【媒介管理】第三章 領(lǐng)導(dǎo)職能

1、媒介指點(diǎn)實(shí)際本章要點(diǎn)掌握媒介指點(diǎn)的涵義、本質(zhì)和根本實(shí)際熟習(xí)各種指點(diǎn)方式的特點(diǎn)什么是指點(diǎn)？指點(diǎn)的影響力是什么？什么樣的指點(diǎn)方式是有效的？什么樣的指點(diǎn)是好指點(diǎn)？不同層次的指點(diǎn)者其才干要求有何不一樣？說(shuō)法一指點(diǎn)是什么？不就是一種藝術(shù)嗎？很多時(shí)候是靠悟的，而不是學(xué)的！說(shuō)法二我們單位的前一位指點(diǎn)不錯(cuò)，大家都挺服他！而如今上任的這位就不敢恭維啦，裝得很兇，可以大家并不聽(tīng)他的！說(shuō)法三士為知己者死！景象一有些指點(diǎn)事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想！為什么？一個(gè)忙碌的指點(diǎn)者未必是一個(gè)好的指點(diǎn)者！景象二 某單位一位中層管理人員，學(xué)問(wèn)高、資歷深、才干強(qiáng)，可以他的部門就是管不好！一、指點(diǎn)概念的界定 指點(diǎn)的涵義：

2、 指點(diǎn)是指管理者依托其影響力，經(jīng)過(guò)鼓勵(lì)、溝通、指揮等手段，帶著被指點(diǎn)者或跟隨者，去實(shí)現(xiàn)組織目的的活動(dòng)過(guò)程。二、指點(diǎn)與管理的聯(lián)絡(luò)與區(qū)別指點(diǎn)者與管理者的區(qū)別指點(diǎn)任務(wù)與管理任務(wù)的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠(chéng)服強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)等待機(jī)會(huì)的到來(lái)令機(jī)會(huì)發(fā)生仔細(xì)看管一切創(chuàng)造成長(zhǎng)考慮如何把一件事做對(duì)做好考慮一件事是不是對(duì)的考慮一件

3、事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來(lái)執(zhí)行考慮做事的方向是不是對(duì)的擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達(dá)到怎樣的上限考慮用先進(jìn)方法來(lái)完成任務(wù)考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實(shí)用性講究原則通曉如何在一個(gè)現(xiàn)有的系統(tǒng)中實(shí)施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來(lái)時(shí)，考慮哪些是有前途的是聽(tīng)話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者比較項(xiàng)目管理 領(lǐng)導(dǎo)從職能上看管理的范圍大領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的范圍從崗位上看管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者必定是管理者制定計(jì)劃為達(dá)成目標(biāo)，制定出詳細(xì)的步驟和計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行資源分配。展現(xiàn)未來(lái)的前景與目標(biāo)，指明達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略組織和人員配備思路

4、組建所需組織結(jié)構(gòu)及配備人員，規(guī)定權(quán)責(zé)關(guān)系，制訂具體政策和規(guī)程，建立一系列的制定監(jiān)督下屬的工作狀況重在指導(dǎo)人員。同協(xié)作者溝通，指明方向、路線。幫助人們更好理解目標(biāo)、戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的效益。引導(dǎo)人們根據(jù)需要組建工作組、建立合作伙伴關(guān)系。執(zhí) 行在執(zhí)行中強(qiáng)調(diào)采用控制的方式來(lái)解決問(wèn)題。通過(guò)具體的詳細(xì)的計(jì)劃監(jiān)督進(jìn)程和結(jié)果。一般采取鼓動(dòng)和激勵(lì)的方式。在思想上動(dòng)員和鼓勵(lì)人們克服工作中的障礙與困難，推動(dòng)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展。效 果一般只能發(fā)揮組織成員的現(xiàn)有能力?？沙浞滞诰蚪M織成員的潛在能力。三、指點(diǎn)的本質(zhì) 指點(diǎn)本質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為的影響力。指點(diǎn)的根底是下屬的跟隨與服從。因此，可以說(shuō)指

5、點(diǎn)的本質(zhì)在于影響或引導(dǎo)而非指揮或命令。指點(diǎn)對(duì)下屬及組織的影響力來(lái)自兩方面：一是權(quán)益影響力，二是非權(quán)益影響力。指點(diǎn)影響力權(quán)益影響力非權(quán)益影響力法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)專長(zhǎng)權(quán)感召權(quán)所謂影響力是指一個(gè)人在與他人的交往中，影響和改動(dòng)他人的心思和行為的才干。權(quán)益影響力權(quán)益影響力本質(zhì)是指社會(huì)或一個(gè)組織賦予某些人一定的職務(wù)、位置、權(quán)益等，使之具有支配下屬的影響力。這種影響力與特定的個(gè)人無(wú)關(guān)，只與職務(wù)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。a.權(quán)益影響力的構(gòu)成法定權(quán)：組織授予指點(diǎn)者一定的職位，使其占據(jù)權(quán)利位置或支配位置，可以對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令。強(qiáng)迫權(quán)：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。獎(jiǎng)賞權(quán)：用鼓勵(lì)手段鼓勵(lì)下屬努力完成組織目的。b.制約權(quán)益影響力的主

6、要要素傳統(tǒng)觀念；職位要素；資歷要素非權(quán)益影響力非權(quán)益影響力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個(gè)人的本身要素，與職位沒(méi)有關(guān)系。a.非權(quán)益影響力構(gòu)成專長(zhǎng)權(quán) 感召權(quán)b.制約非權(quán)益影響力的要素品格；才干；知識(shí)；情感四、指點(diǎn)職能的作用1、指揮作用指點(diǎn)迷津、明確方向；2、協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾；3、先行作用身先士卒、同舟共濟(jì)；4、鼓勵(lì)作用排憂解難、鼓舞斗志；5、澆灌作用上下溝通、培育情感。擔(dān)任媒介指點(diǎn)的條件指點(diǎn)者的根本素質(zhì)和條件。 指點(diǎn)者的根本素質(zhì)很大程度上決議著組織活動(dòng)的成敗。 指點(diǎn)者的根本素質(zhì)和條件主要包括四個(gè)方面： (一)思想素質(zhì) 1、有劇烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神； 2、有良好的思想作風(fēng)和任務(wù)作風(fēng)；3

7、、艱苦樸素，與群眾同甘共苦，模范遵守規(guī)章制度和品德規(guī)范； 4、有較高的情商。 (二)合理的知識(shí)構(gòu)造 1、應(yīng)掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原理； 2應(yīng)懂管理原理、統(tǒng)計(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)法、財(cái)政金融和外貿(mào)等方面知識(shí)。 3、應(yīng)懂得技術(shù)知識(shí)，本行業(yè)開(kāi)展方向； 4、應(yīng)懂心思學(xué)、行為科學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面知識(shí)； (三)、業(yè)務(wù)技藝 1較強(qiáng)的綜合分析、判別和概括才干； 2較強(qiáng)的組織、指揮、控制和決策才干； 3溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的才干； 4不斷探求和創(chuàng)新的才干； 5知人善任的才干。(四)身體素質(zhì) 必需身體強(qiáng)壯，精神充沛。第二節(jié) 指點(diǎn)方式和指點(diǎn)實(shí)際 把他的下級(jí)看成“經(jīng)濟(jì)人就會(huì)物質(zhì)刺激；看成“社會(huì)人，就會(huì)實(shí)施鼓勵(lì)；看成“現(xiàn)代人就會(huì)

8、無(wú)為而治。案例：看球賽引起的風(fēng)波 金工車間是該廠獨(dú)一進(jìn)展倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球競(jìng)賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒(méi)想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說(shuō)：“主任，他調(diào)查了沒(méi)有，我們并沒(méi)有影響消費(fèi)義務(wù)，而且主任沒(méi)等幾個(gè)青年把話說(shuō)完，嚴(yán)峻地警告說(shuō)：“我不論他們有什么理由，假設(shè)下次再發(fā)現(xiàn)誰(shuí)脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。 誰(shuí)知，就在宣布“禁令的那個(gè)周末晚上，車間主任去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問(wèn)班長(zhǎng)

9、是怎樣回事，班長(zhǎng)無(wú)可奈何地掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說(shuō)：“昨天都好好的，今天一上班都送來(lái)了。說(shuō)著，湊到主任身邊勸道：“主任，說(shuō)真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只需靈敏一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期的二班，為了看電視，星期五就把活提早干完了，您也不車間主任沒(méi)等班長(zhǎng)把話說(shuō)完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去分析與思索1車間主任會(huì)采取什么舉動(dòng)？2他以為二班年輕人的作法合理嗎？3在一個(gè)組織中如何采取有效措施處理群體需求與組織目的的沖突？4假設(shè)他是這位車間主任，應(yīng)如何處置這件事？一、指點(diǎn)方式1按權(quán)益控制程度劃分集權(quán)型、分權(quán)

10、型和均權(quán)型指點(diǎn)2按指點(diǎn)重心所向劃分“以事為中心、“以人為中心和“人事并重式指點(diǎn)3按指點(diǎn)者的態(tài)度劃分體諒型、嚴(yán)峻型指點(diǎn)4按決策權(quán)益大小劃分獨(dú)斷型、民主型和自在型指點(diǎn)二、人性假設(shè)實(shí)際“工具人假設(shè)以為人在消費(fèi)活動(dòng)中所起的作用和機(jī)械的作用沒(méi)有多大的區(qū)別，管理的義務(wù)，就在于迫使工人像機(jī)械一相去任務(wù)?！敖?jīng)濟(jì)人假設(shè)以為人的一切行為都是為了最大限制滿足本人的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取注重物質(zhì)刺激，實(shí)行嚴(yán)厲監(jiān)視控制的方式?！吧鐣?huì)人假設(shè)以為人有劇烈的社會(huì)心思需求，職工的“士氣是提高消費(fèi)率最重要的要素；采取注重人際關(guān)系，鼓勵(lì)職工參與的方式。“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)以為人特別注重本身社會(huì)價(jià)值，以自我實(shí)現(xiàn)為最高價(jià)值；采取鼓勵(lì)奉獻(xiàn)，自我

11、控制方式?！皬?fù)雜人假設(shè)以為人的需求是多種多樣的，其行為會(huì)因時(shí)、因地、因條件而異；相應(yīng)采取系統(tǒng)、權(quán)變管理方式。三、指點(diǎn)實(shí)際指點(diǎn)特性實(shí)際指點(diǎn)行為實(shí)際指點(diǎn)權(quán)變實(shí)際一指點(diǎn)特性實(shí)際根本觀念：最古老的指點(diǎn)實(shí)際觀念。關(guān)注指點(diǎn)者個(gè)人特性人格、進(jìn)取心、指點(diǎn)志愿、耿直與老實(shí)、自信、體質(zhì)、智慧、專業(yè)知識(shí)、自我監(jiān)控等，并試圖確定可以培育偉大管理者的共同特性。這本質(zhì)上是對(duì)管理者素質(zhì)進(jìn)展的早期研討。管理理學(xué)家的研討主要集中在三個(gè)方面： 身體特征、個(gè)性特征、才智特征斯蒂芬羅賓斯區(qū)分指點(diǎn)者與非指點(diǎn)者的六項(xiàng)特質(zhì)進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神

12、領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)真誠(chéng)與無(wú)欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者從沒(méi)缺乏過(guò)自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來(lái)收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問(wèn)題和作出正確的決策工作相關(guān)知識(shí)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策，并能理解這種決策的意義指點(diǎn)特性實(shí)際研討的局限性：雖然在勝利的指點(diǎn)者身上曾經(jīng)找到100種以上的特性，但從未找到完全一致的方式。氣質(zhì)、體格、知識(shí)等要素和

13、有效的指點(diǎn)有關(guān)，但是，這些要素中的絕大多數(shù)又與許多其他環(huán)境要素有關(guān)。指點(diǎn)技巧要隨著人在組織中從事的任務(wù)類型而變化。忽視了下屬的能動(dòng)性。不清楚是指點(diǎn)者的自信導(dǎo)致了勝利，還是指點(diǎn)者的勝利建立了自信。二指點(diǎn)行為實(shí)際1指點(diǎn)行為延續(xù)一致體實(shí)際由美國(guó)管理學(xué)家坦南鮑姆和施密特于1958年提出的，以為指點(diǎn)行為是包含了各種指點(diǎn)方式的延續(xù)一致體，是多種多樣的。在民主型和民主型中間還有多種指點(diǎn)方式，終究選哪一種正確無(wú)法定論，需指點(diǎn)者根據(jù)詳細(xì)情況，思索各種要素后而定。指點(diǎn)行為的延續(xù)一致體圖示領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)作職權(quán)下級(jí)享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予公布領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬“推銷”其決策領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表他的意見(jiàn)并征求有無(wú)疑問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時(shí)決策

14、，接受修改意見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，接受下屬建議，再做決策領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件，要求集體共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許的范圍內(nèi)自由活動(dòng)獨(dú)裁：任務(wù)為重關(guān)系為重：民主權(quán)威的來(lái)源2指點(diǎn)行為四分圖實(shí)際是1945年由美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研討所的學(xué)者提出的。指點(diǎn)行為：關(guān)懷人和關(guān)懷組織。強(qiáng) 關(guān)懷人 弱強(qiáng)“關(guān)懷人弱“任務(wù)組織弱“關(guān)懷人弱“任務(wù)組織強(qiáng)“關(guān)懷人強(qiáng)“任務(wù)組織弱“關(guān)懷人強(qiáng)“任務(wù)組織弱 任務(wù)組織 強(qiáng)3管理方格實(shí)際在指點(diǎn)行為四分圖實(shí)際根底上，1964年布萊克和莫頓提出的。指點(diǎn)行為歸結(jié)于兩類： 對(duì)人的關(guān)懷縱軸 對(duì)消費(fèi)成果 (或義務(wù))的關(guān)懷橫軸)9.11.15.59.91.9對(duì)人的關(guān)懷對(duì)消費(fèi)的關(guān)懷低低高高(1)

15、1.1方式為貧乏型放任型管理,對(duì)職工和消費(fèi)義務(wù)都不太關(guān)懷，指點(diǎn)者對(duì)職工漠不關(guān)懷,指點(diǎn)本人也只以最低限制來(lái)完成必需做的任務(wù)。(2) 1.9方式為俱樂(lè)部型管理,指點(diǎn)者非常關(guān)注職工的情況，支持、關(guān)懷和體諒職工,但對(duì)義務(wù)的完成那么很少關(guān)懷不注重指揮、監(jiān)視、規(guī)章制度。(3)9.1方式為權(quán)威型義務(wù)型管理,指點(diǎn)者只注重?fù)?dān)務(wù)的完成,但不注重人的要素,對(duì)下屬的士氣和開(kāi)展很少留意重?fù)?dān)務(wù)輕人。(4)9.9方式為團(tuán)隊(duì)型管理,對(duì)職工和消費(fèi)都極為關(guān)懷,努力使個(gè)人需求和組織目的最為有效的結(jié)合.(5)5.5方式為中間型管理,指點(diǎn)對(duì)人的關(guān)懷度和對(duì)消費(fèi)的關(guān)懷度可以堅(jiān)持平衡,追求正常的效率和令人稱心的士氣。缺乏革新精神，員工的發(fā)明

16、性得不到充分發(fā)揚(yáng)，在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以取勝。案例 副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時(shí)家里失火了。他接到妻子后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說(shuō)，也不過(guò)分，但老總卻說(shuō)：“誰(shuí)讓他回來(lái)的？他要馬上出差，假設(shè)他下午還不走，我就免他的職。這位副總很有心情，無(wú)可奈何地從老總辦公室里出來(lái)后又馬上出差走了。老總聽(tīng)說(shuō)副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)擔(dān)任人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安排好?！締?wèn)題】1. 從管理方格實(shí)際分析這位老總屬于哪一種指點(diǎn)風(fēng)格？為什么？2. 從本案例中他可以獲得哪些啟迪？3.

17、他贊成這位老總的做法嗎？有何建議？三權(quán)變實(shí)際 根本觀念：以為不存在一種普遍適用、獨(dú)一正確的指點(diǎn)方式，只需結(jié)合詳細(xì)情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的指點(diǎn)方式，才是有效的指點(diǎn)方式。其根本觀念可用下式反映：有效指點(diǎn) = F(指點(diǎn)者，被指點(diǎn)者，環(huán)境)即有效地指點(diǎn)是指點(diǎn)本身、被指點(diǎn)者與指點(diǎn)過(guò)程所處的環(huán)境的函數(shù)。兩種典型的模型：菲德勒模型、指點(diǎn)生命周期實(shí)際。菲德勒模型 1951年由美國(guó)伊利諾大學(xué)心思學(xué)和管理學(xué)家菲德勒提出的。設(shè)計(jì)了一種名叫 “最難共事者問(wèn)卷LPCLeast preferred coworker questionnaireLPC值來(lái)測(cè)定人屬于哪種類型任務(wù)型 、人際關(guān)系型LPC測(cè)試問(wèn)卷格式想象

18、一個(gè)最不能共事的人，此人是他如今的同事或是過(guò)去的同事。這人不一定是他最不喜歡的人，而是他以為最難共事的人，請(qǐng)描畫(huà)他對(duì)這人的印象。高興8 7 6 5 4 3 2 1不高興友善8 7 6 5 4 3 2 1不友善回絕1 2 3 4 5 6 7 8接納有益8 7 6 5 4 3 2 1無(wú)益不熱情-1 2 3 4 5 6 7 8 熱情緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 熱心協(xié)作8 7 6 5 4 3 2 1不協(xié)作助人8 7 6 5 4 3 2 1敵意無(wú)聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好爭(zhēng)- 1 2 3 4 5 6

19、 7 8 融洽自信8 7 6 5 4 3 2 1猶疑高效8 7 6 5 4 3 2 1低效郁悶1 2 3 4 5 6 7 8 開(kāi)朗開(kāi)放8 7 6 5 4 3 2 1防備將以上16項(xiàng)的得分相加假設(shè)LPC大于或等于64分 人際關(guān)系型的指點(diǎn)者LPC較低58分以下 任務(wù)型的指點(diǎn)者LPC58-63分 處于較為理想的位置，但也必需根據(jù)詳細(xì)情境來(lái)分析運(yùn)用LPC問(wèn)卷只能對(duì)個(gè)人的根底指點(diǎn)風(fēng)格進(jìn)展評(píng)價(jià)。 菲德勒把影響指點(diǎn)有效性的環(huán)境要素歸于三個(gè)方面： 職位權(quán)益：指點(diǎn)者所處職位具有的權(quán)益的大小。 義務(wù)構(gòu)造：指義務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些義務(wù)的擔(dān)任程度。 上下級(jí)關(guān)系：即指點(diǎn)者得到被指點(diǎn)者的擁護(hù)和支持的程度；費(fèi)德勒情境指點(diǎn)模型圖上下級(jí)關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型高低杰克韋爾奇的勝利指點(diǎn)六法那么掌握本人的命運(yùn)，否那么他人會(huì)代他這樣做。直面目前的現(xiàn)實(shí)，而不是面對(duì)它過(guò)去的樣子或是他希望它成為的樣子。坦率地與每個(gè)人相處。不要管理，而要指點(diǎn)。在不得不進(jìn)展改革之前就著手改革。假設(shè)他不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不要參與競(jìng)爭(zhēng)。