護理管理學 組織職能課件

1、第四章 組織第一節(jié) 組織概述一、組織一組織的含義組織 指為了實現既定的共同目標，按照一定的規(guī)那么和程序而設置的多層次多崗位及具有相應人員隸屬關系的權責角色機構。二組織的特征1、明確的目標2、兩個或兩個以上的人構成的活動實體3、組織存在不同層次的分工與合作；有不同層次的權力和責任制度4、組織可以不斷變化和開展三組織的根本構造決策層、管理層、操作層 (四) 組織的分類 1. 正式組織 為了實現組織目的，有目的、有意識的設計和建立的各種關系體系。這個關系體系主要包括組織中各種職位或部門之間的責任、權力、利益關系。 (四) 組織的分類正式組織的特點有共同的目標。有明確的信息溝通渠道。有協(xié)作的意愿。講究

2、效率分工專業(yè)化且強調協(xié)調和配合正式組織的權力具有強制性服從的特點，強調群體或團隊，不強調成員的獨特性。護理部主任內科護士長外科護士長 門診護士長(四) 組織的分類 2.非正式組織 人們根據個人需要自發(fā)地形成的非正式關系體系。非正式組織不是由組織或職能部門組建，也非特定目的，而是由于地理上相鄰、興趣相似或者利益相同等而自發(fā)形成的組織。 (四) 組織的分類非正式組織的特點1自然或自發(fā)形成的，一般無章程和明確的權利和義務。2組織成員之間情趣、愛好等相似，彼此具有情感心理需要。3具有自然形成的核心人物。4組織一經形成，會產生各種行為標準，約束個人的行為。這種標準可能與正式組織目標一致，也可能不一致，甚

3、至發(fā)生抵觸。5組織成員具有高度的行為一致性以及很強的凝聚力。6組織內部信息交流和傳遞具有渠道流暢，傳遞快的特點，并常帶有感情色彩。(四) 組織的分類非正式組織的作用1、有利于成員之間的相互理解、信任、支持、關心、體諒、同甘共苦等，保持良好氣氛。2、有利于增強正式組織的凝聚力3、有利于提供更多的溝通渠道。一、組織四組織的職能組織職能 是指設計和維持一套由不同層次的部門、單位、職位、人員及其相互聯(lián)系所組成的結構系統(tǒng)，以綜合發(fā)揮組織各種資源的效用，保證組織的有效運行，實現組織目標。1、確定組織的整體目標2、對目標進行逐層分解，形成目標體系3、明確為實現組織目標所必需的各項業(yè)務工作或活動，并加以分類4

4、、根據可利用的人力、物力以及利用他們的最正確途徑來劃分職能部門，設置管理機構，確定職位系統(tǒng)5、授予各部門以及各類人員以職權與職責，這一環(huán)節(jié)確立了各部門之間的職權關系6、合理配備人員7、建立和維持一個暢通的信息聯(lián)系渠道，從而通過職權關系和信息系統(tǒng)報各層次、各部門聯(lián)接成為一個有機的整體8、建立規(guī)章制度，確立組織運作機制，維持組織的相對穩(wěn)定性9、適時的推動組織變革，以保持組織的靈活性、適應性、開放性二、組織結構一組織結構組織結構 描述組織的框架體系，表現為組織各局部的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。二、組織結構二組織圖組織圖：又稱組織樹，使用圖表形式說明正式組

5、織的整體結 構、各個組織部門的職權關系及主要功能。組織圖可提供：指揮關系指導關系各部門的水平劃分人、財、物的流向管理的功能與范圍集中與分散組織的規(guī)模組織圖醫(yī)院院長技術處財務處人事處保安處內科外科婦產科手術室兒科“ : 指揮關系“ : 指導關系護理部主任護理行政副主任臨床護理副主任護理教學副主任護理科研副主任內科外科婦產科兒科一個公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C三 組織的根本結構形式一、直線型組織結構 它是一種

6、集權式的結構，組織中每位主管人員執(zhí)行全部的管理職能，不設專門的職能機構。 一、直線型組織結構護理部主任內科科護士長外科科護士長門診護士長血液內科護士長呼吸內科護士長消化內科護士長普外科護士長骨外科護士長供應室護士長注射室護士長一、直線型組織結構優(yōu)點：結構比較簡單，權力集中，責任清楚，聯(lián)系簡捷。缺點： 1、在組織規(guī)模較大時，所有管理職能集中于一人，難免顧此失彼，產生失誤； 2、每個部門只關心本部門的工作，部門間協(xié)調性差。適用：環(huán)境比較簡單、確定的組織，以及沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的組織，或是現場作業(yè)管理。二、職能型組織結構 即上級主管人員主要是高層都配備通曉各種業(yè)務的專門人員和職能機構，分別

7、承擔某種職能管理業(yè)務。職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內向下級單位下達命令和指示。下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受各級職能機構的領導。二、職能型組織結構護理部主任護理行政副主任臨床護理副主任護理教學副主任護理科研副主任內科外科婦產科兒科二、職能型組織結構優(yōu)點：發(fā)揮了職能機構的專業(yè)管理作用和專業(yè)管理人員的專長，減輕上層主管人員的負擔，有利于提高專業(yè)化領導水平，能夠適應現代組織技術復雜和管理分工較細的特點。缺點： 1、由于職能部門的多頭領導，往往出現命令相互矛盾，阻礙組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮； 2、不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責權限，導致管理混亂。適用：由于缺點明顯，未

8、得到廣泛推廣。三、直線職能參謀型組織結構 以直線為根底，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮和職能部門參謀指導相結合的組織結構三、直線職能參謀型組織結構護理部主任護理行政副主任臨床護理副主任護理教學副主任護理科研副主任內科外科婦產科兒科三、直線職能參謀型組織結構優(yōu)點：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應環(huán)境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。四、矩陣型組織結構 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一套是縱向垂直的職能部門領導系統(tǒng)，

9、一套是按工程劃分的橫向工程領導系統(tǒng)。四、矩陣型組織結構一個航空公司的矩陣型組織工程設計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設計組設計組設計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設計組項目C四、矩陣型組織結構優(yōu)點：靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點：組織結構穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致工程經理過多、機構臃腫的弊端。這種組織主要適用于科研、設計、規(guī)劃工程等創(chuàng)新性較強的工作或單位。其他組織結構1、團隊型組

10、織 團隊是由來自同一等級不同工作領域的成員為完成一項任務而組成的。團隊由具有技術、決策和人際技能的成員組成，以完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系來約束如：健康列車其他組織結構2、委員會 有來自不同部門的專業(yè)人員、專家等組成，研究各種管理問題。三、組織設計一組織設計的含義組織設計 對組織的各個組成局部按照組織設計的根本原那么，進行科學、合理的搭配和排列形成特定組織結構的過程，設計的這一組織結構對組織功能的發(fā)揮具有舉足輕重的作用。組織結構設計一般有兩種情形：一是對新組建的組織進行組織結構的設計二是對原有組織結構進行調整和完善 二、組織結構與組織設計二組織結構設計的程序1、確定組織目標2、確定和劃分業(yè)務工作3

11、、提出組織結構 的根本框架4、確定組織的運作方式5、決定人員配備 6、形成組織結構7、調整組織結構 三組織設計的根本原那么1、目標明確原那么2、統(tǒng)一指揮原那么任何組織都要有一個上下通暢、連續(xù)不斷、等級清楚、權責對應的指揮等級鏈。任何一級組織只能有一個人負責，正職領導副職，副職對正職負責。任何下級只能有一個上級領導，防止多頭領導現象。下級只能向直接上級請示工作。上級不能越權指揮下級。職能部門起參謀和咨詢作用，無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。3、等級原那么強調從事不同工作和任務的人，其權力和責任應該有區(qū)別的 在實際運用中要注意： BCFEDGAB闖入C的領地，向F、G發(fā)布命令A越級，對D、E或

12、F、G發(fā)布命令一、組織設計的根本原那么4、分工與協(xié)作原那么1、傳統(tǒng)的組織設計是建立在勞動分工的根底之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應用勞動分工總能產生更高的生產率。 2、在某一點上，勞動分工帶來的人員非經濟性如疲勞、厭倦、壓力、低生產率、劣質品、曠工和高的離職率等表現出來會超過專業(yè)化的經濟優(yōu)勢。一、組織設計的根本原那么5、權責對等原那么職權 指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。 是一種合法的權力,是處于組織中某一職位上的權力，是通過組織安排的權力，與職位有關。 職權可以分為兩類：直線職權和參謀職權。 直線職權：指給予一位管理

13、者指揮其直接下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者有權指揮下屬人員的工作而且無須征得他人的同意來作出某些決策。 指揮鏈護理部主任外科科護士長內科科護士長兒科科護士長心內科護士長血液科護士長神經內科護士長 參謀職權：指為直線職權效勞的參謀性質的職權。 一般來說，在沒有得到授權的情況下，擁有參謀職權的人是不能直接發(fā)布命令的。 直線與參謀職權醫(yī)院院長技術處財務處人事處銷售處內科外科婦產科五分廠兒科“ : 直線職權“ : 參謀職權職能職權 直線人員對由于缺乏有關專業(yè)方面的知識和能力而不能履行的某些職權，授權給能充分行使的參謀專家時，參謀專家就擁有了直接向下級直線組織發(fā)布指令的權限，即職能職權。 職能職權

14、的出現是專業(yè)化管理和職權分散的結果，是有效管理的手段。但職能職權的過多運用也會帶來一些問題，所以必須有適當的限制，防止出現超越職權、多頭指揮、政出多門、架空直線的現象。 護理部主任護理行政副主任臨床護理副主任護理教學副主任護理科研副主任內科外科婦產科兒科 為什么高層經理人員的秘書通常擁有相當大的權力？ 職責 是指一個人得到某種權力的同時也承擔一種相應的責任指著對等原那么是指一定的職權應當于一定的職責相一致。執(zhí)行職責 管理者可以向下授予執(zhí)行職責，這一職責可能會 進一步下授最終職責 最終職責永遠不能下授，管理者必須對授予了執(zhí)行 職責的下屬的最終行為負責權責對等原那么就是指一定的職權必須要與一定的職

15、責相對應。一個人被授予一定的職權，他也就必須承擔相應的職責。 三組織設計的根本原那么三組織設計的根本原那么5、管理幅度原那么管理幅度：指管理者能夠有效地管理直接下屬的人數。 由于管理者的時間和精力總是有限的，其管理能力也因個人的知識、經驗、年齡和個性的不同而有所差異，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超過這個限度，就不能做到具體、高效和正確的領導。上層組織中：管理幅度為38人基層機構中：管理幅度為812人或稍多一般來說，確定管理幅度應考慮以下影響因素：使用標準程序的程度任務的復雜性下屬任務的相似性工作地點的相近性下屬的素質和能力信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力管理者的管理風格授權的程度和性質 6、最少層次原那么一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關系，在組織人數一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少；反