宜家家居企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)宜家家居企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告一、公司概況（一）發(fā)展歷史 宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典,“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”是宜家公司自創(chuàng)立以來一直努力的方向。宜家品牌始終和提高人們的生活質(zhì)量聯(lián)系在一起，并秉承“為盡可能多的顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)、設(shè)計精良、功能齊全、價格低廉的家居用品”的經(jīng)營宗旨。目前宜家家居在全球34個國家和地區(qū)擁有240個商場,其中有8家在中國大陸,分別在北京、上海、廣州、成都、深圳、南京、大連、沈陽。宜家的采購模式是全球化的采購模式,它在全球設(shè)立了16

2、個采購貿(mào)易區(qū)域,其中有3個在中國大陸,分別為:華南區(qū),華中區(qū)和華北區(qū)。目前宜家在中國的采購量已占到總量的18,在宜家采購國家中排名第一。根據(jù)規(guī)劃，至2010年，宜家在中國內(nèi)地的零售商場將達(dá)到10家，所需倉儲容量將由現(xiàn)在的10萬立方米擴大到30萬立方米以上。中國已成為宜家最大的采購市場和業(yè)務(wù)增長最重要的空間之一,在宜家的全球戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位。組織結(jié)構(gòu)及法人結(jié)構(gòu) 宜家創(chuàng)始人一直渴望創(chuàng)建一種擁有長期獨立和保障的所有權(quán)組織。 宜家集團為注冊于荷蘭的斯地廷英格卡基金會所有。 該基金會擁有英格卡控股有限公司。英格卡控股有限公司是所有宜家集團公司的母公司，包括由Swedwood工業(yè)集團到在各國經(jīng)營宜

3、家商場的所有公司。 宜家國際系統(tǒng)有限公司擁有宜家概念和商標(biāo)，與在世界各地的每一所宜家商場簽署授權(quán)經(jīng)營協(xié)議。宜家集團是宜家國際系統(tǒng)有限公司的最大的授權(quán)經(jīng)營者。 英格卡控股有限公司管理董事會： 主席、高級顧問， 宜家集團管理層： 集團總裁和集團副總裁 業(yè)務(wù)構(gòu)成宜家產(chǎn)品系列在幾個方面可謂種類繁多。首先，宜家產(chǎn)品系列在功能上種類繁多：從植物和客廳家居用品，到玩具和整個廚房，所以我們的導(dǎo)航欄先按產(chǎn)品功能分類，使顧客可以找到布置家所需要的一切。其次，宜家產(chǎn)品系列在風(fēng)格上種類繁多。因此我們還按風(fēng)格分類，使浪漫主義者會與簡約主義者一樣找到自己需要的東西。最后，互為和諧的產(chǎn)品系列在功能和風(fēng)格上同時和始終可謂種類

4、繁多。無論你喜愛哪一種風(fēng)格，都有為所有的人提供的東西。以高價格制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，或者，以低價格制造劣質(zhì)產(chǎn)品，任何人都可以做到這一點。但是，以低價格制造好產(chǎn)品，你必須找到既節(jié)約成本又富有創(chuàng)新的方法。因此，在宜家，我們做事的方式有些與眾不同。二、環(huán)境分析行業(yè)競爭力 近年來，隨著人民生活水平的不斷提高以及房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)走熱，使得我國家具消費迅速增長，家具業(yè)更是得到蓬勃發(fā)展，各種形式的家具大賣場如雨后春筍般的開遍大江南北。據(jù)粗略統(tǒng)計，至2005年末面積在1萬平米以上的家具賣場全國就有1000余家，其中面積在5萬平米以上的賣場也有30余家，如此密集的賣場分布導(dǎo)致了相互競爭的日益激烈。 中國家具業(yè)的商業(yè)氛圍日

5、漸成熟，市場輻射力大為增強，對于行業(yè)來說是件好事。但目前中國的家具賣場水平參差不齊，魚龍混雜，同質(zhì)化競爭現(xiàn)象突出。無論高端賣場還是中低端賣場，家具的標(biāo)價看起來非常接近，低端品牌能打很低的折扣，產(chǎn)品質(zhì)量卻相去甚遠(yuǎn)，普通消費者往往會被表面的“實惠”所蒙蔽,在中檔市場中則云集了大量有實力的競爭者,如B&Q、OBI、吉盛偉邦等。他們的經(jīng)營模式各不相同。以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等為一類,采用大型超市的經(jīng)營方式,把家具用品作為日常用品來銷售。另一類以吉盛偉邦為代表,先建成家具用品的商場,然后把場地出租給廠商經(jīng)營,形成房地產(chǎn)與零售兩業(yè)復(fù)合。 走高檔路線的有BO(北歐風(fēng)情)、達(dá)芬奇等,其多

6、以專賣店的形式出現(xiàn),產(chǎn)品表現(xiàn)出強烈的個性特征。尤其是北歐風(fēng)情,其產(chǎn)品線和設(shè)計風(fēng)格和宜家一脈相承,但BO主打的是高收入人群。中國家具業(yè)整體供大于求，沒有壟斷。呈多品牌、多檔次混戰(zhàn)。中國的家具用品銷售商,綜合考慮價格、產(chǎn)品設(shè)計、營銷策略等多種因素可以分為高、中、低檔三個層次。低端的銷售商代表有金海馬、春申江等。這類商場的特點是提供大面積的展示場所,價格低廉,但沒有統(tǒng)一形象,商場定位模糊。產(chǎn)品波士頓分析家居產(chǎn)品處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理

7、與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。兒童產(chǎn)品處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩

8、其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。戶外家具處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產(chǎn)品的

9、管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。窗簾業(yè)是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。SWOT分析優(yōu)勢品牌優(yōu)勢。2005年9月，商業(yè)周刊和Interbrand公司聯(lián)合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續(xù)三年，宜家一直位居全球最佳品

10、牌的前50名?？梢姡思易鳛橐粋€國際知名的品牌，能夠吸引眾多高收入和追求生活品質(zhì)的群體。（2）雄厚的資金實力。2001年IKEA獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最大的家居用品零售商。（3）領(lǐng)先的營銷策略。宜家采取了多種具有人性化的營銷策略?！绑w驗營銷”：IKEA規(guī)定其門店人員不允許直接向顧客推銷，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動向其咨詢?！靶畔I銷”：IKEA精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。“生動化營銷”：IKEA把各種配套產(chǎn)品進行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間，充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品的現(xiàn)場效果。

11、（4）產(chǎn)品風(fēng)格獨特，有利銷售宜家產(chǎn)品全部由宜家公司獨立設(shè)計，產(chǎn)品風(fēng)格與眾不同。宜家強調(diào)產(chǎn)品“簡約、自然、清新、設(shè)計精良”的獨特風(fēng)格；宜家源于北歐瑞典（森林國家），其產(chǎn)品風(fēng)格中的“簡約、清新、自然”亦秉承北歐風(fēng)格。大自然和家都在人們的生活中占據(jù)了重要的位置。實際上，瑞典的家居風(fēng)格完美再現(xiàn)了大自然：充滿了陽光和清新氣息，同時又樸實無華。（5）產(chǎn)品系列廣泛。宜家產(chǎn)品系列廣泛，宜家共有10000多種產(chǎn)品供顧客選擇?；旧?，任何品味的顧客都能可以在宜家買到家居所需的家居產(chǎn)品。首先，是廣泛的功能。顧客無需往返于不同的專賣店去購買家居用品。其次，風(fēng)格范圍廣泛。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛。但宜家的產(chǎn)

12、品也不是無所不包，宜家沒有過于極端或過于夸張的產(chǎn)品.（6）物流優(yōu)勢?！捌桨灏b”是重要的特色，既降低了運輸成本，也提高了效率，而且節(jié)省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了以最簡捷、最廉價的方法把商品送到顧客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節(jié)省時間。近年來，宜家又把更多的采購任務(wù)從歐洲轉(zhuǎn)移到遠(yuǎn)東地區(qū)。 2、劣勢（1）在東西方文化上的差異。中華文化博大精深，擁有頑強的生命力，這是世界上其它的文化無可比擬的。宜家作為一個歐洲品牌，在進入中國市場時，難免會遇到東西方文化方面的挑戰(zhàn)。宜家獨特的或者說具有歐洲特點的設(shè)計風(fēng)格多多少少有些偏離中國大眾的消費習(xí)慣。中國人的消

13、費習(xí)慣、宗教信仰、生活習(xí)俗等都需要宜家進一步地了解。（2）價格。一貫以向中低收入階層提供“有意義的低價格”為口號的宜家，在中國卻成了高收入階層的樂園。這與宜家采用全球“統(tǒng)一商品，統(tǒng)一價格”有關(guān)。由于歐美國家與中國在經(jīng)濟發(fā)展水平及消費水平方面的差異，宜家產(chǎn)品在歐美地區(qū)即使是非常便宜的大眾消費價格，在中國市場上往往也為普通消費者所難以接受。（3）宜家的規(guī)模可能會使其在全球的活動達(dá)到難以控制的標(biāo)準(zhǔn)。有句話“船大難調(diào)頭”，對于規(guī)模不斷擴大的宜家來說，規(guī)模經(jīng)濟使其獲得巨額利潤。但是規(guī)模過大的后果就是很難統(tǒng)一控制全球的標(biāo)準(zhǔn)。3、機會（1）巨大的潛力。2004年，宜家在中國市場的銷售額為10億人民幣，在宜家

14、全球128億歐元的銷售額中僅占1%，但在單個店面的銷售和訪客數(shù)上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。（2）廣闊的國內(nèi)家具市場。相對于世界上其他國家而言，雖然我國國內(nèi)家具市場并不是最大的，但是，我國巨大的國內(nèi)市場還是為家具產(chǎn)業(yè)提供了廣闊的生存空間。改革開放以來，我國經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，同時這樣的增長還會持續(xù)，這對于提高我國家具消費，擴大我國家具市場將產(chǎn)生積極的影響。（3）宜家的可持續(xù)發(fā)展計劃使其與我國倡導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展相協(xié)調(diào)。例如，宜家瞄準(zhǔn)零填埋廢物利用，減少污水處理和使用更少的水。減少運輸和包裝、減少碳足跡又與我國倡導(dǎo)低碳經(jīng)濟一致。 4、威脅 （1）激烈的競爭。國產(chǎn)品牌的競爭

15、。隨著中國家具市場的快速發(fā)展，中國國內(nèi)的家具品牌也迅速成長起來，包括中國名牌全友家私、中國馳名商標(biāo)雙虎家私、皇朝家私等在內(nèi)的眾多品牌嚴(yán)重威脅到宜家的擴張。此外，宜家在中國的產(chǎn)品也被大量仿制，被貼上其他品牌，這對于宜家品牌是一種損害。吉盛偉邦、月星、紅星和高力等國內(nèi)大型跨區(qū)域家具銷售賣場正快速布局，國外的宜家家居、百安家居等也在中國加緊快速搶占市場。 （2）行業(yè)的價格戰(zhàn)。國產(chǎn)品牌的成長必然帶來激烈的競爭，其中價格戰(zhàn)備認(rèn)為是最具有殺傷力的一種手段。在中國被視為中高端品牌的宜家也不能對被蠶食的市場熟視無睹。這樣更公加劇了價格戰(zhàn)的激烈程度。三、司戰(zhàn)略指導(dǎo)與目標(biāo)定位 在日漸成熟和完善的市場體系中，沒有一

16、種單一的產(chǎn)品能適合所有的消費者，也沒有一個企業(yè)能滿足所有消費者的需求。宜家(IKEA)家居將其目標(biāo)消費者鎖定為既想要高格調(diào)又付不起高價格的年輕人他們非常樂意犧牲服務(wù)來換取成本的降低。所以，宜家采用了由消費者自行提貨、自行運輸、自行組裝的策略。宜家準(zhǔn)確地把握了大眾的這一心理，建立了單一風(fēng)格的家具用品連鎖店，并獲得了巨大的成功。宜家在設(shè)計、生產(chǎn)、運輸?shù)戒N售的每一個環(huán)節(jié)都不遺余力地降低生產(chǎn)成本它在貨物運輸過程中采用的平板式包裝就是降低運輸成本的絕佳方式，宜家還通過細(xì)化每一種產(chǎn)品價格的方式適應(yīng)不同需求的消費者，比如，其枕頭有十幾元的，也有幾十元到幾百元的，豐儉由人。邁克爾波特教授認(rèn)為，宜家戰(zhàn)略定位的成

17、功就在于他滿足了一個特定顧客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(滿足一個特定的顧客群的全部或大部分需求)來確定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并獲得了巨大的成功。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的運用 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在發(fā)現(xiàn)和挖掘現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)來降低成本，通過形成生產(chǎn)規(guī)模和出售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，使其成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價，以成本優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢。宜家自成立之日起，就以低成本作為其產(chǎn)品生產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)之一，并將這種意識貫穿于整個經(jīng)營過程。比如，在研發(fā)方面，宜家產(chǎn)品的開發(fā)系列包含大約10 000種產(chǎn)品，而整個研發(fā)工作的基本思想就

18、是：打造低價位、設(shè)計精良、實用性強的家居產(chǎn)品，為人人所有。從設(shè)計研發(fā)開始，低成本已成為宜家的一種戰(zhàn)略理念。在采購環(huán)節(jié)上，宜家與供應(yīng)商保持著長久的合作伙伴關(guān)系，不僅對產(chǎn)品有著較高的質(zhì)量要求，而且鼓勵供應(yīng)商之間的良性競爭。在這種模式下，宜家既獲得了高質(zhì)量的商品，又實現(xiàn)了采購環(huán)節(jié)的成本節(jié)約。在銷售方面，宜家通過設(shè)定專門的店面，控制銷售渠道，避免不必要的成本消耗2、差異化戰(zhàn)略的運用 差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有明顯區(qū)別，形成與眾不同特點而采取的戰(zhàn)略。隨著市場環(huán)境的變化，在激烈的競爭中，宜家逐漸意識到產(chǎn)品差異化的重要性，并巧妙地將差異化戰(zhàn)略融入其成本管理戰(zhàn)略之中。在宜家發(fā)展之初，雖然其

19、產(chǎn)品價格低廉，但是由于產(chǎn)品缺乏特色，曾遭遇不斷的降價壓力。后來，宜家非常注重產(chǎn)品特色化，尤其在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，一直堅持由自己設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有1 09多名設(shè)計師為這一目標(biāo)而努力。宜家出售的產(chǎn)品彰顯了“簡約、自然、清新、設(shè)計精良”的獨特風(fēng)格。此外，宜家產(chǎn)品的銷售也是與眾不同的。在銷售流程上，宣家從顧客立場出發(fā)，根據(jù)顧客的品位和需求，提供簡單而富有創(chuàng)意的設(shè)計和服務(wù)，從而深得顧客的喜愛；在銷售方式上，宜家的店面銷售別具一格，“服務(wù)人員”不向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。戰(zhàn)略方案選擇與實施 短兵相接的市場競爭中，眾多國際巨頭們在中國的神話一次次破滅

20、，而來自瑞典的宜家公司銷售額憑什么以25%的速度遞增？在家居市場的春秋戰(zhàn)國中，依然讓消費者如此癡迷？我認(rèn)為宜家家居中國戰(zhàn)略運行模式可以總結(jié)為：一二三四，即一個核心兩個攻略三個營銷四個支點。 （一）一個核心：“娛樂購物”的家居文化 宜家一直以來都倡導(dǎo)“娛樂購物”的家居文化，他們認(rèn)為，“宜家是一個充滿娛樂氛圍的商店，我們不希望來這里的人們失望”。宜家最先將“家居”這個全新的概念引入中國，一般的家具商店在人們心目中是一個很死板，沒有美感的家具“倉庫”。但宜家以獨有的風(fēng)格，將商場營造成了適合人們娛樂的購物場所。它蜿蜒的過道，造型奇異的家具，手感舒適的床上用品，還有耳邊裊裊的音樂人們在這里購物完全成為了

21、一種享受。 實際上，很多來宜家的人都不是純粹來購物的，他們已經(jīng)習(xí)慣性的把它當(dāng)作了一個休閑的地方，顧客在這個環(huán)境中會不知不覺被“宜家文化”所感染。宜家文化讓顧客體會到：原來廚房可以如此整潔大方、井然有序，客廳可以如此色彩繽紛、功能豐富，臥室可以如此溫馨無比、風(fēng)情萬種。顧客在宜家不但可以買到稱心如意的家具或家居用品，更重要的是也學(xué)會了色彩可以這樣搭配，雜物可以那樣收納等等，許多的生活常識和裝飾靈感在這里悄然迸發(fā)。久而久之，宜家成為家居的代名詞。 （二）兩個攻略：低價+連鎖 攻略1：有價值的低價格。 “宜家的市場策略是為中國人提供廉價的家居解決方案?！边@是宜家中國負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。在今天的宜家店里，代表

22、降價商品的黃色標(biāo)識正在增多。 2003年月日，全球家具銷量排名第一的宜家家居在華銷售的種商品全部降價銷售，2003年的新產(chǎn)品目錄冊中，平均降價幅度達(dá)到30%以上。其中最大降幅達(dá)到左右。宜家公司中國市場的營銷策略是將大眾路線執(zhí)行到底，即降價再降價，其未來目標(biāo)顧客將鎖定家庭月平均收入為元以上的工薪客戶群體。這是成立年的瑞典宜家進入中國市場年后的一次重大決定。 按照預(yù)期，宜家計劃在2005年在中國占領(lǐng)相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，并將業(yè)務(wù)覆蓋全國各個核心城市。宜家在中國新策略的核心，是通過產(chǎn)品與成本也就是更多、更好、更便宜的商品贏得中國市場份額的增加。為了調(diào)動中國百姓的口味，宜家正加速推出新產(chǎn)品，更多簡單實用的新

23、產(chǎn)品據(jù)不完全統(tǒng)計，宜家保持著15%產(chǎn)品更新率。 宜家采取的策略是非常穩(wěn)健的，先進行精品、高檔的形象鋪墊，然后進行循序漸進的價格滑落，這使顧客始終感覺宜家產(chǎn)品的價格不太高，又不讓顧客覺得是便宜貨，保持著“有價值的低價格”的策略點。 攻略2：連鎖店模式 在中國，宜家開店計劃是有張有弛的至今只在北京和上海各有一家店。明年，上海將有一家新店開工，今年5月宣布的北京望京店也將和上海新店一樣按照宜家標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計，預(yù)計在2005年初開始營業(yè)。到2010年，北京將有3到4家宜家。廣東是另一個中心，深圳南山店已呼之欲出，廣州店也提上了日程。宜家的張弛相宜，告訴中國眾多企業(yè)，盲目迅速擴張是錯誤的，循序進程才是制勝之

24、道。 （三）三個營銷：透明、DM、一站式 1、透明營銷 宜家商店采用自選方式，以減少商店的服務(wù)人員。在宜家商店沒有“銷售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不允許主動向顧客促銷某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢。宜家的店員不會像其他家具店的店員一樣你一進門就對著你喋喋不休，你到哪里她們跟到哪里，而是非常安靜的站在另一邊，除非你主動要求店員幫助，否則店員不會輕易打擾你，以便讓你靜心瀏覽，在一種輕松、自由的氣氛中作出購物的決定。 消費者在購買一件商品的時候，心里通常有的疑問會是，目前選擇這么多，憑什么讓我選擇你？還有很多消費者在很大的購物場所里面經(jīng)常迷失方向，因為商品的種類太多，不

25、知道每一件商品究竟是什么樣的，這在一定程度上增加了消費者的決策時間和決策成本。國內(nèi)很多家居商場采取的是通過店員的詳細(xì)介紹來說明每一件商品的特點，但是宜家沒有選擇這樣做，宜家將營銷的信息全面公開和透明，完全打破了消費者的顧慮，并節(jié)省了消費者的時間。 2、DM營銷 IKEA精心地為每件商品制定“導(dǎo)購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價格、功能、使用規(guī)則、購買程序等幾乎所有的信息都一應(yīng)俱全。宜家的自由甚至包括沒有主動的服務(wù)，當(dāng)然不是沒有服務(wù)，宜家的服務(wù)主要是信息的服務(wù)，知識型服務(wù)，而不僅是銷售和安裝這樣簡單。 宜家有精美的目錄，這樣類型的宣傳手段在國內(nèi)市場已經(jīng)泛濫，每當(dāng)節(jié)假日再商場廣場發(fā)放單頁的促銷人員令人避之不及

26、，可是宜家真的不一樣。宜家的DM制作之精美，融家居時尚、家居藝術(shù)為一體，讓你從中學(xué)到不少家居知識。從設(shè)計到印刷成冊，不得不用“精致與完美”來形容，你可以不買，但是你不可能不看，宜家就是這樣自信-用細(xì)節(jié)體現(xiàn)價值。 3、一站式營銷 宜家很少有孤零零的商品展示。在北京西城區(qū)的宜家家居商場二樓的烹飪用品區(qū)，你會看到一張餐桌，幾把竹椅，餐桌上擺放著高腳玻璃杯、咖啡壺、閃閃發(fā)亮的刀叉、精美的瓷盤，以及鮮花和果蔬。當(dāng)然，在三樓展示餐桌和餐椅的地方，你也同樣能看到以上餐具的裝點。另外，床上用品區(qū)的被子、床單、枕頭和抱枕總是在各式大床上展示它們的效果；而三樓展示臥床的地方，當(dāng)然也少不了床上用品的鋪陳。更別說那些

27、廚房、書房、客廳、臥室、浴室和“家居辦公室”的示范室了它們往往集中了宜家家居所販賣的大部分商品品種，擺放有序，像一個真“家”那樣設(shè)施齊全，風(fēng)情萬種。商品的交叉展示，既是宜家賣場的展示風(fēng)格，又是宜家家居的經(jīng)營風(fēng)格。目前在國內(nèi)，除了大型的百貨公司和購物中心，家具一般只在家具店里賣，而鍋碗瓢盆、玩具燈具等則往往又是超級市場貨架上的商品。但在宜家家居，你可以買到幾乎所有的家居用品。 親身購物的連鎖反應(yīng)。商品的交叉展示，既是宜家賣場的展示風(fēng)格，又是宜家家居的經(jīng)營風(fēng)格。目前在國內(nèi)，除了大型的百貨公司和購物中心，家具一般只在家具店里賣，而鍋碗瓢盆、玩具燈具等往往是擺在超級市場的貨架上。但在宜家家居，顧客可以

28、買到幾乎所有的家居用品，它們本來就都是配合使用，不可或缺的，干嗎要把它們?nèi)藶榈胤珠_呢？其實，這可以說是宜家最聰明之處。本來你只是想買條窗簾的，可到那兒一看，樣板間中展示的窗簾桿、掛鉤，還有百葉窗，也都不錯。旁邊不遠(yuǎn)就是跟窗簾配套的床上用品，也不由你不動心。所以，今天你很有可能為此而“破產(chǎn)”，還樂滋滋的抱著那些讓你愛不釋手的“家什”。 （四) 四個支點：成本、品牌、管理、物流 第一種武器：成本控制 宜家的成本控制可以說是宜家所有文化的軸心，IKEA的研發(fā)體制也非常獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法，這樣不僅設(shè)計的成本得以降低（因為基本每一種設(shè)計都是可制造的，

29、不會因為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地浪費成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著可以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。 首先，宜家先定價格后生產(chǎn)。大多數(shù)生產(chǎn)廠家一般總是先設(shè)計產(chǎn)品，然后再決定這樣的產(chǎn)品該賣什么價。但宜家的產(chǎn)品設(shè)計師卻在產(chǎn)品設(shè)計前，心里先盤算一個價格，然后再挑選品質(zhì)相當(dāng)?shù)牟牧希⑶抑苯雍凸?yīng)商研究協(xié)調(diào)如何降低成本，這樣在降低成本的同時也不會影響產(chǎn)品品質(zhì)。 此外，在價格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓勵供應(yīng)商之間競爭，并且努力在全球市場尋找勞動力更加低廉的供應(yīng)商。 最后，宜家還將利用邊際環(huán)節(jié)降低成本。這其中有兩個最明顯的事例。第一，作為全球最大的家具零售商，宜家從不放棄利用“廢棄的邊

30、角料”。例如，他們發(fā)現(xiàn)在中國東北林區(qū)有大量的白樺樹的樹梢堆放在林地，林區(qū)將這些木材看作沒用的腳料。但宜家卻將這些材料采購，成功地將這些材料制成了各款家具?，F(xiàn)在的宜家店里很多用白樺樹做的家具。二，在宜家購買商品，顧客可以選擇付費送貨，但一般是自己搬回家，不像中國的其他家具店，可以送貨上門。另外，家具運送到家后，顧客還要自己組裝，宜家賣出的一般是散件。這也是宜家降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。宜家將散裝家具稱為平板包裝家具。在宜家的經(jīng)營理念中，平板包裝意味著降低成本。宜家公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品運輸?shù)慕?jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：“我們不想花錢運空氣?！逼桨灏b最大程度的利用了空間，從而降低了運輸成本。 第二種武器：

31、品牌控制。 對于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。 第三種武器：管理控制。 宜家品牌

32、的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團的經(jīng)營管理原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等)和“無形的手”(經(jīng)營理念和管理流程)。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”(無形的手)，它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。 在商品通路管理上善于利用自己對制造廠商的影響力，為家具制造商營造“賽馬”機制，對自身的“零售終端”身份實現(xiàn)超越。這是一種經(jīng)過實踐證明比較成功的管理模式，進入中國后宜家沒有對它進行徹底的“大換血”，而是在適應(yīng)中國本土化的過程中作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如：增加中國設(shè)計人員的數(shù)量；把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來

33、生產(chǎn)；進行全球集中采購；將采購中心從新加坡轉(zhuǎn)移到中國，在哈爾濱、青島、廣州、蛇口和上海設(shè)立了5個采購中心等。2002年宜家在中國的采購量已經(jīng)居全球首位，達(dá)到15。 宜家的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的維護以及整個銷售體系的額控制，宜家一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外宜家也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為。 這種調(diào)整對宜家而言是明智的，這從1998年至今宜家快速增長的銷售業(yè)績上就可以得到印證。 第四種武器：形象控制 宜家規(guī)定了全球員工統(tǒng)一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標(biāo)志的底色藍(lán)色為主色調(diào)，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。藍(lán)色與黃色是康定斯基的“第一對重大對比”，“黃色是典型的世俗顏色，而藍(lán)色是典型的天堂顏色”。由于絕對冷暖色的對比，黃色進取，藍(lán)色消極；黃色富于侵略性，藍(lán)色謹(jǐn)守限制；黃色銳利，藍(lán)色柔軟，如果把這種絕對對比放置于流行世界，不由得讓人驚訝萬分黃色與藍(lán)色正是宜家（IK