供應(yīng)鏈運營和績效診斷

1、供給鏈運營和績效診斷一、什么是運營出色在經(jīng)濟全球化和市場一體化的進程中，中外企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。制造商面臨激發(fā)需求并保持不斷增長的宏大壓力；客戶不斷地要求更高的質(zhì)量、更好的效勞和更低的本錢。全球化使得他們在供給商不能滿足要求的時候可以很容易地改變渠道關(guān)系。投資人同樣要懲罰那些不能保持持續(xù)增長，不能進步盈利程度和不能獲得較高資本回報率的公司。企圖維持現(xiàn)狀的企業(yè)是肯定沒有出路的。所謂運營出色就是“始終如一地做好正確的事情。這話聽起來簡單，但采用運營出色戰(zhàn)略對企業(yè)的長期開展來說具有重要和深遠(yuǎn)的意義。運營出色是管理哲學(xué)，需要企業(yè)不斷地內(nèi)省intrspetin、行動atin和改良iprveent。制

2、定這樣的戰(zhàn)略并按照擬定的方案腳踏實地的去做需要堅強的毅力，但肯定可以獲得宏大的回報。要在供給鏈管理過程中施行這樣的戰(zhàn)略那么需要一個全新的解決方案抓住關(guān)鍵的商務(wù)問題，不斷地評價供給鏈績效和推動持續(xù)的改良。1.內(nèi)剩在企業(yè)現(xiàn)有組織機構(gòu)框架內(nèi)確定什么是運營出色狀態(tài)的第一個挑戰(zhàn)就是企業(yè)內(nèi)剩什么是企業(yè)要做的正確的事情？客戶要從他的供給商那里獲得什么樣的價值？最重要的，是以什么樣的條件訂單、本錢、質(zhì)量、效勞來獲得價值？還是所有這些條件一個也不能少？你如何才能知道自己做的好不好？要答復(fù)這些根本的問題，就必須弄清楚運營出色的要害和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。不經(jīng)過根底的內(nèi)省，公司的運營就會陷入混亂。2.行動。施行運營出

3、色戰(zhàn)略的公司是可信賴的伙伴。他們始終堅守對客戶和供給商履行承諾的使命。他們會迅速地在企業(yè)內(nèi)部并跨越企業(yè)邊界，沿著他們的價值鏈溝通消費方案以保持所有的運營活動同步協(xié)調(diào)，保持對運營過程的即時監(jiān)測，并對發(fā)生的問題迅速做出反響。你的客戶和供給商可以信賴你所提供的數(shù)據(jù)嗎？3.持續(xù)改良。運營出色是一個持續(xù)的過程?？蛻魧⒉粩喔淖兯麄兯钟械倪\營出色的準(zhǔn)確定義。因為方案并不總能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，所以必須對其進展必要的調(diào)整。競爭對手的行為將削弱哪怕是最好的方案的效力。所以，要實現(xiàn)運營出色，就必須對現(xiàn)有的方案進展不斷地總體評價和持續(xù)地改良。二、運營出色的供給鏈供給鏈?zhǔn)且粋€由互相依賴的組織和過程構(gòu)建的復(fù)雜系統(tǒng)。這里所

4、謂的過程不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動過程，而且包括企業(yè)組織之間的互動過程。工程、銷售、制造、采購和物流在創(chuàng)造產(chǎn)品和向客戶交付產(chǎn)品的過程中都扮演著重要的角色。其中的每一個環(huán)節(jié)都有它自己的挑戰(zhàn)、目的和行動的最優(yōu)方案。協(xié)調(diào)這些常?；ハ鄾_突的行為并在總體上創(chuàng)立一個具有更高效能的系統(tǒng)，就成為出色的供給鏈運營所面臨的最關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。在供給鏈中，對某個過程績效的評價可以用兩個特性指標(biāo)。一個是從質(zhì)量、本錢、效勞、可靠性、訂貨提早期等方面來評價產(chǎn)品的性能；一個是這個過程是如何對需求的變化和對沒有預(yù)見到的供給鏈中斷事件做出反響的?？蛻舢?dāng)然希望他所優(yōu)先選用的供給商可以始終如一地提供良好的效用，并適應(yīng)他們的每一個“靈機一動，

5、而不管這個靈機一動發(fā)生在訂貨周期的什么時候。供給鏈績效也可以用系統(tǒng)的平均績效和對變化的反響才能來評價，但必須在端對端的根底上。因為供給鏈?zhǔn)莻€系統(tǒng)，所以“最薄弱的環(huán)節(jié)和“反響最慢的過程決定了整個系統(tǒng)的績效程度。供給鏈績效還可以用各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)的程度來評價。一個很好的例子就是存貨與消費和即時需求的協(xié)調(diào)程度。如今的競爭是供給鏈的競爭而不是單個企業(yè)的競爭。運營出色的供給鏈管理不僅意味著在每個環(huán)節(jié)或每個企業(yè)內(nèi)部的運營出色，而且意味著供給鏈作為一個整體的運營出色。戰(zhàn)略方案的制定不僅必須關(guān)注企業(yè)組織內(nèi)部諸如制造、物流、銷售等單個環(huán)節(jié)的運營，而且必須關(guān)注它們在供給鏈系統(tǒng)中的互相關(guān)系?？蛻襞c供給鏈有許多接觸點

6、，希望在所有的互動界面上都能獲得非常好的產(chǎn)品質(zhì)量、較低的本錢和高程度的效勞。他們希望所有的供給鏈過程同步運行，具有無縫的信息流和平滑的物料流。任何一個組織的過失都可能導(dǎo)致整個供給鏈的延遲交貨并使其失去可靠性。三、對供給鏈運營績效評價的關(guān)鍵指標(biāo)供給鏈協(xié)會Supplyhainunil在2022年4月新版6.0版供給鏈運營參考模型SR中推薦的供給鏈績效關(guān)鍵評價指標(biāo)KPI共有13個。這些指標(biāo)從供給鏈交貨的可靠性，供給鏈的響應(yīng)性，供給鏈的柔性，供給鏈的本錢和供給鏈的資產(chǎn)管理效率等五個方面共同構(gòu)成了供給鏈運營績效的評價指標(biāo)體系。1.交貨才能DeliveryPerfrane按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的

7、天數(shù)之前，或在原方案的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比。2.訂貨滿足率FillRate在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比。3.訂貨提早期rderFulfillentLeadTie從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間。4.訂單完全執(zhí)行率PerfetrderFulfillent滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時，按質(zhì)，按量，具有完好的和準(zhǔn)確的單證，并且沒有產(chǎn)生貨損。5.供給鏈響應(yīng)時間SupplyhainRespnseTie供給鏈系統(tǒng)對需求的非正常或顯著變化的響應(yīng)時間。6、消費柔性PrdutinFlexibility對上游企業(yè)，到達(dá)所能承受的非方案的20%增產(chǎn)才能所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)

8、：在沒有存貨或本錢損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比。7.供給鏈管理總本錢TtalSupplyhainanageentst供給鏈相關(guān)本錢總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、方案、存貨、物料采購和訂單管理等本錢。8.產(chǎn)品銷售本錢stfGdSld購置原材料和加工制造本錢，包括直接本錢和間接本錢。9.增值消費率Value-AddedPrdutivity人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購總本錢，除以用工總?cè)藬?shù)。10.擔(dān)保本錢或退貨處理arrantystrReturnsPressingst物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷本錢，或退貨處理本錢。11.可供給存貨天數(shù)InventryD

9、aysfSupply以計提超儲和過期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)本錢計算的存貨總值。原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他365天產(chǎn)品銷售本錢。12.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期ash-t-ashyleTie存貨供給天數(shù)，加上銷售未付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)。13.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率AssetTurns產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。四、對供給鏈運營績效的測試和診斷供給鏈出色運營要求系統(tǒng)同步協(xié)調(diào)，這就必須借助IT系統(tǒng)所提供的可見性效勞和信息反響控制機制。在企業(yè)確立運營出色戰(zhàn)略以后，能否充分地發(fā)揮供給鏈績效，在某種程度上就取決于IT系統(tǒng)的整合才能。所以，對IT系統(tǒng)功能的診斷實際上也就是對供給鏈運營狀態(tài)的診斷。AR參謀

10、公司的歐洲研究部主任SinBragg設(shè)計了一個包括10個問題的供給鏈績效測試和診斷表，并認(rèn)為行業(yè)內(nèi)最好的公司應(yīng)當(dāng)對這些問題直接答復(fù)YES.雖然該測試問卷是為判斷現(xiàn)有的IT系統(tǒng)投資有沒有為公司提供最好的價值設(shè)計的，但實際上已經(jīng)把供給鏈管理思想、運營出色戰(zhàn)略、關(guān)鍵績效評價指標(biāo)、以及對IT系統(tǒng)的功能要求交融成一個可供企業(yè)自我診斷供給鏈績效的根本模型。1.產(chǎn)品銷售、市場營銷、消費制造、物流效勞和供給商是否根據(jù)同樣的需求預(yù)測運行？“一個數(shù)的方案是出色供給鏈的表現(xiàn)。供給鏈管理不善的公司是根據(jù)銷售人員的“大概的和可完成的銷售任務(wù)來進展銷售預(yù)測的。消費制造部門并不相信這個預(yù)測，于是自己再做預(yù)測，這個預(yù)測結(jié)果一

11、般傾向于更大的批量。物流效勞部門只是銷售經(jīng)理賣什么就送什么。財務(wù)部門對消費部門和銷售部門的預(yù)測都不相信，于是為了管理現(xiàn)金流就自己又做一個預(yù)測。供給鏈運營出色的公司只有一個需求預(yù)測數(shù)。該預(yù)測數(shù)不僅可以獲得銷售部門、消費部門、供給商和客戶認(rèn)同，而且可以通過反響不斷地協(xié)調(diào)和調(diào)整。2.是否已經(jīng)取消了所有的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入？在獲得客戶訂單、下達(dá)消費方案、發(fā)出采購和運輸指令的過程中不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復(fù)錄入的情況。數(shù)據(jù)再錄入不僅會降低訂單執(zhí)行的速度，而且會增加本錢和產(chǎn)生錯誤。盡管把客戶訂單直接導(dǎo)入交易處理系統(tǒng)并不難，但還是沒有幾個制造商可以到達(dá)如此一體化的程度。同樣，大多數(shù)采購訂貨的相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)通過電子傳輸?shù)姆?/p>

12、式與供給商分享。3.訂貨提早期是否反映了可利用的消費才能？最壞的情況就是不管客戶是誰，或訂貨的批量的大小施行標(biāo)準(zhǔn)的訂貨提早期，比方說兩個星期。較好的情況就是在主消費方案中對每一個客戶分配不指定的產(chǎn)品，這是一個被稱為承諾產(chǎn)品可得性的方法。最好的方法是承諾消費才能，這種方法通過確認(rèn)閑置消費才能、原材料、在制品、現(xiàn)有原材料采購訂貨情況和已經(jīng)確定的消費方案來自動計算交貨期。4.所有的消費方案是否在數(shù)學(xué)上都已經(jīng)優(yōu)化了？在過去的20年中，RP-II一直是編制消費方案的標(biāo)準(zhǔn)模型?？墒?，RP-II模型不能發(fā)現(xiàn)最小的消費本錢、最大的客戶效勞組合，或最有效使用有限資源的方法。RP-II不能優(yōu)化消費工序，無法消除滿

13、負(fù)荷運營的工藝瓶頸，也無法識別最低本錢的工藝途徑。優(yōu)化的過程就是在大量的可行方案中通過搜索識別最正確方案的過程。適宜的優(yōu)化算法取決于問題本身。主要的優(yōu)化技術(shù)包括混合整數(shù)線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和約束規(guī)劃方法。5.每個分系統(tǒng)的零部件編碼是否都一致？不同系統(tǒng)、不同工廠和不同國家消費的同類產(chǎn)品往往使用不同編碼的零部件。顯然，不同的零部件編碼掩蓋了零部件、總成和最終產(chǎn)品之間的一樣性。雖然統(tǒng)一編碼可獲得規(guī)模的經(jīng)濟性，但在整合供給鏈方案和施行多分廠的集中采購方面還有很長的路要走。零部件編碼系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化必然導(dǎo)致消費過程的優(yōu)化，供給商的整合，并最終改善對客戶和市場需求的響應(yīng)。6.是否采用關(guān)鍵績效指標(biāo)來評價供給鏈運營

14、狀態(tài)？假如你不能測定供給鏈績效，就無法控制也無法改善供給鏈的績效。諸如供給鏈協(xié)會S推薦的“訂單完全執(zhí)行率Perfetrderfulfilent之類的評價指標(biāo)，反映的是整個訂單管理，執(zhí)行和會計過程。然而，許多供給鏈管理人員為了使用方便，常常自己選擇和確定的評價指標(biāo)體系，并經(jīng)常爭辯說面對特定的情況需要特定的指標(biāo)?？墒?，由此產(chǎn)生的費事是公司的高層無法像比照財務(wù)指標(biāo)一樣對不同部門和不同地區(qū)的供給鏈績效進展比擬。這也成為在部門間和地區(qū)間借鑒最好的供給鏈管理經(jīng)歷的障礙。7.是否知道關(guān)鍵客戶今天用了多少產(chǎn)品？關(guān)鍵客戶使用了你所消費產(chǎn)品的10%以上。對這樣的客戶可以根據(jù)經(jīng)濟訂貨批量模型來計算訂貨批量。這樣，就

15、會把客戶需求的任何變化放大到你的工廠。假如知道這些客戶實際每天的用量，你就可以很好地為他們提供補充存貨的效勞，使貨運本錢最小并充分利用工廠的消費才能。8.是否已經(jīng)整合并控制了運輸?shù)牟少彙⒎桨负蛨?zhí)行過程以及相關(guān)技術(shù)？傳統(tǒng)上，企業(yè)往往對運輸活動采取分散管理的方法。運入的、運出的、國內(nèi)的、國際的通常都被作為獨立的功能活動來對待。因此，由于沒有采取整體的管理方法而喪失了潛在的效率。目前，許多行業(yè)領(lǐng)先的公司都在采用更加系統(tǒng)的觀念對所有的運輸活動進展統(tǒng)籌的管理。通過集中和整合運輸過程和技術(shù)，企業(yè)可以通過更好的與最正確途徑匹配，或把更多的LTL貨轉(zhuǎn)變成本錢較低的整車發(fā)運，或創(chuàng)立一次發(fā)貨多點?？康倪\輸?shù)缆穪斫?/p>

16、低本錢和進步效勞程度。9.主管經(jīng)理是否可以及時發(fā)現(xiàn)供給鏈過程的問題？假如一個供給商不能交付所承諾的產(chǎn)品數(shù)量，或者一臺設(shè)備、卡車，甚至系統(tǒng)出了故障，那么主管經(jīng)理應(yīng)當(dāng)及時知曉。假如主管經(jīng)理不在，問題就應(yīng)當(dāng)向更高的管理層次傳遞。迅速發(fā)現(xiàn)問題可以給經(jīng)理人更多的時間來解決問題，也給了他們解決問題的方法提供更大的選擇范圍。在管理不善的公司，主管經(jīng)理常常是在原材料或零部件直到指定的時間還沒有抵達(dá)現(xiàn)場的時候才發(fā)現(xiàn)供給鏈運營出了問題，就今天的標(biāo)準(zhǔn)來看，就顯得太遲了。10.產(chǎn)品定價是否根據(jù)才能利用率、競爭對手的行動和特定客戶而動態(tài)地變化？傳統(tǒng)上，價格和折扣系統(tǒng)的施行是剛性的，且變化很慢。每個銷售人員都是在一對一的根底上逐個與客戶會談，價格是既定的。但是，在3PL行業(yè)、航空運輸業(yè)和旅館業(yè)一般都是動態(tài)定價的。因為，小小的客戶可以承受的加價就可以直接增加公司的凈利潤。但是，假如固定本錢很高，消費才能利用率低，并且認(rèn)為產(chǎn)品目前還無法定價，那么，暫時的折扣就可能是增加公司利潤的最好的選擇。動態(tài)地確定最適宜的產(chǎn)品價格是迅速獲取投資回報的有效途徑。上述問題反映了當(dāng)今正在使用的最主要的供給鏈技