不可幸免，傳統(tǒng)百貨的市場地位岌岌可危。傳統(tǒng)百貨改革勢在必行中國傳統(tǒng)百貨進(jìn)展到無法進(jìn)步的現(xiàn)狀，那么中國傳統(tǒng)百貨的改革勢在必行，究竟中國百貨業(yè)改革的方向在哪里，我采訪了國際流行百貨聞名職業(yè)經(jīng)理人江偉君大商集團(tuán)新馬特總裁（臺籍）。江先生告訴我，以他經(jīng)營百貨20余年的經(jīng)歷，他看遍了全世界的

9、百貨公司，也經(jīng)歷了多個國際聞名百貨公司，他認(rèn)為中國百貨與世界發(fā)達(dá)國家的百貨差距還專門大，還有專門多能夠?qū)W習(xí)借鑒的地點，以下是江先生表明的幾個觀點：1、 潮流時尚化。過去的百貨公司是以滿足民生差不多消費來定位的以貨全價廉為優(yōu)勢，然而物品流通的進(jìn)展和許多新興業(yè)態(tài)的迅速崛起使得百貨公司差不多沒有貨全價廉的優(yōu)勢，因此講百貨公司必須細(xì)分消費市場開發(fā)潮流時尚消費新文化。2、 服務(wù)專業(yè)化。在國外多年的從業(yè)經(jīng)驗告訴我，百貨服務(wù)必須推行專業(yè)服務(wù)和文化行商，百貨公司不僅要賣商品，更要賣文化，賣知識，賣藝術(shù)，賣潮流，百貨公司要領(lǐng)導(dǎo)消費文化。太平洋百貨的成功足以驗證此觀點，必須提高服務(wù)價值，銷售提高確實是顧客對專業(yè)服

10、務(wù)的最好的認(rèn)可。據(jù)太平洋內(nèi)部資料顯示，在每次文化活動中，銷售額都有顯著增長，最高時銷售額是平常的4倍。3、 商品品牌化。世界發(fā)達(dá)國家消費文化的進(jìn)展歷程讓我們清晰的看到，消費品的進(jìn)展會逐步走向一個品牌的世界，早在20世紀(jì)60年歐美發(fā)達(dá)國家差不多進(jìn)入到品牌的世界，品牌的反展意味著消費者對商品的品質(zhì)和服務(wù)要求越來越高，我們必須滿足消費者的產(chǎn)品服務(wù)要求才能適應(yīng)真?zhèn)€消費市場。中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展速度之迅速是世人都看到的，中國品牌時代的到來指日可待。4、 經(jīng)營多元化。單一的一站購足經(jīng)營理念差不多成為過去，現(xiàn)在的消費者不但要求一站購足，而且還要求休閑購物、娛樂購物。這就要求商家不得不增加其他刺激消費的業(yè)種。娛樂、

11、餐飲、文化、家庭服務(wù)。，必不可少。5、 連鎖規(guī)?；??！耙?guī)模產(chǎn)生效益”這是句至理名言，因為連鎖經(jīng)營使單位成本降低，競爭優(yōu)勢加大，規(guī)模的產(chǎn)生使產(chǎn)品的豐富多樣；因此，海外零售業(yè)巨子都先后在“排兵布陣，搶山據(jù)水”。中國百貨做大作強(qiáng)必須走連鎖規(guī)?；@條道。百聯(lián)集團(tuán)總裁王宗南：以經(jīng)營業(yè)績戰(zhàn)勝系統(tǒng)風(fēng)險我相信在以后幾年當(dāng)中，我們的主營業(yè)務(wù)收入將會翻四倍，如此就能夠達(dá)到200億左右。至于利潤率，我想百聯(lián)的目標(biāo)確實是瞄準(zhǔn)國際、國內(nèi)同行的先進(jìn)水準(zhǔn)，以保證公司整個銷售凈利率能夠長期維持在一個較高的水平線上。-王宗南通過7個月的漫長等待，第一百貨與華聯(lián)商廈的汲取合并案終于塵埃落定。由此，一張既陌生又熟悉的面孔-合并后的

12、存續(xù)公司百聯(lián)股份將在資本市場和零售商業(yè)界亮相，公司股票也將于11月26日復(fù)牌交易。關(guān)于這家中國證券市場上市公司間首例汲取合并案產(chǎn)生的存續(xù)公司-百聯(lián)股份的以后進(jìn)展，市場寄予了專門高的期望；關(guān)于大盤下跌400點之后百聯(lián)股份在二級市場的表現(xiàn)，市場更是存在著紛紜的推測。帶著這些期望和推測，記者專門采訪了百聯(lián)股份控股股東-中國最大商業(yè)航母百聯(lián)集團(tuán)的舵手王宗南總裁。中國商業(yè)第一股誕生記者：第一百貨汲取合并華聯(lián)商廈重組方案的落實實施，標(biāo)志著存續(xù)公司百聯(lián)股份的正式誕生，也標(biāo)志著中國商業(yè)第一股的誕生。目前，完成了如此一個重組之后，百聯(lián)股份展現(xiàn)給投資者的將是一個如何樣的面貌?王宗南：百聯(lián)股份的誕生，并不代表重組的

13、完成，而是代表百聯(lián)整個戰(zhàn)略規(guī)劃的開始。因此，百聯(lián)股份應(yīng)該確實是我們重組之后的一個新標(biāo)志、新起點。它給投資者留下的最重要的內(nèi)容是，中國零售商業(yè)的第一股誕生了，一個以連鎖、零售、百貨、大型購物中心、連鎖超市作為核心業(yè)務(wù)的商業(yè)上市公司誕生了。記者：目前，業(yè)界普遍關(guān)注的是隨著百聯(lián)股份的資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，能否直接帶來競爭能力、盈利能力的增強(qiáng)。請問百聯(lián)股份在停牌期間進(jìn)行了哪些整合和經(jīng)營運作方面的工作，這些工作是否能真正發(fā)揮兩家上市公司原有的優(yōu)勢，并產(chǎn)生新的火花?王宗南：停牌期間我們確實差不多著手進(jìn)行整合工作，那個整合是全方位的。具體來講，首先是整個業(yè)態(tài)定位整合。原來我們是一個個單體的百貨店，盡管我們占據(jù)了

14、一部分比較好的市口，但它們的定位不一樣。合并以后，我們差不多特不明確地確立把百聯(lián)的百貨分成三種業(yè)態(tài)定位。第一類是都市時尚型百貨，要緊以中高檔百貨作為要緊經(jīng)營方向；第二類是歷史名店，即像第一百貨、華聯(lián)商廈、友誼商店這些知名度比較高的商店；第三類確實是社區(qū)型百貨，要緊分布在大型社區(qū)，以滿足消費者日常生活必須。其次，從目前國際范圍來看，國際投資者對連鎖的、特不是中國的連鎖零售商業(yè)概念普遍看好，這也就決定了這次一百汲取合并華聯(lián)成為百聯(lián)股份以后，我們的整合要以連鎖作為平臺。因為只有通過連鎖，才能把一百和華聯(lián)原來兩家以單體百貨作為要緊經(jīng)營模式的主體，通過連鎖以后集約起來，以提高百聯(lián)股份的競爭優(yōu)勢，發(fā)揮1+

15、12的效應(yīng)。整合效應(yīng)不可小覷記者：談到業(yè)務(wù)、資源整合，有一些具體的流程是投資人比較想了解的，比如講采購方面的整合，物流方面的整合等等。您能否通過數(shù)字來講明實施這些整合之后對提升百聯(lián)經(jīng)營能力的阻礙?王宗南：我們的采購進(jìn)行集約整合以后，將能夠提高3%到5%的毛利率。我們的整個經(jīng)營治理集約以后，經(jīng)營治理成本能夠下降3到5個百分點。我們的整個IT系統(tǒng)整合以后，將會提高我們的效率，降低我們的存貨，加快我們商品的周轉(zhuǎn)。因此講整個整合對百聯(lián)而言特不重要。記者：作為投資人自然希望所投資的企業(yè)出現(xiàn)高增長，目前市場所謂的高增長可能確實是30%到50%的增長。剛才您提到了在百聯(lián)的整合之后，成本降低3到5個百分點，收

16、入增加3到5個百分點等等。可能一般投資者可不能滿足于如此一種小規(guī)模、小級不的增長。請問這3到5個百分點關(guān)于零售行業(yè)來講意味著什么?王宗南：舉個例子來講明，比如沃爾瑪現(xiàn)在是全球500強(qiáng)第一位，沃爾瑪?shù)匿N售凈利率是3%多一點。加樂福是全球零售業(yè)第二位，它的銷售凈利率3%還不到一點。以此為參照看，假如我們的毛利率能夠提高3到5個百分點，成本能夠降低3到5個百分點，那么帶來的利潤空間將是巨大的。能夠透露的是，為了進(jìn)一步降低成本，整合資源，接下來百聯(lián)將不僅僅局限在上海進(jìn)展，而是重點加快在長三角地區(qū)的規(guī)模拓展，以接著發(fā)揮集約經(jīng)營優(yōu)勢。從容應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險記者：既然談到擴(kuò)張，擴(kuò)張確信需要鈔票，鈔票的投入就帶來財

17、務(wù)成本。那么，這種擴(kuò)張整合當(dāng)中產(chǎn)生的財務(wù)成本您是如何考慮的?這會可不能帶來比較大的財務(wù)風(fēng)險呢?王宗南：事實上任何一個企業(yè)加快進(jìn)展以后，都不可幸免地會帶來風(fēng)險。從百聯(lián)來講，這種風(fēng)險首先是競爭。在企業(yè)外部，現(xiàn)在零售市場全部開放了。尤其是12月份WTO將會對所有外資進(jìn)行開放，競爭將會更加激烈。其次是企業(yè)加快進(jìn)展以后，投資能不能帶來理想回報的風(fēng)險。第三，整個財務(wù)體系因為擴(kuò)大投資以后，資金成本、財務(wù)費用將提高，這也會產(chǎn)生風(fēng)險。但百聯(lián)關(guān)于這幾個方面的風(fēng)險都差不多有了特不充分的考慮。也確實是講，百聯(lián)每投資一塊鈔票，都會做特不科學(xué)的、理性的投資可行性預(yù)算。我們將本著為寬敞投資者負(fù)責(zé)的態(tài)度，把我們整個百貨業(yè)務(wù)、

18、連鎖業(yè)務(wù)進(jìn)展成為投資回報率較高的、令投資者中意的企業(yè)。能夠講，對整個風(fēng)險的防范我們有一整套比較完備的措施。記者：剛才您也談到了，風(fēng)險首先來自競爭。應(yīng)對這些競爭，除了提高自身經(jīng)營水平以外，還有沒有其他一些行之有效的方法?王宗南：要從容應(yīng)對整個競爭，就要求我們加快進(jìn)展，形成一定的規(guī)模，這就要求我們做好如此幾方面工作第一，作為百聯(lián)股份來講，應(yīng)該以全國市場作為我們的進(jìn)展平臺。第二，應(yīng)對加快進(jìn)展以后整個供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，百聯(lián)差不多開始對采購、招商、營銷、物流、IT著手進(jìn)行整合，以形成一個能夠適應(yīng)我們?nèi)珖赃M(jìn)展的供應(yīng)鏈的體系。第三，加快進(jìn)展以后，人力資源是我們的一個瓶頸，因此我們將形成一整套有效的激勵機(jī)制，使

19、我們的人才能夠適應(yīng)。以業(yè)績戰(zhàn)勝系統(tǒng)風(fēng)險記者：關(guān)于百聯(lián)股份復(fù)牌后的股價定位您如何看待?一個比較現(xiàn)實的問題的是，一百、華聯(lián)停牌時上證綜指在1700點左右，而目前指數(shù)在1300點左右的位置，如此一個近400點的跌幅關(guān)于百聯(lián)股份的股價是否會產(chǎn)生阻礙?王宗南：我想我對百聯(lián)股份以后的定位充滿信心。首先，從我們所處的零售商業(yè)的整個特點來看，現(xiàn)在全球500強(qiáng)第一位的是沃爾瑪，它差不多超過了所有全球的金融業(yè)、制造業(yè)、高科技業(yè)企業(yè)，可見零售業(yè)差不多擺脫了我們傳統(tǒng)思維模式中的一個被重組的對象，而是有可能成為所有行業(yè)中最賺鈔票的行業(yè)。其次，現(xiàn)在投資者崇尚的差不多上價值投資。盡管我是做百貨的，但我也特不關(guān)注證券市場，我

20、注意到長江電力享有超出電力股平均市盈率的價格，什么緣故，確實是因為投資人看重它以后的價值，看重它后續(xù)進(jìn)展的空間。那么，我們百聯(lián)也具有如此的題材和空間。目前，通過汲取合并，我們差不多是中國規(guī)模最大的以百貨和購物中心作為要緊核心業(yè)務(wù)的公司。同時，這次合并以后，我們將以連鎖作為我們要緊的經(jīng)營方向，通過一系列的整合來提升我們以后的盈利能力。因此我相信，從零售商業(yè)的行業(yè)特點和我們這兩個公司合并以后所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，百聯(lián)股份完全能夠戰(zhàn)勝從1700點到1300點如此一個大盤系統(tǒng)性的風(fēng)險。記者：確實，股票價格來自于上市公司的質(zhì)量，在質(zhì)量方面最終是要落實到業(yè)績，請問您對百聯(lián)以后幾年的業(yè)績有何預(yù)期?王宗南：應(yīng)該講

21、我們整個公司這次合并以后，主營業(yè)務(wù)收入從原來的40億通過整合以后達(dá)到了50億。這差不多講明，業(yè)務(wù)資源的整合給我們帶來的利潤上升空間是特不大的。假如按照我們差不多披露的下一步的整合，我相信在以后幾年當(dāng)中，我們的主營業(yè)務(wù)收入將會翻四倍，如此就能夠達(dá)到200億左右。至于利潤率，我想百聯(lián)的目標(biāo)確實是瞄準(zhǔn)國際、國內(nèi)同行的先進(jìn)水準(zhǔn)，以保證公司整個銷售凈利率能夠長期維持在一個較高的水平線上。港國際商場投資集團(tuán)總裁：商場開發(fā)重在策劃近幾年，深圳市平均每年有6家大型商場倒閉；在南京，從香港城退出后三家商業(yè)市場相繼倒閉；在蘭州，億蘭金和大廈不足半價被拍賣；在哈爾濱，輝煌一時的江南春市場、同記商場拍賣時均無人應(yīng)市凡

22、此種種，舉不勝舉。2004年3月，針對當(dāng)前各地大型商場開發(fā)混亂無序，違反現(xiàn)代商場開發(fā)運作規(guī)律，造成商場空置率高、效益差、風(fēng)險大的局面，許多人大代表呼吁，今后興建大型商業(yè)要實行聽證會許可制度。中國商鋪投資的軟肋記者(以下簡稱記)：多年來，您考察過國內(nèi)許多大商業(yè)市場，您對國內(nèi)商場投資經(jīng)營的現(xiàn)狀如何看？楊奕勇(以下簡稱楊)：多年來，我一直十分關(guān)注內(nèi)地的商場投資與商場策劃，一些規(guī)模較大的商場從剛開始選址到最后是否興盛，我都作了全程追蹤，用“冰火兩重天”來形容國內(nèi)商場的現(xiàn)狀毫不為過。一方面，失敗的商場門庭冷落，有的甚至荒廢閑置，巨額投資變成了一地廢墟；另一方面紅火興盛的商場也隨處可見?？偟膩碇v，商鋪投資

23、前景是樂觀的，利潤也是可觀的，但其隱憂亦許多，必須認(rèn)真重視。記：您深入研究過一些商場失敗的要緊緣故，對某些看似興盛的商場也提出過警示，而最后果然不出所料，可謂有先見之明，您是如何客觀看待商場旺與不旺的呢？楊：一個商場的興盛有專門多方面。選址得當(dāng)、投資到位并不能一勞永逸，開業(yè)成功也不代表能夠持續(xù)興盛，表面的興盛更不是真正的成功。如2002年5月，我考察了廣州市區(qū)某大型商場后，提醒該商場，假如不改變原有經(jīng)營方向，即使地處鬧市，商場也難以興盛下去。并撰寫了一份3萬多字的可行性整改建議，我在建議中指出：目前廣州地區(qū)還沒有一家大型美容用品市場，應(yīng)該搶占先機(jī)，開辦一間亞洲最大的上檔次、上規(guī)模的國際美容用品

24、市場?，F(xiàn)在，廣州美容用品市場年成交額達(dá)數(shù)百億的事實充分證明了我們上述建議的前瞻性。但當(dāng)時開發(fā)商對此建議未能重視，反而低價招攬超市進(jìn)場經(jīng)營?，F(xiàn)在，該商場已處于半癱瘓狀態(tài)，連廉價出租做超市的租金都難以回收。因此，不管是投資者、策劃者依舊經(jīng)營者都要全面認(rèn)真面對商場運作中的各種問題，旺與不旺都不能只看表面。商場開發(fā)的成敗在于策劃記：商鋪歷來最看重的是選址與經(jīng)營，但經(jīng)您整改并獲得國家級品牌的兩個大市場中，您并沒有改變商場的選址與經(jīng)營方向，卻一下子使商場價值增值數(shù)十倍，談?wù)勀膬r值取向好嗎？楊：從我長期投資、策劃商場實踐中，我深刻體會到，開發(fā)商場能夠成功與否重在策劃。一個商場只有好的選址、規(guī)劃、經(jīng)營、治理

25、依舊遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有當(dāng)所有有利因素充分調(diào)動起來，精心整合成為有用的資源時，其價值才會體現(xiàn)出來，才會不斷興盛進(jìn)展，并取得豐厚的回報。而要調(diào)動這一切因素勢必離不開內(nèi)行成功人士的精心策劃。記：您能不能談一下您是如何樣使差不多倒閉的黃沙水產(chǎn)市場起死回生，并成功創(chuàng)建為馳名中外的國家級市場的？楊：當(dāng)時，廣州黃沙水產(chǎn)市場的要緊競爭對手是廣州海印水產(chǎn)市場，它是當(dāng)時華南地區(qū)最大的水產(chǎn)市場。而黃沙市場又是經(jīng)營鮮活水產(chǎn)品的市場，其開發(fā)難度和投資風(fēng)險可想而知。但通過多次實地考察后我確信，只要揚長避短策劃到位，黃沙市場依舊大有作為的。因為該市場地處珠江隧道口，背靠珠江，前臨黃沙大道，交通十分便利，且場地面積有3萬多平方

26、米，有利于重新規(guī)劃布局。我運用獨創(chuàng)的復(fù)合型商場(市場)全程策劃技術(shù)，將市場的規(guī)劃布局、配套設(shè)施、招商開業(yè)、經(jīng)營治理模式重新進(jìn)行了全面的統(tǒng)籌策劃。5個多月后，200多個經(jīng)營鮮活水產(chǎn)品的商鋪就全部租賃出去。開業(yè)半年后，原來火爆的海印市場就因競爭只是黃沙市場而關(guān)門停業(yè)。取得初步成功后，我們接著對市場每個時期的具體經(jīng)營特征進(jìn)行了相應(yīng)的策劃調(diào)整，使市場一直保持興盛。1997年，黃沙市場通過激烈角逐榮獲國家級品牌市場稱號。精心策劃能夠反敗為勝記：由于您連續(xù)整改幾個大型商場(市場)都獲得成功，許多人慕名邀請您親臨現(xiàn)場指導(dǎo)整改，請談?wù)勀侨绾沃更c迷津出良策的？ 楊：因商業(yè)定位失誤引起商場關(guān)門停業(yè)的，必須要帶著

27、問題深入調(diào)查，精心策劃，找到具體定位的失誤所在，再有針對性地進(jìn)行調(diào)整；而因招商、開業(yè)組織(即開壞頭)措施失當(dāng)，造成失敗的商場，則要結(jié)合實際重新制定與客戶互惠互利的招商條款，同時進(jìn)一步加大誠信宣傳力度，給人煥然一新的新奇感受，促使招商、開業(yè)能夠順利進(jìn)行；因治理服務(wù)水平低下造成商場效益差或停業(yè)的商場，要及時聘請有成功治理經(jīng)驗的專業(yè)治理人才來進(jìn)行綜合整改。有些商場(市場)因規(guī)劃布局嚴(yán)峻失誤，配套功能滯后不全，不符合現(xiàn)代商場運作規(guī)律而造成商場失敗的則專門難整改，因為商場的規(guī)劃布局多是硬件設(shè)施，一旦失誤，木已成舟就專門難補救。因此，投資商在聘請建筑設(shè)計師進(jìn)行商場設(shè)計的同時，還應(yīng)邀請商場規(guī)劃布局專家共同參

28、與商場設(shè)計，才能事前幸免失誤，取得成功。最缺的是人才記：您既是一個成功的商場投資者，又是一個資深的商場策劃人，這讓我想起策劃業(yè)內(nèi)的一句行話“投資不策劃，策劃不投資”，您是如何樣做到兩者兼?zhèn)?，而又取得成功的呢？楊：我們之因此取得成功，最要緊的是擁有一批具有豐富理論和成功實戰(zhàn)經(jīng)驗的商場投資策劃人才，以及一整套與眾不同的商場(市場)的全程策劃技術(shù)，同時能夠?qū)嵤┑轿?。?dāng)前，中國商場開發(fā)的軟肋不是缺場地、缺資金，而是缺乏優(yōu)秀的策劃人才。一個高素養(yǎng)的優(yōu)秀投資策劃人才，不但實踐經(jīng)驗豐富，而且對商場策劃中的每一環(huán)節(jié)都應(yīng)有清晰認(rèn)識，深刻體會全程策劃是一環(huán)緊扣一環(huán)，任何一環(huán)的過失都會造成失誤或失敗。盡管有人講20

29、04年將會是中國的策劃年，各行各業(yè)都將出現(xiàn)一大批持證上崗的專業(yè)策劃人士，但這并不足以解決現(xiàn)實操作的各種問題。事實證明，只有親力親為，精心策劃，通過實踐檢驗取得成功的人，才是真正有實力的策劃人，才是當(dāng)前商場投資策劃迫切需要的人才。商鋪進(jìn)展呈兩大趨勢記：隨著中國都市化的來臨，各地商業(yè)化進(jìn)程加快，政府也開始著力于商業(yè)規(guī)劃，引導(dǎo)商家走可持續(xù)進(jìn)展之路，您對以后商鋪的進(jìn)展趨勢有何見解？楊：投資商鋪的利潤遠(yuǎn)高于其他投資收益，當(dāng)前CEPA的實施又給商業(yè)市場注入興奮劑，商鋪已成為開發(fā)商競相開發(fā)的一個熱點。大型商業(yè)區(qū)的競爭歷來異常激烈，而且這種競爭今后確信將越演越烈。目前，競爭者已進(jìn)入調(diào)整期，能夠預(yù)見，在今后一段

30、時刻里，錯位經(jīng)營將成為商業(yè)區(qū)經(jīng)營的一大趨勢，而商業(yè)圈內(nèi)的娛樂、餐飲、文化、旅游各行業(yè)的“錯業(yè)經(jīng)營”，將更有利于形成業(yè)態(tài)互補。這種有序公平競爭的結(jié)果往往是互惠互利，共同繁榮。另一大進(jìn)展趨勢是商場實行強(qiáng)化經(jīng)營性治理，以往商場租售后，所有權(quán)分散了，專門難做到統(tǒng)一治理，現(xiàn)在國內(nèi)許多商場已成立了商業(yè)經(jīng)營治理公司，負(fù)責(zé)業(yè)主的商鋪代租和商場統(tǒng)一招商治理工作。目前，這種所有權(quán)分散，經(jīng)營權(quán)集中的商鋪開發(fā)新方式在市場運行中正起著越來越大的作用，商鋪不再一賣了之。我認(rèn)為，以后商鋪要在經(jīng)營治理方面進(jìn)一步完善，才能獲得更好的回報。記：我拜讀了您的大作失敗商場啟發(fā)錄，覺得這本書對商場投資策劃的各種問題都做了深入剖析，可謂一針見血。請問，您打算今后在這方面如何進(jìn)展？楊：二十多年來我一直致力于商場投資與商場策劃，對國內(nèi)商場(市場)投資失誤或失敗的要緊緣故有了深入的了解，并在香港成立了國際商場投資策劃研究院，給國內(nèi)外從事商場投資策劃人士提供了一個互相交流、共同促進(jìn)的專業(yè)平臺。同時，我也希望能夠以此推動國內(nèi)商場策劃業(yè)的進(jìn)展，使更多的人能夠運用商場全程策劃技術(shù)，規(guī)避商場投資風(fēng)險，走上成功之路。清華大學(xué)副教授李飛：百貨店遭遇定位難關(guān)于每一位商場的老總來講，“定位”差不多上一個大問題。 從理論上