有色金屬公司企業(yè)風(fēng)險管理方案

1、泓域/有色金屬公司企業(yè)風(fēng)險管理方案有色金屬公司企業(yè)風(fēng)險管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112309925 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112309925 h 3 HYPERLINK l _Toc112309926 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112309926 h 3 HYPERLINK l _Toc112309927 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112309927 h 3 HYPERLINK l _Toc112309928 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112309928 h

2、4 HYPERLINK l _Toc112309929 三、 行業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112309929 h 5 HYPERLINK l _Toc112309930 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112309930 h 8 HYPERLINK l _Toc112309931 五、 政治風(fēng)險的識別 PAGEREF _Toc112309931 h 9 HYPERLINK l _Toc112309932 六、 政治風(fēng)險評估 PAGEREF _Toc112309932 h 10 HYPERLINK l _Toc112309933 七、 政治風(fēng)險含義及分類 PAGERE

3、F _Toc112309933 h 14 HYPERLINK l _Toc112309934 八、 政治風(fēng)險源 PAGEREF _Toc112309934 h 17 HYPERLINK l _Toc112309935 九、 人力資源風(fēng)險管理過程 PAGEREF _Toc112309935 h 19 HYPERLINK l _Toc112309936 十、 人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc112309936 h 24 HYPERLINK l _Toc112309937 十一、 戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對 PAGEREF _Toc112309937 h 29 HYPERLINK l _To

4、c112309938 十二、 戰(zhàn)略風(fēng)險的識別 PAGEREF _Toc112309938 h 31 HYPERLINK l _Toc112309939 十三、 風(fēng)險度評價法 PAGEREF _Toc112309939 h 45 HYPERLINK l _Toc112309940 十四、 風(fēng)險價值法（VaR） PAGEREF _Toc112309940 h 46 HYPERLINK l _Toc112309941 十五、 評價損失程度的幾個概念 PAGEREF _Toc112309941 h 53 HYPERLINK l _Toc112309942 十六、 確定風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)需要考慮的因素 PAG

5、EREF _Toc112309942 h 54 HYPERLINK l _Toc112309943 十七、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112309943 h 56 HYPERLINK l _Toc112309944 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112309944 h 66 HYPERLINK l _Toc112309945 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112309945 h 73 HYPERLINK l _Toc112309946 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112309946 h 75 HYPERLINK l _Toc1123

6、09947 二十一、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112309947 h 77 HYPERLINK l _Toc112309948 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112309948 h 78公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：姚xx3、注冊資本：800萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-11-257、營業(yè)期限：2015-11-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年

7、12月資產(chǎn)總額17408.2913926.6313056.22負(fù)債總額8981.397185.116736.04股東權(quán)益合計8426.906741.526320.17公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45565.1436452.1134173.85營業(yè)利潤10049.108039.287536.83利潤總額8652.426921.946489.32凈利潤6489.325061.674672.31歸屬于母公司所有者的凈利潤6489.325061.674672.31產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析合肥，簡稱“廬”或“合”，古稱廬州、廬陽、合淝，是安徽省省會，國務(wù)院批復(fù)確定的中國長三

8、角城市群副中心城市，國家重要的科研教育基地、現(xiàn)代制造業(yè)基地和綜合交通樞紐。截至2019年，全市下轄4個區(qū)、4個縣、代管1個縣級市，總面積11445.1平方千米，戶籍人口770.44萬人，常住人口818.9萬人，常住人口城鎮(zhèn)化率76.33%。合肥地處中國華東地區(qū)、江淮之間、環(huán)抱巢湖，是長三角城市群副中心，綜合性國家科學(xué)中心，“一帶一路”和長江經(jīng)濟(jì)帶戰(zhàn)略雙節(jié)點(diǎn)城市，合肥都市圈中心城市，皖江城市帶核心城市，G60科創(chuàng)走廊中心城市。合肥是一座具有2000多年歷史的古城，因東淝河與南淝河均發(fā)源于該地而得名。合肥素有“三國故地，包拯家鄉(xiāng)”之稱。秦置合肥縣，隋至明清時，合肥一直是廬州府治所，故又稱“廬州”、

9、又名“廬陽”，境內(nèi)名勝古跡眾多，如逍遙津、包公祠、李鴻章故居、吳王遺蹤等。合肥還誕生了周瑜、包拯、李鴻章等一批歷史名人。合肥是世界科技城市聯(lián)盟會員城市、中國最愛閱讀城市、中國集成電路產(chǎn)業(yè)中心城市、國家科技創(chuàng)新型試點(diǎn)城市、中國四大科教基地之一。有“江淮首郡、吳楚要沖”，“江南之首”、“中原之喉”的美譽(yù)。2018年9月，被授牌成為“海峽兩岸集成電路產(chǎn)業(yè)合作試驗(yàn)區(qū)”。2018中國內(nèi)地城市綜合排名17名。2019年6月，未來網(wǎng)絡(luò)試驗(yàn)設(shè)施開通運(yùn)行。2019年，合肥市實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值9409.4億元，人均生產(chǎn)總值115623元。行業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、機(jī)遇（1）國家政策支持行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展新材料是國家重要的戰(zhàn)

10、略新興產(chǎn)業(yè)，國家先后出臺一系列支持有色金屬新材料行業(yè)發(fā)展政策，包括2020年政府工作報告、中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要（草案）、新材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展指南、“十三五”國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、中國制造2025、國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（20062020年）、有色金屬工業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2016-2020年）等，這些政策對有色金屬工業(yè)節(jié)能降耗、推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展做出了具體要求，為先進(jìn)有色金屬材料及相關(guān)產(chǎn)品的發(fā)展提供了機(jī)遇。電化學(xué)冶金技術(shù)因其獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢成為提取和精煉有色金屬的重要方法，因此，電化學(xué)冶煉工業(yè)節(jié)能降耗直接關(guān)系著2021年及“十四五”時期節(jié)能降

11、耗目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有色金屬電解、電積冶煉企業(yè)節(jié)能降耗的需求，也對有色金屬冶金電極材料行業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)優(yōu)化提出了新要求。（2）國外市場需求持續(xù)擴(kuò)大，產(chǎn)生新的發(fā)展機(jī)遇近年來隨著我國提出“一帶一路”倡議，我國進(jìn)一步加強(qiáng)與其他國家，尤其是“一帶一路”地區(qū)國家的經(jīng)濟(jì)文化交流，中國的企業(yè)也紛紛踐行“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，在海外投資設(shè)廠。目前，除了我國以外，全球有色金屬礦產(chǎn)資源主要分布在非洲、南美洲、中東等地，我國主要的冶金企業(yè)也分別在上述地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，就近利用當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行產(chǎn)品的冶煉。未來，隨著我國對戰(zhàn)略性有色金屬需求的進(jìn)一步提升，以及國家環(huán)保和資源政策的進(jìn)一步趨嚴(yán)，會有更多的中資冶金企業(yè)走出國門，在海

12、外設(shè)廠生產(chǎn)，下游需求將保持高速的增長。（3）較大的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值推動高性能電極新材料的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化運(yùn)用有色金屬工業(yè)是重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，作為傳統(tǒng)高能耗行業(yè)，全面推進(jìn)節(jié)能降耗、綠色發(fā)展是促進(jìn)有色金屬工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵措施和方向。電化學(xué)冶金工藝因其獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢成為有色金屬提取的重要方法，因此，電化學(xué)冶金工業(yè)節(jié)能降耗的實(shí)現(xiàn)是有色金屬工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。由于電極材料的性能直接影響電積過程槽電壓的高低和能耗的高低，高活性、低成本、低能耗、長壽命的電極材料是有色金屬工業(yè)節(jié)能降耗的關(guān)鍵。以柵欄型復(fù)合材料陽極板為例，與傳統(tǒng)電極材料相比，柵欄型復(fù)合材料陽極板在電極自身材料成本、減少鉛等重金屬污染物的排

13、放、增加陰極金屬產(chǎn)量及品質(zhì)、節(jié)約電能等方面均具備較為明顯的優(yōu)勢。新型高性能電極材料綠色環(huán)保、節(jié)能降耗的特性契合國家政策要求及產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流，其在環(huán)保、減排、節(jié)能等層面具備的較大經(jīng)濟(jì)效益，將助推性能優(yōu)異的高性能電極新材料研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化運(yùn)用。2、挑戰(zhàn)及不利因素（1）行業(yè)整體創(chuàng)新能力不足整體而言行業(yè)中的多數(shù)企業(yè)創(chuàng)新能力不足，大部分企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)都是對已有產(chǎn)品和技術(shù)的簡單模仿，缺乏持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新能力。（2）產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢明顯我國電極材料行業(yè)中大部分企業(yè)市場定位不明確、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、技術(shù)含量低、可替代性強(qiáng)、核心競爭力較弱。為了在市場競爭中立足，這類企業(yè)往往選擇仿制行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的產(chǎn)品，造成了行業(yè)內(nèi)低端產(chǎn)品

14、同質(zhì)化嚴(yán)重的現(xiàn)象。（3）行業(yè)企業(yè)整體規(guī)模較小我國的電化學(xué)冶金用電極材料行業(yè)作為較為細(xì)分行業(yè)，目前尚未形成較大的規(guī)?；?yīng)，企業(yè)規(guī)模普遍較小，生產(chǎn)線自動化水平較低，產(chǎn)品的覆蓋區(qū)域較小，單個企業(yè)的市場占有率較低。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不

15、足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。政治風(fēng)險的識別企業(yè)應(yīng)當(dāng)收集相關(guān)資料，了解一國的國際關(guān)系與社會局勢以及東道國的法律、政策變化等等情況以識別可能的政治風(fēng)險。其程序一般是收集一國國際關(guān)系狀況、政局穩(wěn)定性、法律政策等方面的資料，然后對數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析、評估，從而明確一

16、國政治風(fēng)險的變化情況并預(yù)測其政治風(fēng)險。政治風(fēng)險識別工作重點(diǎn)應(yīng)是了解和預(yù)測有關(guān)導(dǎo)致投資環(huán)境突然出現(xiàn)變化的政治力量和政治因素，這樣的因素包括以下幾點(diǎn)：（1）政治穩(wěn)定性與連續(xù)性；（2）一國的政治體制；（3）一國政府對企業(yè)經(jīng)營活動的政策；（4）以往的政府類型、黨派結(jié)構(gòu)和各政派的政治實(shí)力及其政治觀念；（5）有可能取代現(xiàn)執(zhí)政者的政治勢力；（6）政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；（7）政治、社會、宗教、少數(shù)民族和其他沖突；（8）政府效率與廉潔狀況；（9）國民經(jīng)濟(jì)重心與發(fā)展重點(diǎn)；（10）一國國際關(guān)系；（11）東道國政府與本國政府關(guān)系的親疏程度等。政治風(fēng)險評估政治風(fēng)險評估要針對經(jīng)營地政治環(huán)境變動可能性，評

17、估投資所在國發(fā)生預(yù)料之外的政治環(huán)境變化的可能性以及可能造成的影響。政治風(fēng)險具有相對性，即投資者因國別的差異會對某一國或地區(qū)的政治風(fēng)險有不同的預(yù)期，這是由于政治風(fēng)險本身要受到國與國之間各種因素的影響，而風(fēng)險評估者也會受到自身的立場和觀點(diǎn)的影響。此外，適用于評估宏觀政治風(fēng)險的方法不完全適合于特定項(xiàng)目的微觀政治風(fēng)險評估。應(yīng)當(dāng)在把握所在國家政治風(fēng)險宏觀方面的基礎(chǔ)上，分析特定項(xiàng)目對于東道國政治的敏感性，然后綜合評估兩者的影響，形成在某一東道國實(shí)施特定項(xiàng)目的總政治風(fēng)險。（一）宏觀政治風(fēng)險的評估對宏觀政治風(fēng)險的評估方法主要有以下幾種。1、指標(biāo)系統(tǒng)評估法該方法是根據(jù)積累的歷史資料，對其中易誘發(fā)政治風(fēng)險激化的諸

18、因素加以量化，測定風(fēng)險程度。2、定級評估法該方法是將資源國政治因素、基本經(jīng)濟(jì)因素、對外金融因素、政治的安定性等可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的風(fēng)險因素的大小分別量化。然后，將各種風(fēng)險因素得分匯總起來確定一國的風(fēng)險等級，最后進(jìn)行國家之間的風(fēng)險比較。對政治風(fēng)險進(jìn)行國別比較可參照國際上較有影響的國際投資風(fēng)險指數(shù)。例如，上文中所提到的美國國家風(fēng)險國際指南綜合指數(shù)，美國BERI公司的世界各國的政治風(fēng)險指數(shù)。其他著名的指數(shù)還有富蘭德指數(shù)，該指數(shù)是由英國“商業(yè)環(huán)境風(fēng)險情報所”每年定期提供；國家風(fēng)險等級，是由日本“公司債研究所”、歐洲貨幣和機(jī)構(gòu)投資家每年定期在“國家等級表”中公布對各國的國際投資風(fēng)險程度分析的結(jié)果。3、分

19、類評估法例如，倫敦的控制風(fēng)險集團(tuán)將政治風(fēng)險按照嚴(yán)重程度分為4類：可忽略的風(fēng)險、低風(fēng)險、中等風(fēng)險和高風(fēng)險。（1）可忽略的風(fēng)險。適應(yīng)于政局穩(wěn)定的政府。（2）低政治風(fēng)險。往往孕育在那些政治制度完善、政府的任何變化通過憲法程序產(chǎn)生、缺乏政治持續(xù)性、政治分歧可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人突然更迭的國家。（3）中等政治風(fēng)險。往往會發(fā)生在那些政府權(quán)威有保障、但政治機(jī)構(gòu)仍然在演化的國家，或者存在軍事干預(yù)風(fēng)險的國家。（4）高政治風(fēng)險國家。則是指那些政治機(jī)構(gòu)極不穩(wěn)定、政府有可能被驅(qū)逐出境的國家。（二）微觀政治風(fēng)險的評估微觀政治風(fēng)險評估中，需要考慮以下諸多因素。1、東道國政治環(huán)境評估主要包括以下內(nèi)容。政治因素。考慮東道國政府對待本

20、項(xiàng)目在該國投資的態(tài)度等。政治穩(wěn)定性?？紤]東道國政權(quán)更替的頻率和政治沖突是否會導(dǎo)致項(xiàng)目中斷。執(zhí)政黨的更替，意味著政府經(jīng)濟(jì)政策的變更或調(diào)整；政治沖突預(yù)示著政府對涉外投資的政策的變化；恐怖活動對跨國投資項(xiàng)目的影響等。政治干預(yù)。考慮項(xiàng)目是否會影響東道國國防力量；是否會被東道國認(rèn)為涉及外交、國家安全、經(jīng)濟(jì)安全（如能源、高科技企業(yè)）、市場壟斷；是否會危及東道國就業(yè)，致使東道國政府進(jìn)行政治干預(yù)等。東道國的國際關(guān)系?？紤]東道國與跨國經(jīng)營企業(yè)母國的關(guān)系；東道國企業(yè)及政府談判地位、強(qiáng)弱；跨國投資企業(yè)在國際語言、國際公關(guān)、國際策略能力方面的強(qiáng)弱；公眾支持程度等。2、法律環(huán)境評估需評估母國、東道國以及國際法的影響。母

21、國法律，需了解母國法律對于跨國投資經(jīng)營的相關(guān)規(guī)定；東道國法律，需了解東道國法律對跨國投資行業(yè)、范圍等的相關(guān)規(guī)定或限制；國際法，需了解國家之間所簽訂的雙邊和多邊條約、公約和協(xié)定對跨國投資的影響。3、經(jīng)濟(jì)環(huán)境評估包括以下內(nèi)容。東道國籌資的可能性。東道國政府是否可能對本項(xiàng)目提供融資資助、本項(xiàng)目進(jìn)入東道國資本市場的可能性。資金匯回的規(guī)定。了解將現(xiàn)金流從東道國子公司匯回母公司的規(guī)定。轉(zhuǎn)移價格、管理費(fèi)、特許費(fèi)、借款償還、股利分配的規(guī)定。公司治理環(huán)境。東道國對當(dāng)?shù)赝鈬舅袡?quán)的限制。行業(yè)環(huán)境。投資項(xiàng)目是否必須利用當(dāng)?shù)刭Y源才能有效生產(chǎn)經(jīng)營，如石油開采，近期內(nèi)是否會出現(xiàn)與本項(xiàng)目競爭的產(chǎn)業(yè)。（三）特定項(xiàng)目的總政

22、治風(fēng)險評估綜合評估某特定項(xiàng)目的整體政治風(fēng)險，可考慮采用以下具體方法和步驟。第一步：采用專家意見法、頭腦風(fēng)暴法等方法確定不同投資項(xiàng)目在某個國家的政治影響因素（可采用01分制和賦值方法），并確定每一項(xiàng)因素的權(quán)重，用加權(quán)平均法計算出特定項(xiàng)目的微觀政治風(fēng)險值。第二步：評估特定國家的宏觀政治風(fēng)險。可選擇參照權(quán)威數(shù)據(jù)而評估。第三步：確定特定項(xiàng)目的總政治風(fēng)險指數(shù)。第四步：按照同樣的方法計算特定項(xiàng)目在其他國家的風(fēng)險指數(shù)，并進(jìn)行國家間的風(fēng)險比較，以選擇適當(dāng)?shù)膰液瓦m當(dāng)?shù)耐顿Y項(xiàng)目。然而，盡管各機(jī)構(gòu)采用了各種政治風(fēng)險評估方法，對政治風(fēng)險的評估實(shí)際上是不能做到十分精確的，至少政治風(fēng)險發(fā)生的時間就很難確定。只能在對政治

23、風(fēng)險進(jìn)行評估之后，采取一些措施來避免在未來可能發(fā)生的政治風(fēng)險。政治風(fēng)險含義及分類（一）政治風(fēng)險含義政治風(fēng)險是指一個國家或地區(qū)發(fā)生的政治環(huán)境或?qū)ν庹侮P(guān)系發(fā)生的變化而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動受到影響，并導(dǎo)致其經(jīng)營績效或其他目標(biāo)遭受損失的不確定性。一個國家或地區(qū)政治環(huán)境或?qū)ν庹侮P(guān)系的變化給企業(yè)和投資者所造成的后果是雙向的，它可能帶來積極效應(yīng)，即有利于企業(yè)和投資者，從而給后者帶來經(jīng)濟(jì)利益；也可能帶來消極效應(yīng)，從而不利于企業(yè)和投資者，給他們帶來經(jīng)濟(jì)損失。通常，政治風(fēng)險是指后者，即一個國家或地區(qū)在政治方面發(fā)生的可能造成企業(yè)或投資者經(jīng)濟(jì)損失的不確定性。政治風(fēng)險來源于一些擁有政治力量團(tuán)體的有目的的行為。擁有政治力

24、量的團(tuán)體，例如，一國政府、一國重要黨派組織、重要國際組織（如歐佩克）、民族主義組織、恐怖組織等，企業(yè)通常無力與之抗衡。這種力量上的不可比，往往給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失甚至人員傷亡。不僅如此，很多政治突發(fā)事件難以預(yù)料，甚至毫無征兆，更加加大了政治風(fēng)險的不確定性。以航空公司為例，2001年“9.11”事件發(fā)生之后，保險公司在一夜之間取消了相關(guān)的保單。雖然后來許多保險公司重又推出了有限責(zé)任的保險業(yè)務(wù)，但全球恐怖主義曠日持久的趨勢，使很多保險公司又重新考慮退出航空恐怖活動保險業(yè)務(wù)，因?yàn)槠渲械娘L(fēng)險實(shí)在難以計算。（二）政治風(fēng)險對跨國經(jīng)營企業(yè)的影響對跨國經(jīng)營的企業(yè)，政治風(fēng)險的影響可能很大。企業(yè)在進(jìn)行跨越國界的

25、生產(chǎn)經(jīng)營活動時，受到三方面的約束：既要迎合母國的需要，又要兼顧東道國的利益，還要遵照國際慣例。企業(yè)在這樣的前提約束下追求利益的最大化。由于跨國公司和主權(quán)國家是兩種不同的利益主體，追求目標(biāo)的差異可能導(dǎo)致兩者之間利益上的矛盾乃至沖突。當(dāng)跨國公司的經(jīng)營與東道國的國家利益發(fā)生矛盾時，東道國往往會對外資政策進(jìn)行調(diào)整；此外，某些東道國政府作出的政策承諾可能會隨著政權(quán)的更迭而失效。東道國。政策和環(huán)境的變化不僅會造成投資者對投資的失控，而且可能使其項(xiàng)目失去盈利的機(jī)會甚至虧損、破產(chǎn)。（三）政治風(fēng)險的分類從不同的角度進(jìn)行考察，可以對政治風(fēng)險進(jìn)行不同的分類。從政治風(fēng)險發(fā)生的范圍和層次來看，可以把政治風(fēng)險分成兩類：宏

26、觀層次的風(fēng)險和微觀層次的風(fēng)險。前者是指會對所有外來企業(yè)或外來投資者產(chǎn)生不利影響的政治方面的改變，而不論這些企業(yè)和投資者是屬于何種行業(yè)、采用何種形式；后者則是指只對某個特殊行業(yè)、特殊企業(yè)、甚至特殊投資計劃產(chǎn)生不利影響的政治方面的改變。從政治風(fēng)險的結(jié)果看，可以把政治風(fēng)險分為影響到財產(chǎn)所有權(quán)的風(fēng)險和僅僅影響企業(yè)正常業(yè)務(wù)收益的風(fēng)險兩類。前者是指導(dǎo)致外國企業(yè)或投資者失去資產(chǎn)所有權(quán)或投資控制權(quán)的政治方面的變化，如國有化或強(qiáng)制性地沒收財產(chǎn)等；后者則是指導(dǎo)致減少外國企業(yè)或投資者經(jīng)營收入或投資回報的政治方面的改變。在世界范圍內(nèi)，目前發(fā)生的大多數(shù)的政治風(fēng)險問題屬于微觀層次的問題，而且更多地涉及企業(yè)或投資者經(jīng)營收入

27、和投資回報，而不是財產(chǎn)所有權(quán)。政治風(fēng)險的直接原因是東道國或投資所在國國內(nèi)政治環(huán)境的變化及其對外政治關(guān)系的變化，而且是對外國企業(yè)和外國投資者不利的變化。政治風(fēng)險源政治風(fēng)險源主要表現(xiàn)在以下領(lǐng)域。1、征收風(fēng)險這是指一國政府對特定企業(yè)實(shí)行征用、沒收或國有化手段的風(fēng)險。所謂國有化，是指一個主權(quán)國家將原屬于私人投資者的財產(chǎn)部分或全部采取征用或類似的措施，使其轉(zhuǎn)移到本國政府手中的強(qiáng)制性行為。有的時候，政府并不公開宣布直接征用特定企業(yè)的資產(chǎn)，而是以種種措施阻礙其所有者對本企業(yè)資產(chǎn)的有效控制、使用和處置，使得投資者的股東權(quán)利受到限制等而構(gòu)成事實(shí)上的征收行為。2、外匯管制風(fēng)險通常，欠發(fā)達(dá)國家的外匯管制措施更為嚴(yán)格

28、。例如，東道國政府發(fā)生國際收支困難而實(shí)行外匯管制，采取禁止或限制外商、外國投資者將本金、利潤和其他合法收入轉(zhuǎn)移到東道國境外。又如，對外幣供應(yīng)采取定額配給等。3、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂風(fēng)險這類風(fēng)險指國家政局不穩(wěn)定，發(fā)生革命、戰(zhàn)爭和內(nèi)亂等情況，致使企業(yè)財產(chǎn)蒙受重大損失，直至無法繼續(xù)經(jīng)營。4、政府違約風(fēng)險這是指政府解除與投資項(xiàng)目相關(guān)的協(xié)議或者違反或不履行與投資者簽訂的合同項(xiàng)下的義務(wù)。例如，政府停止支付或延期支付，致使投資者無法按時、足額收回到期債券本息和投資利潤。5、政策干預(yù)風(fēng)險政策干預(yù)包括以下類型。當(dāng)?shù)卣疄閷?shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展目標(biāo)，而采取干預(yù)措施。如設(shè)置有利于東道國稅收的轉(zhuǎn)移定價規(guī)則；要求產(chǎn)品達(dá)到一定國產(chǎn)化

29、率、企業(yè)必須建設(shè)某些社會公共設(shè)施、環(huán)境保護(hù)等措施等。當(dāng)?shù)卣疄楸Ｗo(hù)本地經(jīng)濟(jì)而給本國企業(yè)某些優(yōu)惠政策，或者對跨國經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行一定的限制。如本國企業(yè)實(shí)行減免稅收制度；只允許建立合資企業(yè)并限定外資比例；對外來企業(yè)征收附加稅，或附加公共產(chǎn)品使用費(fèi)，或其他無形費(fèi)用；制定專門針對外來企業(yè)的特別污染法、特別勞工法等歧視性法律；要求外來企業(yè)必須通過東道國政府招收員工并執(zhí)行高于本地企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)等。此方面的典型案例包括2000年日本三菱公司就因被美國指控參與了固定石墨電極價格的國際卡特爾，被征收了高達(dá)1.34億美元的罰金，同一案件中的德國SGL炭精電極股份公司也被征收了1.35億美元的罰金。要求所有投資必須采取

30、與東道國企業(yè)聯(lián)營的形式，或者有最低持股比例要求。上述風(fēng)險源的分類只是相對的。政治風(fēng)險還可能表現(xiàn)在很多領(lǐng)域。Simon將風(fēng)險流向與風(fēng)險來源進(jìn)行了對應(yīng)。人力資源風(fēng)險管理過程（一）風(fēng)險識別企業(yè)人力資源風(fēng)險的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進(jìn)行。企業(yè)風(fēng)險的識別過程包括感知風(fēng)險和分析風(fēng)險兩個步驟，感知風(fēng)險就是通過調(diào)查，識別人力資源管理風(fēng)險的存在。如企業(yè)人力資源流失風(fēng)險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運(yùn)作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。從企業(yè)外部進(jìn)行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他企業(yè)已有的人力資源管理資料等進(jìn)行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、供求及變化狀況，將

31、企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一種系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源運(yùn)行的時代特征。從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運(yùn)作歷史、企業(yè)文化的演進(jìn)、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運(yùn)動特性等方面進(jìn)行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋找出人力資源風(fēng)險因素。（二）風(fēng)險評估識別出企業(yè)人力資源風(fēng)險因素后，需要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險評估。風(fēng)險評估就是對識別的風(fēng)險做進(jìn)一步的分析及量度，以便采取有針對性的風(fēng)險應(yīng)對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接受的范圍。其主要的步驟為以下幾點(diǎn)。（1）根據(jù)風(fēng)險識別的條目有針對性地進(jìn)行調(diào)研。（2）根據(jù)調(diào)研

32、結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，預(yù)測發(fā)生的可能性，并用百分比表示發(fā)生可能性的程度。（3）根據(jù)風(fēng)險程度排定優(yōu)先隊(duì)列。風(fēng)險評估通常是以重要性排序，可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進(jìn)行評估。常用的風(fēng)險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推法、風(fēng)險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風(fēng)險的識別與評估。（三）風(fēng)險應(yīng)對對常用的風(fēng)險應(yīng)對策略在人力資源風(fēng)險管理運(yùn)用中需關(guān)注的問題分述如下。1、風(fēng)險降低風(fēng)險降低策略的途徑一是降低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性，二是降低風(fēng)險事件的損失程度。降低風(fēng)險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾點(diǎn)。（1）進(jìn)行企業(yè)文化的宣導(dǎo)，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。（2）系統(tǒng)性地對員工加強(qiáng)后續(xù)培訓(xùn)，減少員工工作上的障礙

33、，并提高員工勝任能力。（3）強(qiáng)化身體鍛煉，增強(qiáng)身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從業(yè)人員進(jìn)行體檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。（4）加強(qiáng)對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，激勵員工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也為員工今后的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。（5）科學(xué)合理地采取激勵約束機(jī)制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟(jì)刺激措施（工資和/或利潤分享），明確管理責(zé)任和分散決策，或生活方式的利益（給關(guān)鍵員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。降低風(fēng)險事件的損失程度的措施，包括以下兩點(diǎn)。（1）為企業(yè)關(guān)鍵崗位儲備人才，使關(guān)鍵崗位人員一旦

34、出現(xiàn)意外或辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原，從而減小損失程度。（2）合同約束。對于員工流失風(fēng)險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流出后，在若干時期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的業(yè)務(wù)活動等用以減少風(fēng)險損失。2、風(fēng)險回避人力資源風(fēng)險可能源自人力資源本身的特點(diǎn)或人力資源的管理過程，實(shí)際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風(fēng)險損失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎(chǔ)上，考慮對那些預(yù)計損失較大，發(fā)生可能性也較高的風(fēng)險采取此類措施。還需關(guān)注的是，在回避某項(xiàng)人力資源風(fēng)險時，常常會引入另一項(xiàng)風(fēng)險。因此，人力資源風(fēng)險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去各大院校招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的

35、更新，而且能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，能使員工與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)有效的結(jié)合。然而，與此同時，應(yīng)屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗(yàn)不足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團(tuán)隊(duì)中的問題，都有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。3、風(fēng)險分擔(dān)人力資源風(fēng)險分擔(dān)可考慮以下措施。（1）人力資本租借。企業(yè)在進(jìn)行人力資本租借時，明確約定所租借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費(fèi)用、人身意外等均由其原雇傭方負(fù)責(zé)。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風(fēng)險轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關(guān)法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了人力資源風(fēng)險卻又產(chǎn)生了新的法律風(fēng)險。（2）人力資源外包。前文已述及相關(guān)概念。在此方面的典型案例有華為技術(shù)有限公司（簡

36、稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進(jìn)行人力資源外包。華為公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當(dāng)戴德梁行接手華為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理費(fèi)用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如，對招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務(wù)成本。于是，華為公司將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結(jié)果按照市場上通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人員來從事該崗位的工

37、作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可能性。（3）保險策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險的險種和自己企業(yè)人力資源風(fēng)險狀況選擇哪些風(fēng)險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關(guān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移到保險公司。4、風(fēng)險接受充分認(rèn)識到人力資源風(fēng)險領(lǐng)域及風(fēng)險大小的企業(yè)，對于員工一般的常見病或輕微工傷可采取風(fēng)險接受策略，而對于員工重大疾病的風(fēng)險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風(fēng)險，對于一般員工（素質(zhì)要求不高，且容易從人力市場獲?。┑牧魇эL(fēng)險采取風(fēng)險接受策略。人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下

38、方面。（一）人力資源管理制度風(fēng)險人力資源管理相關(guān)制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護(hù)、社會保障等。這些制度如果設(shè)計不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范，為員工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失，考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險的種子。（二）招聘風(fēng)險在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對稱，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險：一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的

39、求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費(fèi)用，或者使企業(yè)喪失機(jī)會。不僅如此，招聘風(fēng)險還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風(fēng)險此部分風(fēng)險尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進(jìn)度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外，流失的員工到一

40、個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性

41、可能比顯性流失更大。（四）道德風(fēng)險員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，明確個人責(zé)任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點(diǎn)。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報信者不被人打擊報復(fù)。（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。（五）瀆職風(fēng)險從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險的重要原因之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，

42、既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合同約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，就是一種隱性瀆職。（六）專業(yè)能力風(fēng)險企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風(fēng)險還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)

43、營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達(dá)到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。（七）團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提，因此，團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險。（八）人力資源外包風(fēng)險人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù)，而企業(yè)

44、支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險因素主要包括以下幾點(diǎn)。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險。（2）內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險。一方面，將人力資源外包，可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會。如果處理不當(dāng)，會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風(fēng)險和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險。（3）選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險。在對外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正

45、常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當(dāng)，無疑會導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時，就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競爭對手，可能對企業(yè)造成極其不利的影響。戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用，依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo)，主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。1、風(fēng)險回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失的可能性?；乇軕?zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險

46、應(yīng)對策略，通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源，進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性，在回避風(fēng)險的同時，也失去了市場機(jī)會。2、風(fēng)險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在于，戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本（如保險費(fèi)、盈利機(jī)會、擔(dān)保費(fèi)和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān)，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險的基本

47、方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略不同的是，戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時，可以采取風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保自行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不同之處在于，戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險，而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施，以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M(fèi)用，或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，有計劃計提風(fēng)險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適

48、用于損失較小的風(fēng)險。企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)，主要有4種，即：多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實(shí)物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來以確保收益/成本下的邊際利益最大化。戰(zhàn)略風(fēng)險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識別確定企業(yè)愿景

49、及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標(biāo)市場，針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來35

50、年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、財務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運(yùn)營時對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：

51、人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)任方面的目標(biāo)。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系

52、的初始風(fēng)險評估過于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年

53、間，美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性，下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時

54、也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風(fēng)險。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會對實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企

55、業(yè)形成威脅。（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險較大。（8）當(dāng)市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀念更新，社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風(fēng)險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險。（2）企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要

56、的人才和技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險。（5）企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計過高，國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險。（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要

57、昂貴，同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。（3）縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風(fēng)險。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險識別（1）我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨(dú)資公司或國有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭，集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心，利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。（3）受地方政府或部門干預(yù)，我國大型企

58、業(yè)集團(tuán)有計劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對市場反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別（1）企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。（2）跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險遠(yuǎn)比國內(nèi)市

59、場大得多，需作認(rèn)真的風(fēng)險分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險也需作認(rèn)真分析。（4）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風(fēng)險增大。（5）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實(shí)

60、施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營的各個方面。（2）并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前，或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高，并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過高的并購費(fèi)用的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時，會為收購方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購代價增加。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并購時，也往往要