(本科)工作分析理論與實務(wù)全套教學(xué)課件完整版PPT

1、本課程內(nèi)容第1章 工作分析導(dǎo)論第2章 組織分析第3章 崗位分析第4章 工作分析流程與問題分析第5章 工作分析方法第6章 工作說明書編制第7章 公共部門工作分析第8章 工作分析范例第1章 工作分析導(dǎo)論工作分析理論與實務(wù)教學(xué)目標 了解工作分析的發(fā)展歷程、未來發(fā)展趨勢以及工作分析的作用、目的和原則，掌握工作分析的含義、特征、內(nèi)容和原則，領(lǐng)會工作分析的有關(guān)基本術(shù)語及其相互關(guān)系，同時掌握工作設(shè)計的含義、內(nèi)容、原則以及工作設(shè)計的程序和方法教學(xué)要點工作分析的內(nèi)容和原則；工作設(shè)計的程序和方法。關(guān)鍵詞：工作分析 工作設(shè)計 工作專業(yè)化 工作擴大化 自主性工作團隊1.1 工作分析概要1.2 工作設(shè)計概述思考與練習(xí)1

2、.1 工作分析概要1.1.1 工作分析的發(fā)展歷程1.工作分析在國外的發(fā)展歷程工作分析在國外的產(chǎn)生與發(fā)展時間研究與動作研究的創(chuàng)始人泰勒和吉爾布雷斯夫婦工作分析的創(chuàng)始人羅莫特崗位分類在國外的產(chǎn)生與發(fā)展美國文官管理制度中存在的問題1905年，在西奧多羅斯福總統(tǒng)的倡議下，職位分類工作進入了正規(guī)化階段美國第一個聯(lián)邦政府職位分類法案職位分類法的制定1978年美國聯(lián)邦政府進行文官制度改革工作分析與職位分類的統(tǒng)一20世紀70年代人力資本理論的興起1.1 工作分析概要2工作分析在我國的發(fā)展歷程我國企業(yè)崗位研究的歷史1949年到1952年，企業(yè)管理方面主要吸收蘇聯(lián)經(jīng)驗，實行生產(chǎn)責任制1961年至1965年，恢復(fù)和

3、健全了嚴格的崗位責任制。1966年到1976年，“文化大革命”破壞了企業(yè)管理制度1975年后，全面恢復(fù)和健全了崗位責任制改革開放以來，我國的企業(yè)管理逐步納入科學(xué)化、合理化、標準化的軌道1.1 工作分析概要2. 我國企業(yè)崗位研究的現(xiàn)狀 企業(yè)管理在我國經(jīng)歷了50多年的坎坷，國家也為體力勞動強度大、高溫作業(yè)、接觸毒物作業(yè)等一些特殊崗位制定了國家標準，但至今還沒有一部系統(tǒng)的有關(guān)崗位研究的法規(guī)，更沒有具體而系統(tǒng)的評價標準，只有在個別行業(yè)中制定了崗位評價標準。1.1 工作分析概要3.工作分析發(fā)展的未來趨勢工作分析戰(zhàn)略化工作分析信息來源擴大化工作分析技術(shù)信息化對客戶進行工作分析角色說明書取代崗位說明書1.1

4、 工作分析概要1.1.2 工作分析的含義和特征1.工作分析的含義朱曄（2000）：工作分析就是通過崗位調(diào)查和工作寫實，對企業(yè)內(nèi)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，及員工承擔本崗位工作應(yīng)具備的資格條件進行系統(tǒng)的描述、分析和研究的一門技術(shù)。鄧寶山(1999)認為,工作分析是收集、分析工作信息,對工作進行描述和規(guī)范的過程。安鴻章（2001）：工作分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。秦書華：工作分析八要素WHO、WHAT、WHOM、WHY、WHEN、WHERE、HOW

5、、HOW MUCH工作分析是以企業(yè)中各類勞動者的工作崗位為對象，采用科學(xué)的方法，經(jīng)過系統(tǒng)的崗位調(diào)查，收集有關(guān)工作崗位的信息及進行科學(xué)的崗位分析、評定，制訂出崗位規(guī)范、工作說明書、崗位分類圖等各種人力資源管理文件，為員工招聘、調(diào)配、考核、培訓(xùn)、升降、獎罰以及勞動報酬等提供客觀依據(jù)。1.1 工作分析概要2. 有關(guān)基本術(shù)語要素任務(wù)職責職位職務(wù)工作職業(yè)職系職級職等職業(yè)生涯責任工作族1.1 工作分析概要3.基本術(shù)語之間相互關(guān)系職務(wù)職系職權(quán)職位工作職業(yè)工作要素任務(wù)職責1.1 工作分析概要4.工作說明書與崗位設(shè)置的概念工作說明書的概念工作說明書是用文件形式來表達工作分析的結(jié)果, 是關(guān)于工作是什么以及工作任職

6、者具備什么資格的一種書面文件。其基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明。工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務(wù)、職責、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、培訓(xùn)、經(jīng)驗、體能等。崗位設(shè)置的概念 崗位設(shè)置也稱“定崗”，是設(shè)計組織中承擔具體工作的崗位。1.1 工作分析概要5.工作分析的特征以崗位為基本出發(fā)點是一個系統(tǒng)的調(diào)查、分析、評價的過程要求企業(yè)全員參與是一個動態(tài)過程1.1 工作分析概要1.1.3 工作分析的作用1.工作分析在人力資源管理中的運用在人力資源規(guī)劃方面在人員招聘與甄選方面在培訓(xùn)與開發(fā)體系建設(shè)方面在績效考核方面在薪酬管理方面在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面1.1 工作分析概要2.工

7、作分析的作用制訂企業(yè)人力資源規(guī)劃，使所有事項都有崗位負責讓企業(yè)及所有員工明確各自的工作職責和工作范圍組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員制訂合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃制定考核標準及方案，科學(xué)開展績效考核工作制定公平合理的薪酬福利及獎勵制度為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢產(chǎn)生內(nèi)在激勵作用設(shè)計、制定高效運行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)工作業(yè)務(wù)流程重組、改善業(yè)務(wù)、職務(wù)再設(shè)計1.1 工作分析概要1.1.4 工作分析的目的和原則1.工作分析的目的 收集人力資源管理人員所需要的一切有關(guān)員工及工作狀況的詳細資料，為企業(yè)有關(guān)人力資源決策提供依據(jù)。了解工作的特征輸出特征輸入特征轉(zhuǎn)換特征關(guān)聯(lián)特征動態(tài)特征1.1 工作分析概要相關(guān)調(diào)

8、查和分析 將工作分析的目的理解成為解決八個問題的調(diào)查和四個方面的分析：八個問題的調(diào)查是指6個W和2個H；四個方面的分析包括：工作名稱分析、工作規(guī)范分析、工作環(huán)境分析、工作條件分析。2.工作分析的原則系統(tǒng)原則動態(tài)原則目的原則參與原則崗位原則經(jīng)濟原則應(yīng)用原則1.1 工作分析概要1.1.5工作分析參與人的角色1.組織高層管理者的角色根據(jù)組織發(fā)展的狀況，提出工作分析的必要性，并在組織內(nèi)發(fā)起工作分析。發(fā)布政策陳述、指示和進行其他溝通，向組織內(nèi)傳遞有關(guān)信息，倡導(dǎo)工作分析過程。為執(zhí)行工作分析的多方面工作授權(quán)，在組織內(nèi)安排相應(yīng)的工作人員以協(xié)調(diào)、組織工作分析過程。為實施計劃建立時間框架，為工作分析過程明確時間要

9、求。工作分析中，有可能發(fā)現(xiàn)一些平時難以解決的問題，或者出于工作分析的進程與工作需要進行協(xié)調(diào)。1.1 工作分析概要2.直線管理人員的角色在需要的情況下，協(xié)助人力資源專家實施工作分析計劃在必要的情況下參加工作分析，為工作分析提供相關(guān)的信息。與涉及工作分析的員工溝通，增強員工對工作分析過程的認可度。3.專業(yè)工作分析者的角色根據(jù)工作分析的目的和預(yù)期結(jié)果，開發(fā)信息收集方法，以最有效的方法獲得所需信息。在調(diào)查階段中收集數(shù)據(jù)、信息，分析所獲結(jié)果。提供解決問題的方案。根據(jù)實際工作的進展，遇到問題時需要工作人員能從人力資源專業(yè)人士的角度研究和開發(fā)可達目的的因素，提供解決問題的方案。1.1 工作分析概要4.直接任

10、職者的角色參加數(shù)據(jù)收集在公司政策允許的情況下，參與工作說明書草案的制定5.顧客的角色6.工會的角色1.1 工作分析概要1.2 工作設(shè)計概述1.2.1 工作設(shè)計的含義將組織的任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整工作的方式，它確定關(guān)于一項工作的具體內(nèi)容和職責，并對該項工作的任職者所必須的工作能力、所從事的日常工作活動以及該項工作與其他工作之間的關(guān)系進行設(shè)計。1.2.2 工作設(shè)計的內(nèi)容和原則1.工作設(shè)計的內(nèi)容工作內(nèi)容工作職責工作關(guān)系工作產(chǎn)出工作結(jié)果反饋任職者的反應(yīng)1.2 工作設(shè)計概述2.工作設(shè)計的影響因素環(huán)境因素人力資源方面社會期望組織因素專業(yè)化工作流程工作習(xí)慣行為因素1.2 工作設(shè)計概述3.工作設(shè)計的原則因事

11、設(shè)崗原則動靜結(jié)合原則工作滿負荷工作環(huán)境優(yōu)化員工能力開發(fā)1.2 工作設(shè)計概述1.2.3工作設(shè)計的程序和方法1.工作設(shè)計的程序組織任務(wù)的確定階段內(nèi)外環(huán)境分析組織定位分析組織任務(wù)分析部門任務(wù)的確定階段分析并改進業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門工作任務(wù)的確定崗位工作任務(wù)確定階段設(shè)計部門內(nèi)的崗位界定崗位工作1.2 工作設(shè)計概述2.新組織的工作設(shè)計程序分析階段組織分析組織任務(wù)分析業(yè)務(wù)流程分析設(shè)計階段設(shè)計組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計部門結(jié)構(gòu)確定組織結(jié)構(gòu)框架確定部門工作任務(wù)任務(wù)的分解和設(shè)計確定崗位及工作職責 編制工作設(shè)計文件1.2 工作設(shè)計概述3.既定組織的工作再設(shè)計程序組織分析工作分析針對問題對工作的再設(shè)計4.工作設(shè)計的方法一

12、般方法具體方法工作專業(yè)化工作輪換工作擴大化工作豐富化社會技術(shù)系統(tǒng)工作生活質(zhì)量自主性工作團隊思考與練習(xí)簡述工作分析發(fā)展的未來趨勢。工作分析的含義和特征是什么？簡述工作分析的有關(guān)基本術(shù)語及其相互關(guān)系。工作分析的作用是什么？工作分析的目的和原則有哪些？工作設(shè)計的含義、內(nèi)容是什么？簡述工作設(shè)計的程序。簡述工作設(shè)計的方法。本 章 結(jié) 束第2章 組織分析工作分析理論與實務(wù)第2章 組織分析【教學(xué)目標】了解組織的含義、類型和組織工作的內(nèi)容，掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則、依據(jù)和步驟，熟悉常見的組織結(jié)構(gòu)類型，領(lǐng)會組織運營中的集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織，以及組織整合、制度化，管理與現(xiàn)代公司制度的建立等問題，理解組織

13、變革的動力、阻力和變革的內(nèi)容與一般過程，掌握團隊的特點、類型和團隊建設(shè)的步驟?！窘虒W(xué)要點】組織設(shè)計的依據(jù)和步驟；組織變革的阻力和對策；【關(guān)鍵詞】管理跨度 管理層次 組織設(shè)計 組織變革 團隊建設(shè) 2.1 組織概述2.2 組織設(shè)計與運行2.3 組織變革思考與練習(xí)2.1 組織概述組織的概念組織的分類為了有效地配置內(nèi)部資源和開展活動，實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構(gòu)成的一種責權(quán)結(jié)構(gòu)安排和人員協(xié)作關(guān)系，其目的在于以最高的效率使目標得以實現(xiàn)。按組織規(guī)模劃分，可分為小型組織、中型組織和大型組織；按社會職能劃分，可分為文化性組織、經(jīng)濟性組織和政治性組織；按內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系劃分，可分為正式組織

14、和非正式組織。2.1.1組織的概念與分類（1）正式組織（2）非正式組織（3）非正式組織的作用積極作用消極作用（4）正式組織與非正式組織的區(qū)別（見表2-1）（5）對待非正式組織的策略要因勢利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極的作用，以有效實現(xiàn)正式組織的目標。利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許甚至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物的工作，充分發(fā)揮他們的作用，使他們成為正式組織的重要助手。2.1 組織概述2.1 組織概述項目正式組織非正式組織形成原因為了實現(xiàn)共同目標而有意識地組織

15、起來因人們性格、愛好、交往、感情等逐漸形成，并無自覺的共同目標表現(xiàn)形式是有形的組織，表現(xiàn)為組織圖、工作說明書等是無形的組織，無任何成文的表現(xiàn)形式成員范圍按組織設(shè)計規(guī)定的層次、部門配備合格的人員，人數(shù)相對穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定的層次、部門、職務(wù)等的限制，人數(shù)不定行為標準以效率邏輯作標準，制定有明確的方針、程序、規(guī)章制度，要求嚴格執(zhí)行以感情邏輯作標準，只有不成文的約定，如有違反，則受到疏遠或排斥領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)方式按有關(guān)規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團體中交往最多的或威望最高者表2-1 正式組織與非正式組織的區(qū)別2.1 組織概述2.1.2 組織工作的內(nèi)容1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(1)在研究組織環(huán)境和內(nèi)外

16、資源條件,并確定組織戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上,明確實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所要完成的工作任務(wù);(2)對要完成的工作任務(wù)進行適當?shù)姆止ず徒M合,從而形成職位、部門和層次;(3)為這些職位和部門分配責任和權(quán)限;(4)為使成員能有效地一起工作,還要設(shè)置必要的規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系。2.組織運行組織運行就是使設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)運作起來。在組織的運作過程中,需要進行適度的集權(quán)與分權(quán)的選擇,實行合理的組織授權(quán),建立現(xiàn)代公司制度,完善并保證組織的有效運行,提高組織運行效率。3.組織變革 組織變革就是對組織的調(diào)整、改革和再設(shè)計,它屬于組織工作過程中的反饋與修正階段。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標環(huán)境資源確定實現(xiàn)組織目標所必須完成的活動和任務(wù)對活動和任

17、務(wù)進行分組，形成職位部門和層次配備人員，分配職責和權(quán)限設(shè)置縱向、橫向的關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系組織運行組織變革圖2-1 組織工作的內(nèi)容和過程2.1 組織概述2.2 組織設(shè)計與運行1.組織設(shè)計的任務(wù)2.組織設(shè)計的原則建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和工作說明書。 目標統(tǒng)一原則；分工協(xié)作原則；職、責、權(quán)、利相對應(yīng)原則；統(tǒng)一指揮原則；有效管理跨度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；精簡與效率原則；穩(wěn)定性與彈性結(jié)構(gòu)相結(jié)合原則；執(zhí)行與監(jiān)督分離原則2.2.1 組織設(shè)計2.2 組織設(shè)計與運行3.組織設(shè)計的依據(jù)與步驟組織設(shè)計的依據(jù)組織目標與任務(wù)組織環(huán)境組織戰(zhàn)略生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況組織規(guī)模及所處發(fā)展階段人員結(jié)構(gòu)

18、與素質(zhì)組織設(shè)計的步驟職務(wù)設(shè)計部門劃分建立層次分配權(quán)責協(xié)調(diào)活動2.2 組織設(shè)計與運行4.工作設(shè)計工作設(shè)計的要點因事設(shè)職而不能因人設(shè)職勞動分工要科學(xué)編制出完善的工作說明書工作設(shè)計的方法 工作專業(yè)化、工作輪換、工作擴大化、工作豐富化、社會技術(shù)系統(tǒng)、工作生活質(zhì)量和自主性工作團隊編制工作說明書 工作說明書的“成長”:工作分析 工作說明書的“思想”:解決問題 工作說明書的“骨髓”:具體內(nèi)容2.2 組織設(shè)計與運行5.部門劃分部門劃分的原則 有效性原則；專業(yè)化原則；滿足社會心理需要原則；精干高效原則部門劃分的方法按人數(shù)劃分部門按時間劃分部門按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按區(qū)域劃分部門按顧客劃分部門按生產(chǎn)過程劃分

19、部門部門間的橫向聯(lián)系由于部門分工的不同，部門之間的橫向聯(lián)系必然會存在一定的矛盾6.建立層次管理跨度管理層次管理跨度與管理層次的關(guān)系 在管理跨度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模既定的條件下，管理層次與管理跨度成反比，管理跨度越大所需的管理層次就越少，反之管理跨度越小所需的管理層次就越多。 高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)2.2 組織設(shè)計與運行2.2 組織設(shè)計與運行7.職權(quán)設(shè)計職權(quán)的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán) 職權(quán)分配橫向分配縱向分配直線與參謀的關(guān)系2.2 組織設(shè)計與運行8.組織結(jié)構(gòu)的類型直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)

20、構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu)（三維矩陣結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)控股型組織結(jié)構(gòu)9.人員配備 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需管理人員進行恰當而有效的選擇、考評、培訓(xùn)，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)管理目標2.2 組織設(shè)計與運行2.2.2 組織運行1.組織制度 （1）概述 概念：組織制度是組織為有效實現(xiàn)目標，對組織的活動及其成員的行為進行規(guī)范、制約和協(xié)調(diào)，而制定的具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法和標準體系。 特點：權(quán)威性、規(guī)范性、強制性、穩(wěn)定性 類型：組織的基本制度組織的管理制度組織的技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范組織中個人

21、行為規(guī)范2.2 組織設(shè)計與運行（2） 現(xiàn)代公司制度現(xiàn)代公司制度的特點所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離公司行為的高度規(guī)范性現(xiàn)代公司制度的核心公司治理結(jié)構(gòu)建立現(xiàn)代公司制度建立健全董事會制度通過市場選聘經(jīng)理人員和建立對經(jīng)營者激勵與約束機制處理好“新三會”與“老三會”的關(guān)系2.2 組織設(shè)計與運行（3） 組織制度優(yōu)化與制度化管理組織制度優(yōu)化 組織制度優(yōu)化就是本著合理、有效、實用的原則，建立、完善配套的組織制度，以達到提高管理工作效率，增強職工主動性和積極性的目的制度化管理 制度化管理是以系統(tǒng)的制度為基本手段，協(xié)調(diào)共同勞動體中各成員行為的管理方式。 制度化管理的特點 科學(xué)性、客觀性、規(guī)范性、穩(wěn)定性 制度化管理的要求第

22、一,要建立健全科學(xué)、系統(tǒng)的制度規(guī)范體系,特別是注重管理機制的改革與建設(shè)。這是制度化管理的前提與基礎(chǔ)。第二,要樹立“法治”觀念,在組織內(nèi)樹立制度規(guī)范的基本權(quán)威。第三,要加大授權(quán),憑借制度化管理機制進行管理。第四,要將堅持制度的嚴肅性與尊重人、調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性有機結(jié)合起來。2.2 組織設(shè)計與運行2.授權(quán)與分權(quán)（1）集權(quán)與分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素：組織因素、環(huán)境因素、管理者與下級因素分權(quán)程度的標志下級決策的數(shù)量下級決策的范圍下級決策的重要性對下級決策的控制程度（2）組織授權(quán)授權(quán)的要求授權(quán)的過程 任務(wù)的分派 權(quán)力的授予 責任的明確 監(jiān)控權(quán)的確立2.2 組織設(shè)計與運行3.組織整合（1）組織整合

23、的重要性企業(yè)在組織整合中存在若干問題（2）組織整合的手段通過組織等級鏈的直接監(jiān)督通過標準化的工作程序通過計劃安排的工作成果標準化通過工作技能標準化通過直接接觸和信息溝通2.3 組織變革2.3.1組織變革概述1.組織變革的必要性與目標2.組織變革的動力及阻力（1）組織變革的動力外部變革推動力內(nèi)部變革推動力（2）組織變革的阻力組織方面的阻力群體方面的阻力個體方面的阻力（3）排除阻力的方法參與和投入教育和溝通組織變革的時間和進程群體促進和支持2.3.2組織變革的實施1.組織變革的系統(tǒng)模型組織變革的系統(tǒng)模型可分為三個部分，即輸入、改革目標因素和輸出2.組織變革的內(nèi)容 組織變革的內(nèi)容涉及結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變

24、革、物理環(huán)境變革、人員變革和組織文化變革等方面3.組織變革的方式 激進式變革與漸進式變革自上而下的變革和自下而上的變革4.組織變革的過程充分認識變革的必要性明確變革的目標確定問題，提出方案正確地選擇變革方法制定變革計劃變革計劃的執(zhí)行評價總結(jié)2.3 組織變革2.3.3團隊建設(shè)1.團隊特征團隊屬扁平型組織團隊有明確的目標，成員有明確的定位強調(diào)自主管理，自我控制形成一種跨部門、交叉功能的融合體系構(gòu)建合作、協(xié)調(diào)的團體2.團隊的類型問題解決型團隊多功能型團隊自我管理型團隊2.3 組織變革3.團隊建設(shè)的階段初始階段 過渡階段 成長階段 成熟階段4.團隊建設(shè)的步驟預(yù)備活動診斷活動團隊參與顧問促進思考與練習(xí)1

25、.舉例說明什么是組織。組織的目標是什么?2.什么是正式組織和非正式組織,二者有何區(qū)別?企業(yè)如何正確對待非正式組織?3.組織工作包含哪些內(nèi)容?組織設(shè)計的任務(wù)是什么?4.如何理解組織設(shè)計的基本原則?組織設(shè)計應(yīng)考慮哪些因素?其步驟有哪些?5.部門劃分的原則和方法是什么?6.什么是管理跨度?影響管理跨度的因素有哪些?7.什么是管理層次?管理跨度與管理層次的關(guān)系如何?8.直線型、職能型、直線職能型、矩陣型、事業(yè)部型、多維立體型、網(wǎng)絡(luò)型、控股型組織結(jié)構(gòu)各有何特點?9.組織制度包括哪些內(nèi)容?有何特點?10.影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素有哪些?衡量分權(quán)程度的標志是什么?11.為什么要進行組織整合?有效的組織整合手

26、段有哪些?12.組織變革的動力與阻力各有哪些?應(yīng)如何克服組織變革的阻力?13.如何理解組織變革的內(nèi)容和組織變革的步驟?14.團隊具有哪些特征?如何加強團隊建設(shè)?本 章 結(jié) 束 第3章 崗位分析【教學(xué)目標】 了解組織架構(gòu)的分析及實施步驟，掌握業(yè)務(wù)流程的類型及分析步驟，掌握業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化及部門、崗位職能的調(diào)整；了解崗位體系的構(gòu)成及考查組織現(xiàn)有崗位的合理性的原則，領(lǐng)會組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系與工作分析之間的關(guān)系，熟悉工作崗位分類的含義和類型以及企業(yè)崗位的具體分類，掌握崗位設(shè)置原則及崗位設(shè)置表的編制。【教學(xué)要點】 業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化及部門、崗位職能的調(diào)整方法； 工作崗位及企業(yè)崗位的分類；

27、崗位設(shè)置表的編制過程?！娟P(guān)鍵詞】 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 崗位分類 崗位調(diào)查 崗位設(shè)置表 3.1 崗位分析的前提3.2 崗位設(shè)置3.3 崗位調(diào)查思考與練習(xí)3.1 崗位分析的前提3.1.1 組織架構(gòu)1.組織架構(gòu)的分析內(nèi)容組織的目標組織的成長組織的穩(wěn)定組織的簡單性組織的彈性組織的均衡性指揮的統(tǒng)一性權(quán)責的明確化其他3.1 崗位分析的前提2.組織職責說明書及結(jié)構(gòu)說明書組織的基本情況組織職責、權(quán)限與工作標準組織內(nèi)部關(guān)系描述組織外部關(guān)系描述3.組織架構(gòu)分析的實施步驟發(fā)放并填寫“組織分析調(diào)查表”；認真審核調(diào)查表；編寫組織職責與結(jié)構(gòu)說明書初稿；審核、修訂初稿，最后形成終稿的正式文本。3.1 崗位分析的前提3.1.

28、2 業(yè)務(wù)流程1.業(yè)務(wù)流程的分析業(yè)務(wù)流程的分類核心流程支持流程業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)流程管理流程業(yè)務(wù)流程分析步驟戰(zhàn)略目標研討、澄清和確定現(xiàn)狀分析和掃描現(xiàn)狀分析研究報告的編制改進方案的提出和論證培訓(xùn)和方案實施3.1 崗位分析的前提2.業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化（1）原有業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估制定系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案組織實施與持續(xù)改善（2）流程的延伸（3）流程實現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變3.部門、崗位職能的調(diào)整職能的統(tǒng)一和集中職能的合并職能的轉(zhuǎn)化部分職能社會化3.1 崗位分析的前提3.1.3 崗位體系1.崗位工作崗位主持人職責和職權(quán)環(huán)境激勵和約束機制2

29、.崗位的合理性檢查系統(tǒng)原則整體優(yōu)化原則最低崗位數(shù)量原則能級原則統(tǒng)一命令原則3.1 崗位分析的前提3.任務(wù)組織任務(wù)崗位工作任務(wù)4.組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位體系與工作分析之間的關(guān)系從不同側(cè)面對企業(yè)進行分析的著眼點，它們是工作分析的始點，同時也是工作分析的受益方。三者是一個統(tǒng)一的整體，相互依賴，互為基礎(chǔ)。工作分析是從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位體系三方面著手進行的，可以說工作分析是一項系統(tǒng)性很強的工作，必須從流程、組織和崗位等幾個方面綜合考慮。3.2 崗位設(shè)置3.2.1 工作崗位的概念和分類1.工作崗位的概念工作崗位亦稱職位。在特定的組織中,在一定的時間內(nèi),由一名員工承擔若干項任務(wù),并具有一定的職務(wù)、責

30、任和權(quán)限時就構(gòu)成一個崗位。2.工作崗位的分類（1）基本含義 在工作分析、評價的基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法，按崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件，對企業(yè)全部（規(guī)定的范圍內(nèi)）崗位所進行的多層次的劃分。（2）橫向分類和縱向分類橫向分類：職門、職組、職系縱向分類：職級、職等3.2 崗位設(shè)置3.2.2 崗位設(shè)置概述1.基本概念 根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責任、權(quán)利以及在組織中與其它崗位關(guān)系的過程。2.企業(yè)崗位的具體分類生產(chǎn)崗位執(zhí)行崗位專業(yè)崗位監(jiān)督崗位管理崗位決策崗位3.2 崗位設(shè)置3.2.3 崗位設(shè)置原則1.崗位設(shè)置的數(shù)目應(yīng)符合最

31、低數(shù)量原則崗位不要設(shè)置很多，數(shù)量要盡可能少最低數(shù)量原則的實施2.所有崗位要求實現(xiàn)最有效的配合3.崗位與崗位之間的關(guān)系協(xié)調(diào)與否4.每個崗位能否在企業(yè)中發(fā)揮最積極的作用5.崗位設(shè)置符合經(jīng)濟、科學(xué)和系統(tǒng)化的原則3.2 崗位設(shè)置3.2.4 崗位設(shè)置表的編制1.部門職位設(shè)置表崗位設(shè)置表跟崗位說明書不一樣。崗位說明書是把崗位的主要職責、部分責任、支持責任全部寫清楚，崗位設(shè)置表只寫主要職責。2.公司崗位設(shè)置總表崗位編號崗位部門崗位名稱3.3 崗位調(diào)查3.3.1 崗位調(diào)查概述1.崗位調(diào)查的目的和作用崗位調(diào)查是業(yè)務(wù)流程調(diào)整和改善的基礎(chǔ)崗位調(diào)查是組織架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)崗位調(diào)查為工作分析提供基礎(chǔ)信息和資料2.崗位調(diào)查的

32、內(nèi)容崗位的目的、地位和作用崗位的職責和權(quán)限崗位的工作關(guān)系任職資格和條件崗位工作環(huán)境3.崗位調(diào)查的方法和原則方法資料分析法現(xiàn)場調(diào)查法問卷調(diào)查法訪談法原則根據(jù)工作分析的目標根據(jù)崗位的不同特點考慮企業(yè)的實際情況多種方法結(jié)合3.3.2 崗位現(xiàn)場調(diào)查1.現(xiàn)場調(diào)查的適用對象局限性： 不適用于工作循環(huán)周期很長和主要是腦力活動的工作。不能得到有關(guān)任職資格和任職條件的信息。不易觀察到緊急而又偶然的工作等。2.現(xiàn)場調(diào)查過程和方法現(xiàn)場調(diào)查的準備工作現(xiàn)場觀察過程按照工作流程進行觀察和分析觀察結(jié)果的整理3.現(xiàn)場調(diào)查應(yīng)注意的細節(jié)各個崗位工作人員的工作應(yīng)相對穩(wěn)定，即在一定時間內(nèi)，各個崗位的工作內(nèi)容、工作程序和對崗位工作人員

33、的要求不會發(fā)生明顯的變化。調(diào)查適用于大量標準化的、周期較短的從事體力活動為主的工作，而不適用于以腦力活動為主的工作。要注意工作行為樣本的代表性，有時，有些行為在觀察過程中并沒有表現(xiàn)出來。工作分析人員應(yīng)盡可能不引起被觀察者的注意，不干擾其正常工作。觀察前應(yīng)有詳細的觀察提綱和行為標準。現(xiàn)場觀察對有些員工而言難以接受，他們覺得受到監(jiān)視或威脅，從而從心里對工作分析人員產(chǎn)生反感，同時也可能造成操作動作變形。思考與練習(xí)簡述組織架構(gòu)的分析及其實施步驟。簡述業(yè)務(wù)流程的類型及其分析步驟。怎樣進行業(yè)務(wù)流程的調(diào)整與優(yōu)化及部門、崗位職能的調(diào)整？崗位體系的構(gòu)成及考查組織現(xiàn)有崗位的合理性的原則是什么？如何理解組織架構(gòu)、業(yè)

34、務(wù)流程、崗位體系與工作分析之間的關(guān)系？工作崗位分類的類型以及企業(yè)崗位的具體分類有哪些？崗位設(shè)置原則有哪些？如何編制崗位設(shè)置表？崗位調(diào)查的目的和作用有哪些？崗位調(diào)查的內(nèi)容、方法和原則有哪些？簡述崗位現(xiàn)場調(diào)查過程和方法。本 章 結(jié) 束第4章 工作分析流程與問題分析第4章 工作分析流程與問題分析【教學(xué)目標】掌握工作分析的要素、內(nèi)容和流程，熟悉工作分析準備階段、計劃階段、調(diào)查階段等各階段的步驟和方法等內(nèi)容，了解工作分析與員工勝任能力模型的關(guān)系，了解工作分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題，領(lǐng)會工作分析面臨的挑戰(zhàn)，掌握如何應(yīng)對工作分析面臨的挑戰(zhàn)?！窘虒W(xué)要點】工作分析的要素和內(nèi)容；工作分析面對的問題及應(yīng)對策略?！娟P(guān)鍵詞

35、】主體要素 客體要素 內(nèi)容要素 工作分析控制 4.1 工作分析的一般模式4.2 工作分析流程4.3 工作分析面臨的問題及應(yīng)對策略思考與練習(xí)4.1 工作分析的一般模式4.1.1 工作分析的要素1.主體要素工作分析小組工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)工作任職者2.客體要素工作的職責權(quán)限、工作聯(lián)系、工作中使用的工具設(shè)備、考核指標和標準、監(jiān)督及考核機構(gòu)、任職資格和條件等。3.內(nèi)容要素工作分析的內(nèi)容應(yīng)包括哪些項目，需視工作分析的目的不同而有所不同。一般情況下，工作分析的內(nèi)容包括工作基本資料、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、任職條件4.1 工作分析的一般模式4.1.2 工作分析的內(nèi)容1.工作基本資料工作名稱工作代碼工作地點2.

36、工作內(nèi)容工作任務(wù)工作責任工作量工作標準機器設(shè)備工作時間與輪班所屬部門直接的上下級關(guān)系員工數(shù)目4.1 工作分析的一般模式3.工作關(guān)系監(jiān)督指導(dǎo)關(guān)系職位升遷關(guān)系工作聯(lián)系4.工作環(huán)境工作的物理環(huán)境工作的安全環(huán)境工作的社會環(huán)境聘用條件5.任職條件教育培訓(xùn)情況必備知識經(jīng)驗素質(zhì)要求4.2 工作分析流程4.2.1 準備階段 這一階段的主要任務(wù)是了解情況，建立工作分析小組、明確工作分析的目的和意義、確定分析的對象，并與相關(guān)部門和相關(guān)人員建立起良好的，作聯(lián)系，由于工作分析人員在進行分析時，要與各工作現(xiàn)場或員工接觸這一階段要解決的問題有：明確工作分析的總目標、總?cè)蝿?wù)和工作分析的目的建立工作分析小組確定工作分析的對象

37、與有關(guān)單位和人員建立起良好的工作關(guān)系4.2 工作分析流程4.2.2 計劃階段1.設(shè)計工作分析方案及職位調(diào)查方案2.信息來源的選擇3.選擇收集信息的方法觀察法訪談法問卷調(diào)查法日記/日志法綜合法4.2 工作分析流程4.2.3 調(diào)查階段1.工作調(diào)查階段的工作內(nèi)容與有關(guān)人員進一步溝通制定每一個階段的具體實施計劃確定信度和效度2.工作調(diào)查信息工作崗位圓滿完成工作所要求的資格條件4.2 工作分析流程4.2.4 分析總結(jié)階段1.工作名稱分析2.工作內(nèi)容分析工作職責與權(quán)限工作關(guān)系工作量工作時間3.工作環(huán)境分析4.任職者的任職資格分析文字說明工作列表及問卷活動分析決定因素法4.2 工作分析流程4.2.5 描述階

38、段本階段的主要工作：（1）仔細審核已收集到的各種信息（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員取得成功的關(guān)鍵原因（3）歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素（4）編制工作描述書、職位說明書和任職說明書編寫職位說明書、工作描述書等要注意：（1）內(nèi)容界定要明確、詳細（2）語言要通俗易懂，不會使人產(chǎn)生任何異議（3）與崗位工作息息相關(guān)4.2 工作分析流程4.2.6 運行述階段本階段主要任務(wù)：培訓(xùn)工作分析的運用人員制定各種具體的應(yīng)用文件4.2.7工作分析的控制 控制活動貫穿于整個工作分析過程中，存在于企業(yè)進行工作分析的各個階段：準備階段計劃階段調(diào)查階段分析、總結(jié)階段描述階段運行階段4.3 工作分析面臨的問

39、題及應(yīng)對策略4.3.1工作分析與員工勝任能力模型 工作分析與員工勝任能力的關(guān)系：勝任能力模型研究目前還不甚成熟、應(yīng)用基礎(chǔ)還不夠廣泛勝任能力模型無法根本取代工作分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)工具地位4.3.2工作分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題1.工作分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維工作分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向工作分析不能適應(yīng)組織變革的需要工作分析缺乏對流程的銜接與磨合2.重結(jié)果，輕過程 忽視工作分析過程本身的價值與貢獻忽視對工作分析過程的管理與控制 4.3 工作分析面臨的問題及應(yīng)對策略3.重描述，輕分析 忽視對工作職責之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系的系統(tǒng)把握忽視對職責與業(yè)績標準、勝任能力之間關(guān)系的把握4.工作分析操作滯后，目的、方法

40、、工具之間脫節(jié)工作分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng) 工作分析的操作缺乏明確的目標導(dǎo)向，造成方法失當，成果缺乏針對性缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)4.3 工作分析面臨的問題及應(yīng)對策略4.3.3工作分析面臨的挑戰(zhàn)1.對工作分析本身提出的挑戰(zhàn)2.對傳統(tǒng)工作分析方法所提出的挑戰(zhàn)3.如何認識工作分析面臨的挑戰(zhàn)工作說明書仍然具有適用性中國企業(yè)管理呼喚工作分析4.3 工作分析面臨的問題及應(yīng)對策略4.3.4 如何應(yīng)對工作分析面臨的挑戰(zhàn)建立分層分類的工作說明書 建立交叉互動式的工作分析方法建立適應(yīng)團隊工作的工作分析方法強調(diào)工作說明書的動態(tài)管理提倡“組織公民行為”（OCB）來彌補工作說明書的不足思考與練習(xí)工作分析的要

41、素和內(nèi)容有哪些？簡述工作分析的流程。工作分析準備階段、計劃階段、調(diào)查階段、分析總結(jié)階段、描述階段、運行階段和工作分析的控制如何具體進行？工作分析與員工勝任能力模型的關(guān)系如何？工作分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問題主要有哪些？工作分析面臨哪些挑戰(zhàn)？如何應(yīng)對工作分析面臨的挑戰(zhàn)？本 章 結(jié) 束第5章 工作分析方法第五章 工作分析方法【教學(xué)目標】掌握工作分析的基本方法，以及工作分析方法比較、評價和選擇的相關(guān)內(nèi)容?！窘虒W(xué)要點】工作分析的基本方法；工作分析方法選擇和評價的依據(jù)?！娟P(guān)鍵詞】工作分析方法 選擇 評價第5章 工作分析方法5.1 工作分析的基本方法 5.2 工作分析方法的比較、評價和選擇思考與練習(xí)5.1 工作

42、分析的基本方法5.1.1 訪談法1.訪談法的優(yōu)缺點優(yōu)點訪談是雙方面對面地交流，對工作方面的信息可以了解得更深入應(yīng)用面廣，可以簡單而迅速地收集多方面的工作分析信息便于雙方溝通，能夠及時進行控制和引導(dǎo)，消除被訪者疑慮得到的信息具體準確，直觀性強能夠使被訪者更了解工作分析的目的和必要性，同時對工作進行系統(tǒng)性的思考、總結(jié)與提煉5.1 工作分析的基本方法缺點容易受到被訪者個人因素的影響費時費力，工作成本較高對訪談?wù)弑救艘筝^高2.訪談時應(yīng)遵循的原則創(chuàng)造良好的氛圍，注意訪談時的地點選擇。讓被訪談?wù)邥乘浴Ｌ釂栆啙崳乐箤Ρ辉L談?wù)叩恼T導(dǎo)，同時提問要態(tài)度誠懇。在進行訪談前要制定好提綱，以便把握整個訪談過程

43、，當被訪談?wù)咂x本次訪談中心過遠時，可以委婉地將其拉回到訪談中心來。5.1 工作分析的基本方法3.訪談過程中的技巧訪談準備階段獲得企業(yè)高、中層管理者的支持了解背景材料制訂訪談計劃組建訪談小組編制訪談提綱5.1 工作分析的基本方法訪談實施階段正式訪談之前的溝通盡量遵循訪談提綱對不同反應(yīng)的對策兩人或兩人以上訪談時，應(yīng)注意的事項有效聆聽并記錄結(jié)束訪談其他注意事項訪談?wù)黼A段及時兌現(xiàn)承諾及時整理訪談記錄與項目組分享訪談結(jié)果5.1 工作分析的基本方法5.1.2 問卷法1.工作分析問卷法2.職位分析問卷法（PAQ）優(yōu)點同時考慮了員工與工作兩個變量因素PAQ法不需修改就可用于不同組織、不同工作缺點時間成本高

44、填寫人要求是受過專業(yè)訓(xùn)練的工作分析人員不能描述實際工作中特定的、具體的任務(wù)活動PAQ法對于工作描述與工作再設(shè)計不是理想的工具5.1 工作分析的基本方法3.管理職位描述問卷法內(nèi)容它是利用工作清單專門針對管理職位分析而設(shè)計的一種工作分析方法，對管理者的工作進行定量化測試,涉及管理者所關(guān)心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征。在美國,它所分析的內(nèi)容包括與管理者的主要職責密切相關(guān)的208項工作因素。這208項可以精簡為13個基本工作因素。優(yōu)點 考慮了兩個特殊問題：一是管理者常使工作內(nèi)容適應(yīng)自己的管理風(fēng)格，而不是使自己適應(yīng)承擔的管理工作。面談時總談自己做的，忘了應(yīng)該做的。二是

45、管理工作具有非程序化的特點，常隨著時間變化而變化缺點在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時顯得不夠具體，受工作及工作技術(shù)的限制，靈活性差；耗時太長，工作效率較低度。 5.1 工作分析的基本方法5.1.3 觀察法1.觀察法的類別直接觀察法階段觀察法工作表演法2.觀察法的使用原則被觀察者的工作應(yīng)相對穩(wěn)定適用于大量標準化、周期較短的以體力活動為主的工作要注意工作行為樣本的代表性觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準觀察時思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單,并反映工作有關(guān)內(nèi)容,避免機械記錄應(yīng)將工作分析人員用適當?shù)姆绞浇榻B給員工,使之能夠被員工接受5.1 工作分析的基本方法3.現(xiàn)場觀察法的觀察提

46、綱（見表5-6）4.觀察法的操作第一種是工作分析人員在員工工作期間觀察并記錄員工的工作活動,然后和員工進行面談,請員工進行補充，也可以一邊觀察員工的工作,一邊和員工交談。第二種方式是通過問卷調(diào)查獲得基本信息,再通過訪談和直接觀察來確認和補充已了解的情況。5.觀察法工作分析的程序初步了解工作信息進行面談合并工作信息核實工作描述6.觀察法的優(yōu)缺點優(yōu)點：更多、更深刻地了解工作要求，從而使所獲得的信息比較客觀和正確缺點：不適用工作循環(huán)周期很長的工作，難以收集到與腦力勞動有關(guān)的信息；不易觀察緊急而又偶然的工作。5.1 工作分析的基本方法5.1.4 寫實分析法1.工作日寫實概念在工作現(xiàn)場，對崗位任職者整個

47、工作日所有的勞動及其時間消耗，按時間先后的順序連續(xù)觀察，記錄，并分析、整理、統(tǒng)計以及研究工作時間實際利用情況的方法，是最基本、最精細的時間研究方法。工作日寫實主要針對勞動可量化的工作崗位進行，記錄單個崗位員工或一組員工一整個工作日工作情況。類型個人工作日寫實工組工作日寫實多機床看管工作日寫實自我工作日寫實特殊工作日寫實5.1 工作分析的基本方法程序?qū)憣嵡暗臏蕚鋵憣嵱^察記錄寫實資料的整理與分析2.工作日志法 任職者按時間順序詳細記錄自己的工作過程,然后經(jīng)過歸納、分析,達到工作分析目的的一種方法。優(yōu)點信息可靠性高；所需費用??；對分析高水平與復(fù)雜的工作，顯得比較經(jīng)濟有效。5.1 工作分析的基本方法缺

48、點將注意力集中于活動過程，而不是結(jié)果從事這一工作的人對此項工作的情況與要求最清楚使用范圍小遺漏很多工作內(nèi)容，從而影響分析后果存在誤差3.主管人員分析法 由主管人員通過日常的管理權(quán)力來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)、責任與要求等因素。5.1 工作分析的基本方法5.1.5 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法又稱為關(guān)鍵事件技術(shù)(critical incident technique,CIT),是指工作成功或失敗的行為特征或事件。它是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的,其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為,并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職

49、務(wù)行為的事件,然后,描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。優(yōu)點被廣泛用于許多人力資源管理方面由于在行為進行時觀察與測量，所以描述職務(wù)行為，建立行為標準更加準確缺點需要花費大量的時間對中等績效的員工難以涉及5.1 工作分析的基本方法5.1.5 關(guān)鍵事件法注意事項調(diào)查的期限不宜過短關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少正反兩面的事件都要兼顧，不得偏顧一方5.1 工作分析的基本方法5.1.6 功能性工作分析法（FJA）功能性工作分析法(functional job analysis, FJA)又可稱為職能工作分析法,它是美國培訓(xùn)與職業(yè)服務(wù)中心開發(fā)的一種以工作為中心的職位分析方法,以員工所需發(fā)

50、揮的功能與應(yīng)盡的職責為核心,列出加以收集與分析的信息類別,使用標準化的陳述和術(shù)語來描述工作內(nèi)容。FJA依據(jù)的理論FJA依據(jù)的是共同的人與工作關(guān)系理論2. FJA系統(tǒng)的分析要素FJA的職能等級職業(yè)域句法分析技術(shù)人員指導(dǎo)尺度人員指導(dǎo)尺度3. FJA的結(jié)果表達（見表5-14）5.1 工作分析的基本方法5.1.7 其他方法1.參與法崗位分析人員直接參與某一崗位的工作,從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。優(yōu)點：可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料缺點：運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析2.交叉反饋法由工作分析專家與任職于被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通,按

51、企業(yè)經(jīng)營需要,確定工作崗位,然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的表式,草擬工作規(guī)范初稿,再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論,并在此基礎(chǔ)上起草第二稿,最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。優(yōu)點：工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程的描述 相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。缺點：所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。5.2 工作分析方法的比較、評價和選擇5.2.1 工作分析方法的比較1.工作分析方法與人力資源管理活動工作分析方法與人力資源管理活動的相互關(guān)系 目的方法工作說明考核面試工作評價培訓(xùn)方案設(shè)計績效評估系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃問卷調(diào)查法觀察法寫實分析法訪談法

52、關(guān)鍵事件法5.2工作分析方法的比較、評價和選擇2.工作分析方法的使用 工作分析人員在實踐中并不僅僅使用一種方法。將各種方法結(jié)合起來，使用效果會更好。3.工作分析方法適用的工作類型的比較方法適用的工作類型面談法各類工作觀察法工作簡單、標準化、重復(fù)性的操作類工人與基層文員工作日志法各類工作PAQ操作類工人與基層管理FJA各類工作MPDQ中高層管理職位5.2工作分析方法的比較、評價和選擇4.工作分析方法適用的人力資源管理領(lǐng)域的比較面談法觀察法問卷法關(guān)鍵事件法PAQFJA功能領(lǐng)域工作描述工作分類職位評價工作設(shè)計工作規(guī)范績效評估培訓(xùn)開發(fā)人員流動HR規(guī)劃5.工作分析方法的關(guān)注點的比較面談法觀察法問卷法關(guān)鍵

53、事件法PAQFJA關(guān)注點職能多樣性樣本規(guī)模標準化成本時間信度5.2.2 工作分析方法的評價1.非結(jié)構(gòu)化工作分析方法的評價(1)個別訪談是最有效的最值得信賴的搜集信息的方法。分析員的人工時成本為中等,大致相當于5種方法的平均數(shù)值。(2)討論會是人工時成本最高的方法,而觀察與面談法次之。二者在獲取工作信息(尤其是實際表現(xiàn)的工作活動)的效果上實際并無區(qū)別,但卻稍遜于個別訪談法。(3)在報告工作活動的成績上,集體面談與問卷調(diào)查法最不理想。前者得分約為個別訪談的2/3,而后者只有個別訪談的1/3。同時,問卷法所獲答案可信度較低。(4)就人力成本來看,問卷法最節(jié)省,其次是集體訪談,個別訪談、觀察與面談、討

54、論會的成本依次提高。就數(shù)字的比較來看,如果問卷法所耗費的人工時為1,則其他四種方法各為5(集體訪談),5.6(個別訪談),6.5(觀察與面談),8.5(討論會)。(5)綜合運用這五種方法可顯著提高搜集資料的成績,但也同時提高了人工時成本。2.結(jié)構(gòu)化工作分析方法的評價 方標 法準FJAMPDQPAQCIT附注：表中分值說明目的實用性工作描述5443目的欄說明：表不能適用于該目的表不太適用于該目的表示適用于該目的表示很適用于該目的表示十分適合該目的實用性欄說明：表示很有限程度表示有限程度表示一般程度表示一般以上程度表示很大程度工作分類與評價招聘和任用54445422績效考核3334培訓(xùn)和發(fā)展433

55、4人力資源規(guī)劃變通性45444445標準性5553使用者接受性4444使用者理解和參與性4445必要的培訓(xùn)3334使用設(shè)備5553完成時間4443可靠性和有效性4443效用4443服務(wù)目的43435.2工作分析方法的比較、評價和選擇5.2.3 工作分析方法的選擇1.基于組織整體的角度組織架構(gòu)與技術(shù)勞資關(guān)系管理方式2.基于所分析工作的角度考慮所分析工作的特點結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程3.基于工作分析方法的角度考慮各方法的優(yōu)缺點考慮選擇方法的成本效益4.基于工作分析信息的角度考慮工作分析信息的最終用途確保搜集信息的客觀性和動態(tài)性5.2工作分析方法的比較、評價和選擇5.2.4 結(jié)論 不同的工作分析方法各有利弊

56、，組織的很多方面都會對其產(chǎn)生影響。通常，工作分析人員在實踐中綜合考慮各方面因素，也不僅僅只用一種方法，而是將各種方法結(jié)合起來使用，這樣的效果更好。比如在分析生產(chǎn)性工作時，可能采用面談法和廣泛的觀察法來獲得必要的信息。由于工作的性質(zhì)不斷變化, 對工作者的知識技能提出了更高的要求,因此,未來工作分析方法的發(fā)展趨勢是綜合權(quán)衡考慮影響工作的諸多因素，實現(xiàn)多種方法的有機結(jié)合。思考與練習(xí)工作分析的基本方法有哪些？簡述訪談法、問卷法、觀察法、寫實分析法、關(guān)鍵事件法和功能性工作分析法的內(nèi)容和優(yōu)缺點。簡述參與法和交叉反饋法的內(nèi)容和優(yōu)缺點。簡析工作分析方法比較的內(nèi)容。如何進行工作分析方法的評價？如何進行工作分析方

57、法的選擇？本 章 結(jié) 束第6章 工作說明書第6章 工作說明書【教學(xué)目標】掌握工作說明書的含義和內(nèi)容，了解工作說明書的作用、編制原則和發(fā)展趨勢，掌握編制工作說明書的步驟、問題與策略，領(lǐng)會和掌握工作說明書填寫常見的問題，熟悉和掌握工作說明書編制的格式及其撰寫要點?！窘虒W(xué)要點】工作說明書的編制原則；編制工作說明書的步驟、問題與策略?！娟P(guān)鍵詞】工作說明書 編制 工作規(guī)范 工作績效標準 工作條件6.1 工作說明書概述6.2 工作說明書編制實例思考與練習(xí)6.1 工作說明書概述6.1.1 工作說明書的含義和內(nèi)容1.含義 工作說明書是關(guān)于工作是什么以及工作任職者具備什么資格的一種書面文件。2.內(nèi)容工作標識工作

58、概要工作職責與任務(wù)工作權(quán)限工作績效標準工作條件工作規(guī)范6.1 工作說明書概述6.1.2 工作說明書的作用與編制原則1.工作說明書的作用有助于實現(xiàn)組織優(yōu)化是員工目標管理的依據(jù)是制訂績效管理標準的依據(jù)是進行職位評價從而確定薪酬的前提是進行人員招聘、制定培訓(xùn)計劃和個人發(fā)展計劃的依據(jù)2.工作說明書的編制原則清晰性全面性簡單性實用性6.1 工作說明書概述6.1.3編制工作說明書的步驟、問題與策略1.編制步驟動員獲取工作信息溝通處理工作信息撰寫2.常見的問題與誤區(qū)問題：為編制而編制功能錯位更新不及時人力資源管理部門全權(quán)負責職責重疊不成體系6.1 工作說明書概述常見誤區(qū)重技術(shù)，輕理念重結(jié)果，輕過程重繁復(fù)，輕

59、簡潔重形式，輕應(yīng)用重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略3.解決方略在管理理念和具體工作目標指導(dǎo)下開展工作分析積極配合和充分溝通具體問題具體分析，避免“一刀切”注意工作說明書的應(yīng)用積極更新和完善其他錦囊要義6.1 工作說明書概述6.1.4工作說明書的發(fā)展趨勢1.改進傳統(tǒng)工作說明書任務(wù)工作條件績效標準知識、技能和能力資格2.工作說明書的發(fā)展趨勢結(jié)合工作流程編制“履行職責”企業(yè)越來越重視工作規(guī)范6.2 工作說明書編制實例6.2.1 工作說明書編制的格式職位標識職位概要履行職責業(yè)績標準工作關(guān)系使用設(shè)備工作的環(huán)境和工作條件任職資格其他信息詳見表6-1至表6-36.2 工作說明書編制實例6.2.2 工作說明書的撰寫要點參見表6

60、-46.2.3 工作說明書的部分范例參見表6-5至6-7思考與練習(xí)1.工作說明書的含義和內(nèi)容是什么？2.工作說明書的作用有哪些？3.工作說明書編制的原則是什么？4.編制工作說明書常見的問題與誤區(qū)有哪些？5.簡述編制工作說明書問題的解決方略。6.簡述工作說明書的發(fā)展趨勢。7.工作說明書填寫常見的問題和工作描述常用動詞有哪些？8.簡述工作說明書編制的格式及其撰寫要點。本 章 結(jié) 束第7章 公共部門工作分析【教學(xué)目標】理解并掌握公共部門組織設(shè)計的原則、影響因素以及公共部門的組織結(jié)構(gòu)類型，掌握管理層次與管理幅度的內(nèi)涵及其影響因素，理解并掌握公共部門工作分析、工作評價以及人力資源分類管理?！窘虒W(xué)要點】公