職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)素質(zhì)訓(xùn)練-HR貓貓

1、.PAGE ：.；職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技藝訓(xùn)練學(xué)員手冊課 程 綱 要課程背景任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場競爭中建立耐久的競爭優(yōu)勢，獲得繼續(xù)的生存開展才干，非常重要的一個(gè)要素是要擁有一支合格的職業(yè)化程度很高的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。要想成為合格的職業(yè)經(jīng)理人，必需具備勝任職業(yè)經(jīng)理人需求具備的十項(xiàng)管理技藝。經(jīng)過有針對性的訓(xùn)練，受訓(xùn)者將得到一個(gè)系統(tǒng)的“工具箱，掌握十項(xiàng)適用的管理技藝，提升其管理的實(shí)踐才干，促使其行為改動，從而達(dá)成提高人及部門績效的目的。學(xué)習(xí)目的： 提高對職業(yè)經(jīng)理角色的認(rèn)知才干掌握時(shí)間管理體制和目的管理的要領(lǐng)掌握與上司溝通、程度溝通、與下屬溝通的方法與技巧學(xué)會根據(jù)人格類型鼓勵員工掌握正確的績效評價(jià)方法掌

2、握適度授權(quán)的要領(lǐng)了解提升本身指點(diǎn)才干的途徑掌握做教練式經(jīng)理的八個(gè)要點(diǎn)掌握建立高績效團(tuán)隊(duì)的技藝與方法內(nèi)容提要： 管理技藝之一 角色認(rèn)知 第一講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)第二講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理第三講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理第四講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 管理技藝之二 時(shí)間管理 第五講 對時(shí)間的分析第六講 第二象限任務(wù)法第七講 養(yǎng)成好習(xí)慣管理技藝之三 溝通管理第八講 為什么溝而不通第九講 溝通的對象和渠道第十講 溝通是傾聽的藝術(shù)第十一講 反響的技巧第十二講 如何向上司匯報(bào)第十三講 程度溝通第十四講 如何向下屬推銷建議管理技藝之四 目的管理 第十五講 目的管理第十六講 好目的的特征第十七講 設(shè)定目的的七個(gè)步驟

3、第十八講 如何為下屬制定目的 管理技藝之五 鼓勵 第十九講 鼓勵的分析及常見的誤區(qū)第二十講 中層經(jīng)理的鼓勵菜譜第二十一講認(rèn)可與贊譽(yù)第二十二講根據(jù)人格類型進(jìn)展鼓勵 管理技藝之六 績效評價(jià) 第二十三講 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用第二十四講 如何為下屬設(shè)定績效規(guī)范第二十五講 不恰當(dāng)評分的緣由及其消除方法第二十六講 績效面談管理技藝之七 指點(diǎn) 第二十七講 對權(quán)益的分析第二十八講 指點(diǎn)風(fēng)格一第二十九講 指點(diǎn)風(fēng)格二 管理技藝之八 教練 第三十講 做教練式的經(jīng)理管理技藝之九 授權(quán) 第三十一講 授權(quán)的涵義第三十二講 授權(quán)的四種類型第三十三講 適度授權(quán)管理技藝之十 建立團(tuán)隊(duì) 第三十四講 什么是好團(tuán)隊(duì)第三十

4、五講 老化團(tuán)隊(duì)的開展第三十六講 如何處置團(tuán)隊(duì)沖突一第三十七講 如何處置團(tuán)隊(duì)沖突二第三十八講 團(tuán)隊(duì)角色第三十九講 組織角色與團(tuán)隊(duì)角色第四十講 經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)課程講師引見： 章哲香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光華教育開展特聘高級培訓(xùn)師，時(shí)代光華管理課程專家委員會委員，劍橋國際培訓(xùn)師導(dǎo)師，著名管理培訓(xùn)專家。 曾任中新人才產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理，清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心副主任、首席培訓(xùn)專家及數(shù)十家大中型企業(yè)或顧問公司高級顧問或首席顧問。在引進(jìn)國際企業(yè)培訓(xùn)理念和方法上、職業(yè)經(jīng)理資歷認(rèn)證上、關(guān)注改動行為的學(xué)習(xí)方式上，對中國管理培訓(xùn)有著艱苦奉獻(xiàn)。擅長領(lǐng)域：指點(diǎn)力、績效管理、中層管理培訓(xùn)及企業(yè)學(xué)習(xí)及開展顧問。 目 錄 TOC

5、 o - h z u HYPERLINK l _Toc 第講培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講作為同事的職業(yè)經(jīng)理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講作為上司的職業(yè)經(jīng)理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講對時(shí)間的分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講第二象限任務(wù)法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講養(yǎng)成好習(xí)慣 PAGE

6、REF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講為什么溝而不通 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講溝通的對象和渠道 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講溝通是傾聽的藝術(shù) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講反響的技巧 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講如何向上司匯報(bào) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講程度溝通 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講如何向下屬推銷建議 PAGEREF _To

7、c h HYPERLINK l _Toc 第講目的管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講好目的的特征 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講設(shè)定目的的七個(gè)步驟 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講如何為下屬制定目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講鼓勵分析及常見的誤區(qū) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講中層經(jīng)理的鼓勵菜譜 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講認(rèn)可與贊譽(yù) PAGEREF _Toc h

8、 HYPERLINK l _Toc 第講根據(jù)人格類型進(jìn)展鼓勵 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講如何為下屬設(shè)定績效規(guī)范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除消除方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講績效面談 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講對權(quán)益的分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講指點(diǎn)風(fēng)格(一) P

9、AGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講指點(diǎn)風(fēng)格(二) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講做教練式的經(jīng)理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講授權(quán)的涵義 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講授權(quán)的四種類型 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講適度授權(quán) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講什么是好團(tuán)隊(duì) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講老化團(tuán)隊(duì)的開展 PAGEREF _Toc

10、h HYPERLINK l _Toc 第講如何處置團(tuán)隊(duì)沖突(一) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講如何處置團(tuán)隊(duì)沖突 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講團(tuán)隊(duì)角色 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講組織角色與團(tuán)隊(duì)角色 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h 第講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理的中心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干課程引見他們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素

11、養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。職業(yè)經(jīng)理的中心價(jià)值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀念一觀念二假設(shè)說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)大腦的想法、堅(jiān)持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層運(yùn)營者和企業(yè)的員工串起來。假設(shè)沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。分為三種類型

12、：一是“恐龍型，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是才干很強(qiáng)，卻總是提出義務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包。三是“奴才型，這一類型的特點(diǎn)是忠實(shí)、才干低。要成為企業(yè)的脊梁，取決于能否可以提高管理素養(yǎng)，能否可以把職業(yè)經(jīng)理的才干修煉起來，以滿足企業(yè)的需求。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干職業(yè)經(jīng)理的主要角色那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行才干方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。在很多的教科書上，在企業(yè)的實(shí)際中，他們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。假設(shè)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行才干，那么，企業(yè)很多

13、的想法就會扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干表如今兩個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)才干，二是管理才干？【自檢】假設(shè)他是一位職業(yè)經(jīng)理，他能否認(rèn)識到他本人在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揚(yáng)的作用？_職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)才干和管理才干。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)才干存在著很大的差別，所以本課程主要引見職業(yè)經(jīng)理的管理才干。.角色認(rèn)知才干職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時(shí)與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。因此，職業(yè)經(jīng)理實(shí)踐上需求經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏向。所以，角色認(rèn)知才干在其管理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到根底作用。.時(shí)間管理才干優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效

14、率能夠會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣由能夠是對時(shí)間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐位置，對時(shí)間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因此，高效的時(shí)間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的才干。.溝通才干關(guān)于溝通存在兩個(gè)“%的說法：第一個(gè)說法是經(jīng)理人把%時(shí)間用于溝通方面，第二個(gè)說法是企業(yè)%的問題是由于溝通妨礙引起的。這兩個(gè)說法都闡明了一個(gè)問題：職業(yè)經(jīng)理必需花大量的時(shí)間和精神用于處理溝通的問題。.目的管理才干假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有本人的想法，而沒有共同的目的，那么企業(yè)就很難開展。目的管理就是要實(shí)現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目的努力。.鼓勵才干企業(yè)里的鼓勵手段普通由高層提供，如提高薪

15、酬、提升、股票期權(quán)、顯示位置等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)益或者資源為其下屬提供這些鼓勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的鼓勵才干就有著更高的要求。.績效評價(jià)才干企業(yè)每年都對員工的任務(wù)進(jìn)展績效考核，目的是評價(jià)員工的任務(wù)形狀和任務(wù)成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)展人事決策，這個(gè)考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個(gè)過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必需和下屬堅(jiān)持績效同伴的關(guān)系，也就是要為下屬的任務(wù)績效的提升擔(dān)任。.指點(diǎn)才干關(guān)于指點(diǎn)才干存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于經(jīng)過直接下命令的方式來實(shí)現(xiàn)其指點(diǎn)作用。實(shí)踐上，指點(diǎn)才

16、干是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目的去努力任務(wù)。.教練技藝在企業(yè)里，員工%的才干來源于他的上司，是他的上司在任務(wù)當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的%能夠才于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，假設(shè)職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去教練、培育、輔導(dǎo)本人的下屬，就意味著下屬很能夠不具備那%的才干。實(shí)踐任務(wù)中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的領(lǐng)會：感到下屬才干不夠，不敢把任務(wù)交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少才干，下屬的才干能否是在他們的輔導(dǎo)下生長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練才干是一個(gè)非常重要的才干。.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理能夠會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因此他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實(shí)踐上，

17、有調(diào)查闡明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加劇烈。由于管理普通要經(jīng)過他人來達(dá)成任務(wù)目的，因此只需對下屬進(jìn)展有效授權(quán)，才干調(diào)動他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目的而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。.團(tuán)隊(duì)開展如今，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建立。實(shí)踐上，一個(gè)企業(yè)開展的關(guān)鍵，%是可以經(jīng)過文字方式描畫的管理制度，而%那么是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有本人的角色，各有本人的優(yōu)點(diǎn)和短處，成員間的互補(bǔ)可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層管理人員必需擅長開掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出處理的方法。課程引見本課

18、程的構(gòu)造如以下圖所示：圖-課程構(gòu)造三大模塊：自我管理、績效管理和團(tuán)隊(duì)開展。十大技藝：角色認(rèn)知、時(shí)間管理、有效溝通、目的管理、鼓勵、績效評價(jià)、指點(diǎn)、教練、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)開展。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相交融，本課程虛擬了一個(gè)企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理【本講總結(jié)】本講是整個(gè)課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的中心價(jià)值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價(jià)。職業(yè)經(jīng)理必需具備很強(qiáng)的執(zhí)行才干，這種執(zhí)行才干主要由十大技藝構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技藝的內(nèi)容，是本課程的主要義務(wù)?！拘牡妙I(lǐng)會】_第講 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【

19、本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理是運(yùn)營者的替身作為運(yùn)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)那么常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是運(yùn)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是運(yùn)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層運(yùn)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只需-個(gè)人的小公司并不需求職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)展，運(yùn)營者分身乏術(shù)，不能夠完成一切的管理事務(wù)，于是就需求職業(yè)經(jīng)理為本人分擔(dān)某一方面的任務(wù)，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任財(cái)務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理擔(dān)任銷售、設(shè)置消費(fèi)經(jīng)理擔(dān)任產(chǎn)品消費(fèi)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，于是就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個(gè)人不能夠掌握一切的分工技藝。職業(yè)經(jīng)理在本人職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性。這種管理分工根底上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和消費(fèi)力。作

20、為運(yùn)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)那么作為公司運(yùn)營層，即高層經(jīng)理的“替身，職業(yè)經(jīng)理必需遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)那么：圖-作為運(yùn)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)那么代表公司.代表公司進(jìn)展管理他是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，他代表公司，或者說，代表他的上司對他所擔(dān)任的部門實(shí)施管理。他的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)展任務(wù)安排，并非根據(jù)他個(gè)人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需求，因此他的一言一行實(shí)踐上都是代表了公司，或者說是代表了運(yùn)營者的意志。.公司承當(dāng)相關(guān)責(zé)任對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必需全力支持，并承當(dāng)相關(guān)責(zé)任。不論職業(yè)經(jīng)理的任務(wù)為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承當(dāng)全部責(zé)任。關(guān)于這個(gè)問

21、題存在兩種常見景象：一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批判一個(gè)下屬，假設(shè)他的處置方式難以使下屬接受，但是只需這個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，由于他是代表公司與下屬進(jìn)展對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只需他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承當(dāng)這個(gè)后果。表達(dá)運(yùn)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)踐上構(gòu)成了委托代理的關(guān)系，他的權(quán)益是高層賦予的，他的行為要表達(dá)高層的意志，他的一切任務(wù)都是要實(shí)現(xiàn)高層的目的。假設(shè)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決議不現(xiàn)實(shí)等等，可以說，這個(gè)

22、經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，他必需認(rèn)識到他是運(yùn)營者的替身，不論上司的想法是對是錯，首先他要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決議，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改動他的決議之前，他的首要義務(wù)是執(zhí)行。從運(yùn)營者的角度思索問題.具有全局觀從本部門的角度去思索問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。由于是運(yùn)營者的替身，他必需具有全局觀，他的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的任務(wù)相銜接。假設(shè)他只是思索他本部門的任務(wù)，當(dāng)他的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí)，他能夠就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種景象稱為“角色錯位。從運(yùn)營者的角度思索問題，主要表達(dá)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)

23、的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。.做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理那么要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和規(guī)范做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，那么是做有助于公司目的或部門目的達(dá)成的事。正確地做事能夠會離勝利越來越遠(yuǎn)，由于很能夠越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離勝利越來越近。實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司發(fā)明價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)益按照商定享用一定的權(quán)益，并獲取相應(yīng)的利益。常見誤區(qū)誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該表達(dá)的是公司的意志，但是在實(shí)踐任務(wù)中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)

24、情況比上司清楚，能夠就會以為上司的決議是錯誤的，或者與實(shí)踐情況不符。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理能夠產(chǎn)生抵觸心思，也就是要改動上司的決議，使之符合個(gè)人的想法。這種景象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充任同情者的角色以下是一個(gè)充任同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理該當(dāng)防止的，由于員工對他是從公司方面來了解的，他在他們的眼中的籠統(tǒng)代表著公司，扮演同情者的角色，能夠?qū)е聠T工的誤解?！咀詸z】假設(shè)他遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？_【事例】幾個(gè)員工議論考勤。但他們幾個(gè)人能夠都不是經(jīng)常違犯者，也不是受四處分而憤憤不平者，他們只不過找個(gè)話題議論議論罷了。職業(yè)經(jīng)理可以堅(jiān)持沉默，既不表示贊

25、同，也不反對。普通情況下，堅(jiān)持沉默是可以采用的做法，但不被提倡?！臼吕坑行┤嗽谒较逻M(jìn)展人身攻擊，說一些很不好的“閑話，或者說一些明顯違反原那么和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必需出面反對。如由于公司過了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，他們手里的事先停下來，等公司什么時(shí)候發(fā)工資什么時(shí)候再干吧。這時(shí)，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。既使大家不高興，也要表示他本人的態(tài)度，由于他是公司的代表?！颈局v總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)那么和常見的幾個(gè)誤區(qū)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是運(yùn)營者的替身。作為運(yùn)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必需遵守四項(xiàng)準(zhǔn)那

26、么：一是代表公司，對所擔(dān)任的部門實(shí)施管理；二是一切任務(wù)都要表達(dá)運(yùn)營者的意志；三是要具有全局觀，從運(yùn)營者的角度來思索問題；四是在為公司發(fā)明價(jià)值時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理要防止下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處置員工的埋怨時(shí)充任同情者的角色?！拘牡妙I(lǐng)會】_第講 作為同事的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶常見誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶稱心同事是我的內(nèi)部客戶客戶稱心假設(shè)一個(gè)大客戶來他公司簽協(xié)議或談判，他能夠的做法是：找一輛高檔車，親身去機(jī)場迎接。假設(shè)來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，他會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司觀賞。自動為客人引見公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、實(shí)驗(yàn)報(bào)

27、告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光每一個(gè)細(xì)節(jié)都思索得很周詳，使客戶稱心?？蛻舴Q心主要指下面三個(gè)方面：內(nèi)部客戶稱心.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：各部門按照職責(zé)要求去完成任務(wù)，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。在履行本人職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的稱心度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。.內(nèi)部供應(yīng)鏈()內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)造實(shí)踐上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：信息流例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流。假設(shè)銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個(gè)信息流時(shí)思索的就是使財(cái)務(wù)部門稱心，也就是要

28、及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。效力流效力供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈普通不是以物流方式，而是以效力方式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種效力，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些效力供應(yīng)經(jīng)常會被公司規(guī)定或上司指示的方式所掩蓋。物流例如，從消費(fèi)部門到儲運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是根據(jù)原資料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈方式和外部供應(yīng)鏈完全一致。()內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序構(gòu)成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。三種方式的供應(yīng)鏈交錯在一同，特別是效力供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯在一同，容易引起人們對內(nèi)部客

29、戶關(guān)系的誤解。【事例】按效力供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯，構(gòu)成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。效力有明確的對象，信息有明確的流向。只需確定前提，才干判別誰是客戶，誰是供應(yīng)商。為銷售部門提供報(bào)銷、借支、承兌、核算等效力時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財(cái)務(wù)部該當(dāng)從客戶效力的角度為銷售部效力。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售情況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。.內(nèi)部客戶稱心在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游

30、部門稱心。假設(shè)公司經(jīng)理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人職責(zé)履行好壞的規(guī)范，那么，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)“夢之隊(duì)、一個(gè)“勝利之師。下面是如何使內(nèi)部客戶稱心的幾個(gè)事例：根據(jù)方案，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒有等他去找，人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)打來：“老顏，他們部門原來方案在下個(gè)月招聘幾名工程師，這個(gè)方案有沒有變化，需求我這里做些什么預(yù)備銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設(shè)有什么接送任務(wù)，這周就把單子給他們，以防我這里誤了他的事研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一概憑

31、發(fā)票報(bào)銷，他剛剛也引見了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？他們不要來回跑了常見誤區(qū)其他部門為我提供效力是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理以為“公司的收入、利潤是他們掙回來的，一切人都靠他們養(yǎng)活，所以他們?yōu)樗麄冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打約定，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？內(nèi)部客戶也是一樣的，不要以為其他部門為他提供效力是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門為他報(bào)銷費(fèi)用，他應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時(shí)間，而他周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，他責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給他報(bào)銷就是沒有道理的。這時(shí)他就像一個(gè)沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的

32、是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，指摘人家效力不周，為什么沒有給本人留座位。這些都是錯誤的做法。在公司內(nèi)部，經(jīng)常會發(fā)生這種情況：不提早商定，推門進(jìn)來就要求辦事。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指摘財(cái)務(wù)部“早干什么去了。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年任務(wù)閱歷。招聘不到就指摘人力資源部不支持、任務(wù)不到位：“到時(shí)候，誤了任務(wù)可不能怪他們。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式的或是“扁平式的組織構(gòu)造，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)員工

33、都直接對上司擔(dān)任，不需求對其它部門擔(dān)任。實(shí)踐上每個(gè)部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的方案進(jìn)展的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目的必需經(jīng)過各個(gè)部門的分目的來實(shí)現(xiàn)，一方面需求分工，一方面需求良好的協(xié)作。如何讓“內(nèi)部客戶稱心內(nèi)部客戶圖-向“內(nèi)部客戶的觀念轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨制定他的任務(wù)目的，把用戶排除在外，如今應(yīng)該讓其他部門也參與到他的任務(wù)目的的制定中來。他要根據(jù)其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案，相應(yīng)地制定出他的相關(guān)任務(wù)目的和任務(wù)方案。也就是，他的任務(wù)目的和任務(wù)方案是以配合和支持其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案為前提的。.共同制定公司目的讓一切的職業(yè)經(jīng)理參與，共同制定公司的年

34、度目的。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理引見關(guān)于本部門的任務(wù)想象，而且是共同研討公司的情況STATE分析、優(yōu)勢、優(yōu)勢、時(shí)機(jī)和要挾SWOT分析，充分了解公司和其他部門的期望和需求。.目的對話在制定任務(wù)目的時(shí)，與他的內(nèi)部客戶進(jìn)展目的對話。充分了解其他部門的任務(wù)目的，并引見本人的任務(wù)目的，從中了解其他部門的任務(wù)方式、任務(wù)進(jìn)程和期望值。【事例】經(jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)展目的對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在方案時(shí)間內(nèi)招聘到適宜的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)展這樣的目的對話中，制定本人的任務(wù)目的和任務(wù)方案

35、。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)時(shí)機(jī)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，任務(wù)目的和任務(wù)內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。任務(wù)不僅僅于上司的指示，更多地于內(nèi)部客戶上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定任務(wù)目的和方案。讓職業(yè)經(jīng)理明白：假設(shè)不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)他的任務(wù)重心和任務(wù)內(nèi)容。那么，他為什么還要任務(wù)？或者，為什么還要他任務(wù)？經(jīng)過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的任務(wù)成果指向其效力的對象，而不僅僅指向上司。建立定期的、有效的溝通機(jī)制，協(xié)助 職業(yè)經(jīng)理相互了解對方的需求。讓內(nèi)部客戶稱心.讓內(nèi)部客戶稱心要做到的兩個(gè)方面管理上讓上司稱心；效力上讓其它部門稱心。將同事看成是內(nèi)部

36、客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶稱心上。也就是說，他做得好不好，行不行，不是由他本人說了算，而是由他的內(nèi)部客戶說了算。他不能說：“我曾經(jīng)盡到了責(zé)任、“我做了我份內(nèi)的事、“該我做的我曾經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少。這些說法還是以他本人為中心，以他本人對本人的評價(jià)為規(guī)范，顯然是不行的。他也不可以說：“老總都說我做得不錯、“上司交辦的任務(wù)都做完了、“年初制定的任務(wù)目的都圓滿完成了。即使他完成得很好，也只能說他向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶他的上司可以交待了，這個(gè)客戶稱心了。但是，這樣是不夠的。只需他也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也稱心了，他們對他的任務(wù)的評價(jià)也很高，表示稱心，才算是他“盡到了責(zé)任，達(dá)成了任務(wù)目的，

37、完成了任務(wù)方案。就是說，一切的內(nèi)部客戶稱心是他任務(wù)成果優(yōu)劣的規(guī)范。.內(nèi)部客戶能否稱心的兩種評價(jià)方式日常性任務(wù)，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好或“不好來評價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)任務(wù)做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好或“不好或五分制評價(jià)即可。許多經(jīng)理睬說，這種評價(jià)方式太客觀，一是能夠有一次“沒伺候好，他們能夠就否認(rèn)多次的好，給他評個(gè)“不好；二是其中會有一些其他的個(gè)人恩怨影響評價(jià)；三是有些無理的要求得不到滿足就能夠?qū)е隆安缓迷u價(jià)；四是能夠在其他事情上怕財(cái)務(wù)部，所以不好也不敢說“不好，而只能說“好。這種評價(jià)方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用，緣由有以下四個(gè)：“一次否決是非常有道理的。他們只看到他殘

38、酷，不近人情的一面。但是，他們回想一下，當(dāng)他們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，他一定會說“這個(gè)電腦公司糟透了。當(dāng)他去酒店吃飯?jiān)獾揭淮螑毫拥膶Υ龝r(shí)，他會說“我再也不去這個(gè)酒店吃飯了。他公司的產(chǎn)品也是這樣，他只需得罪一次，顧客就會經(jīng)常罵他。一項(xiàng)國際調(diào)查闡明，一旦顧客對他的公司不稱心，他還會給三十個(gè)人說他公司的壞話。在客戶效力上，現(xiàn)實(shí)就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價(jià)規(guī)范呢？個(gè)人恩怨影響評價(jià)是有的。但是，它不會影響對他的總體評價(jià)，不會影響一切內(nèi)部客戶對他的評價(jià)，更不會影響長期的評價(jià)。大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想他們是如何對待外部客戶的無理要求

39、的？利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理或在一切員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，假設(shè)公司沒有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，假設(shè)職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)的才干，單一地去做“內(nèi)部客戶稱心的評價(jià)，當(dāng)然會出現(xiàn)負(fù)面的后果。共同設(shè)定的目的，用事先商定的規(guī)范衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)任務(wù)，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)展目的對話后，設(shè)定的任務(wù)目的是：在研發(fā)工程啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必需到崗。評價(jià)的規(guī)范是：日期：工程啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資歷：見這種方式的客戶稱心規(guī)范與上司對下屬任務(wù)目的達(dá)成的評價(jià)

40、方式是一樣的，均是以現(xiàn)實(shí)評價(jià)為根底?！咀詸z】以前他如何對待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，他有什么新的認(rèn)識和計(jì)劃？_【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處置部門之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行本人職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門的稱心。在引見內(nèi)部客戶這個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈這個(gè)概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是以為“其他部門為我提供效力是應(yīng)該的；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。處理這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念轉(zhuǎn)換?！拘牡妙I(lǐng)會】_第講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實(shí)現(xiàn)上司角色的要

41、領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必需扮演五種角色：圖-職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“經(jīng)過他人達(dá)成目的的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需求經(jīng)過他去管理員工。假設(shè)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能經(jīng)過他管轄的部門來達(dá)成任務(wù)的目的，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要義務(wù)就是如何讓下屬去任務(wù)。.職業(yè)經(jīng)理日常任務(wù)事項(xiàng)制定年度任務(wù)目的和年度方案。向下屬分解部門任務(wù)目的，并協(xié)助 下屬建立任務(wù)方案。

42、制定部門政策。下屬的績效規(guī)范設(shè)定、評價(jià)和反響，協(xié)助 下屬提升和改良。審查日常和每周、每月消費(fèi)、銷售或任務(wù)報(bào)告。選擇和面試員工配合人力資源部。.職業(yè)經(jīng)理管理的對象人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、閱歷、年齡、才干、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和任務(wù)關(guān)系。他管理的人力作為一種資源，很大程度上不是表達(dá)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是表達(dá)在他能否很好地開發(fā)和利用上。固定資產(chǎn)工具、電腦、機(jī)、打印機(jī)、庫房、辦公室、辦公用品這些固定資產(chǎn)不歸他一切，但是，他作為管理者，有權(quán)運(yùn)用，它們能協(xié)助 他完成任務(wù)。無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、佳譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給他，

43、但是卻是他可以運(yùn)用的，開辟業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的。財(cái)務(wù)本錢預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些都是他開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給他的權(quán)益。信息公司有專門的部門向他提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還經(jīng)過會議、報(bào)告、報(bào)表等等讓他及時(shí)了解公司及他所擔(dān)任業(yè)務(wù)的信息?？蛻魧τ跇I(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶稱心度等等，都是非常重要的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計(jì)師事務(wù)所等等，都是保證任務(wù)順利進(jìn)展的資源。時(shí)間時(shí)間是最容易被忽視的資源。將一年的任務(wù)放在一百年去做，能夠誰都可以完成義務(wù)，惋惜他只需一年時(shí)間。時(shí)間資源是可以平等分配，卻不能夠平等運(yùn)用的稀缺資

44、源。.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，經(jīng)過發(fā)揚(yáng)下面的職能實(shí)現(xiàn)組織賦予的目的。方案確定部門的目的和開展方向，并為實(shí)現(xiàn)目的和開展方向制定最正確的行動步驟，這就是方案。方案將涉及到如下幾個(gè)方面的問題：有助于達(dá)成目的的相關(guān)政策。下屬的目的和方案。職業(yè)經(jīng)理的行動方案和時(shí)間表。關(guān)鍵點(diǎn)的控制。預(yù)算、人員、組織方式等等。組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目的，制定了實(shí)現(xiàn)這一目的的方案和步驟，就必需設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)任務(wù)往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，由于他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。各職位的描畫和設(shè)置。外部任務(wù)流程和內(nèi)部任務(wù)流程。為了有效地發(fā)揚(yáng)一切下屬的

45、作用，需進(jìn)展一定的授權(quán)，必需決議需求授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。必需在下屬之間建立良好的任務(wù)關(guān)系，使下屬之間可以相互協(xié)作和配合。處置好本部門與其他部門之間的關(guān)系?？刂飘?dāng)本部門或下屬的任務(wù)目的或績效偏離設(shè)定的目的時(shí)，要想方法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：任務(wù)追蹤，及時(shí)掌握任務(wù)進(jìn)展情況。診斷，將實(shí)踐效果與預(yù)設(shè)目的比較。檢查方案的執(zhí)行情況。糾正錯誤的詳細(xì)措施。協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理要用“三維認(rèn)識進(jìn)展協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。經(jīng)過與同級的任務(wù)協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。協(xié)助 下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能。指點(diǎn)者通常人們將上司稱為“指點(diǎn)，最好把指點(diǎn)了解為行為方式，而不只是

46、職位概念。設(shè)備、資料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需求管理，也可以管理，而人卻需求指點(diǎn)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)展方案、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揚(yáng)影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，鼓勵和指點(diǎn)下屬選擇最有效的溝通渠道，處置成員之間的沖突，協(xié)助 下屬提升才干。這是職業(yè)經(jīng)理非常重要的角色。教練一項(xiàng)國際調(diào)查闡明：員工的任務(wù)才干%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說%與他有關(guān)。假設(shè)下屬的才干沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目的的緣由。提升下屬的任務(wù)才干不僅是人力資源部的事情。當(dāng)他感到下屬的才干缺乏以應(yīng)付任務(wù)的挑戰(zhàn)時(shí)，他能夠會指摘公司的人力資

47、源部沒有招聘到合格的人才，能夠會指摘公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實(shí)，一項(xiàng)國際調(diào)查闡明：員工的任務(wù)才干%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。假設(shè)想讓下屬獲得好的任務(wù)績效，他就必需成為教練，在任務(wù)當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何任務(wù)都親力親為，這其實(shí)是不對的。雖然他能夠比下屬完成得好，但是假設(shè)沒有教會下屬如何做事，部門的任務(wù)就與他的才干是一樣的，他的才干有多大，他的部門的任務(wù)效率就是多大。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的開展，由于員工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立任務(wù)才干，也就不能做出較大的奉獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)那么的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)那么的制定和執(zhí)

48、行中，發(fā)揚(yáng)著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不稱心，假設(shè)職業(yè)經(jīng)理也有這樣的覺得，他也不能在員工面前流顯露來，而是經(jīng)過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要通知他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者通知他們要經(jīng)過正常的渠道向公司的高層反映。假設(shè)職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實(shí)中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)那么的事情。例如，員工用公司的聊私事，職業(yè)經(jīng)理偽裝沒看見，甚至他本人本身也能夠有類似的行為。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的景象，由于職業(yè)經(jīng)理

49、起的是帶頭的作用，假設(shè)他首先破壞了規(guī)那么，他的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行義務(wù)，必然會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，能否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為親密，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用?？冃榭冃榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個(gè)概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效同伴，雙方經(jīng)過共同的努力，實(shí)現(xiàn)下屬的任務(wù)目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目的，最終實(shí)現(xiàn)公司的目的。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完任務(wù)等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時(shí)就霎時(shí)一頓。他與下屬之間是績效同伴的關(guān)系。績效同伴的涵義是：績效共同體。他的績效依賴于他們

50、，他們的績效依賴于他。相互依存，誰也離不開誰。雙方平等。既然是同伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。經(jīng)過平等對話指點(diǎn)和協(xié)助 下屬，而不是經(jīng)過指摘、批判協(xié)助 下屬。從下屬的角度思索問題。從對方的角度出發(fā)，思索下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)協(xié)助 下屬制定績效改良方案，提升才干。常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常把本人依然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。任務(wù)中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了本人的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成任務(wù)。這樣的職業(yè)經(jīng)理普通業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是由于在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成果而被提升起來的，對管理并不擅長。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙

51、碌，緣由是：第一，有些技術(shù)任務(wù)下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需求他去補(bǔ)漏；第三，下屬把本人份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的表達(dá)。.以業(yè)務(wù)為主職業(yè)經(jīng)理是管理者和指點(diǎn)者，主要作用在于指點(diǎn)部門全體人員去完成任務(wù)，而不是本人去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)任務(wù)。這種偏向使公司“失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)糟糕的職業(yè)經(jīng)理。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計(jì)，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計(jì)，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對方案、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟習(xí)又不

52、情愿了解。.不懂管理特別值得留意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻經(jīng)常對管理非常冷淡。以為管理沒有什么，總以為“只需他業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟他干的。一旦制定了新的任務(wù)目的，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了形狀，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度思索任務(wù)怎樣做，思索得非常仔細(xì)，并且以此為榮。但是，卻不大思索這項(xiàng)任務(wù)可以給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們自動地任務(wù)等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。.對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)以前角色偏向經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度對待下屬、對待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到程度比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)

53、果呵斥這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是本人的“獨(dú)立王國，把本人當(dāng)作“領(lǐng)主。以為“我部門的事，就是我個(gè)人的事、“我部門的人，就是我的人。將部門的事和人完全置于本人的“權(quán)利范圍之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。.忽略本人角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理忘記本人的角色是多維的。他不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強(qiáng)化本人作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致“領(lǐng)主認(rèn)識的產(chǎn)生。.將本人看成下屬的維護(hù)人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)同伴，然后才是下屬。他的下屬和他一樣，都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的任務(wù)

54、授權(quán)，和他不是人身依靠關(guān)系，不應(yīng)將他本人看成是下層的維護(hù)人。.過分看重本人對下屬的作用下屬尊崇他能夠是由于他有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)才干，也能夠是由于他比較關(guān)懷他們，也能夠僅僅由于他是上司。而千萬不要了解為下屬什么事都離不開他，業(yè)務(wù)上離不開，出路離不開，甚至生活上也需求照顧。在下屬心目中，即使他是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有他本人想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何自動協(xié)助 其他部門處理問題，而

55、是四平八穩(wěn)的就事論事。.過分看重本人的級別對按什么規(guī)格和級別對待本人等非常敏感。比如公司里有幾個(gè)部門經(jīng)理在一同開了個(gè)會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎樣沒有我？喜歡他人稱本人為“總，不喜歡被人稱“經(jīng)理許多公司曾經(jīng)在“官本位的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了。.用級別對待遇對什么級別應(yīng)該享用什么工資和待遇，一點(diǎn)也不馬虎。其實(shí)，在公司里，工資待遇是根據(jù)在一個(gè)職位的“相對價(jià)值而定的，是根據(jù)任務(wù)的績效而定的。都是部門經(jīng)理，任務(wù)的“相對價(jià)值不同，績效不同，工資待遇能夠相差很大。.官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂，什么都是本人說了算，不懂得也不注重發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的智慧。任務(wù)講求公事公辦，不論市場變化

56、和客戶需求，雖然和他講規(guī)定、講原那么。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法能否正確。實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色，需求做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，他應(yīng)該做的是制定目的，支持、鼓勵下屬，并與他們溝通，為下屬發(fā)明很好的任務(wù)環(huán)境，帶動他的團(tuán)隊(duì)去完成任務(wù)目的。正確處置業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系在公司里，高層管理者幾乎不涉及詳細(xì)的事務(wù)。中層管理那么不同，既涉及管理，又涉及詳細(xì)業(yè)務(wù)。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必需是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手。中層管理者必需面對大量的業(yè)務(wù)問題，對于這些問題，中層管理者必需予以回答和處理。普通

57、來說，中層管理者是最終處理者。需求老板處理的問題，不能夠是詳細(xì)的業(yè)務(wù)問題。除了業(yè)務(wù)問題，中層管理還必需面對比高層多得多的管理問題，如制定方案、對下屬實(shí)施鼓勵、對下屬的任務(wù)追蹤及評價(jià)、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，處理部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等?？傊?，中層管理者必需懂管理、善管理。一方面，中層管理必需經(jīng)過下屬們的任務(wù)才干到達(dá)目的，而這就需求有良好的管理；另一方面，中層管理又必需是業(yè)務(wù)帶頭人，必需在業(yè)務(wù)上破費(fèi)許多時(shí)間和精神。于是，中層管理者往往要墮入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必需二者兼顧。處置好管理者和指點(diǎn)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是指點(diǎn)者，這就要求他不僅要具備方案、組織、

58、協(xié)調(diào)和控制的才干，還需求具有影響員工的才干，可以鼓勵和引導(dǎo)員工。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目的而努力。【自檢】他以為本人更傾向于充任哪種角色？如有偏向，請制定改良方案。_【本講總結(jié)】本講主要講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必需擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、指點(diǎn)者、教練、績效同伴和游戲規(guī)那么的制定者和維護(hù)者。但在現(xiàn)實(shí)中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識其角色和作用，容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略管理、把本部門置于本人的“權(quán)利范圍和“官僚思想嚴(yán)重等。要實(shí)現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必需留意三個(gè)要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處置業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處置好管理者和指點(diǎn)者的關(guān)系?！拘牡妙I(lǐng)會】_第講 對

59、時(shí)間的分析【本講重點(diǎn)】分析時(shí)間的重要性時(shí)間分析方法【忠告】他們都有一樣的時(shí)間，時(shí)間稍縱即逝，失去的時(shí)間是永遠(yuǎn)無法追回的。真正的價(jià)值在于他們利用它做什么事。他們只需個(gè)小時(shí)來完成每個(gè)月的目的，只需個(gè)小時(shí)來完成每年的目的，只需時(shí)間一流逝，他們就一無所獲。讓某個(gè)人損失了時(shí)間就等于是偷了他的金錢，他損失了他的時(shí)間就等于是抵押了他的未來。時(shí)間是最有價(jià)值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費(fèi)的資源。分析時(shí)間的重要性多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，沒有周末，沒有休憩時(shí)間，幾乎就是“忙碌二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在任務(wù)中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差別。有沒有方法提高時(shí)間的利用率，有盡能

60、夠多的時(shí)間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的緣由。無方案或方案不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得方案對于他們沒有作用?？傄詾榉桨覆蝗缱兓?，所以干脆不定方案。方案是時(shí)間管理的前提，沒有方案，也就談不上有效的時(shí)間管理。任務(wù)無主次任務(wù)總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多任務(wù)會影響到其他人，因此在任務(wù)中，必需分清楚哪些事情是必需做的，哪些事情可以慢一點(diǎn)處置，哪些事情不用親力親為。對于必需做的事情，不但要優(yōu)先處置，還要規(guī)定一個(gè)時(shí)限。不要讓不重要的事情影響到整個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。有很多人按照先后順序來安排任務(wù)，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要任務(wù)上浪