全面預(yù)算管理在生產(chǎn)企業(yè)的運用研究

1、全面預(yù)算管理在生產(chǎn)企業(yè)的運用研究摘要：全面預(yù)算管理是先進的企業(yè)管理經(jīng)驗，貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，有利于促進企業(yè)增強市場競爭力、提高財務(wù)績效和經(jīng)營效益。本文針對以鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品為主要生產(chǎn)對象的生產(chǎn)企業(yè)展開討論，闡述了全面預(yù)算管理的含義和實施的必要性，進而分析生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題并提出一些合理化建議，以期為企業(yè)妥善運用全面預(yù)算管理帶來積極影響。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 生產(chǎn)企業(yè) 運用一、全面預(yù)算管理的含義和必要性（一）全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為出發(fā)點，圍繞企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)算所進行的一項總體預(yù)測活動，主要分為財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算三方面，具體包括設(shè)立

2、預(yù)算目標、建立指標體系、制定全面預(yù)算、考核預(yù)算控制等。全面預(yù)算以銷售預(yù)測為起點，依次對生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金的收支情況進行分析預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)編制預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表，將其作為反映未來期間企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的重要依據(jù)。全面預(yù)算要求企業(yè)合理分配人力、物力、財力等企業(yè)資源，分析企業(yè)的資金需求和利潤情況，有效地控制成本費用支出，從而達到內(nèi)部控制的目的，幫助企業(yè)取得最大化的生產(chǎn)效益。（二）生產(chǎn)企業(yè)實行全面預(yù)算管理的必要性全面預(yù)算有助于企業(yè)價值觀念的優(yōu)化轉(zhuǎn)變，通過對市場和企業(yè)情況的全面掌握，可以加強各部門的協(xié)作與溝通，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上把預(yù)算管理觀念應(yīng)用到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中。

3、全面預(yù)算管理運用科學(xué)的管理辦法對企業(yè)資源進行整合優(yōu)化，提高效益的同時避免資源的浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。除此之外，全面預(yù)算有助于企業(yè)的監(jiān)督和管理效率的提高，財務(wù)預(yù)算的編制是經(jīng)營管理的起點，是企業(yè)各部門間聯(lián)系溝通的橋梁，在編制過程中財務(wù)人員會根據(jù)預(yù)算中發(fā)現(xiàn)的問題，找出其形成原因并及時采取措施改善薄弱環(huán)節(jié)，進而促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。二、生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中常見的問題（一）預(yù)算意識薄弱，管理體系不完善生產(chǎn)企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時，很容易忽視全面預(yù)算管理工作的應(yīng)用和普及，預(yù)算管理意識也會隨之淡化。企業(yè)的預(yù)算管理意識不足，將會造成預(yù)算管理方式不能適應(yīng)經(jīng)營管理要求、全面預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力度的情況

4、發(fā)生，直接導(dǎo)致管理日漸形式化而難以真正影響企業(yè)的經(jīng)濟活動。生產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理本來就面臨著很大的財務(wù)風險，再加上管理體系的不完善，會大大減弱全面預(yù)算管理的實踐性和體系性。（二）成本費用管理不當，約束機制不健全在預(yù)算編制的過程中，企業(yè)必須充分考慮實際管理需要和成本變動情況，否則極易造成預(yù)算管理不能真實可靠地反映成本。由于受外部施工單位的影響，生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃具有很大的隨機性，對產(chǎn)品種類的劃分不夠明確，例如多種產(chǎn)品統(tǒng)稱為鋼柱，卻具有不同的產(chǎn)品形態(tài)和市場價格。除此之外，原材料支出、制造費用、人工費無法被高效地分配與定量，財務(wù)人員對某些涉及利潤的直接成本和間接費用估算不當，甚至按照實際結(jié)算的費用作為預(yù)

5、算數(shù)據(jù)，這種做法會直接影響營業(yè)利潤，導(dǎo)致利潤忽高忽低。此外，受到市場價格的波動，加之企業(yè)對預(yù)算的約束不嚴格，導(dǎo)致每個月的毛利和單位產(chǎn)品的平均單價都不相同，財務(wù)人員的工作非常地被動。（三）部門聯(lián)系不緊密，考核監(jiān)控不到位在生產(chǎn)企業(yè)的實際預(yù)算工作中，財務(wù)部門負責主要的預(yù)算編制工作，而其他部門參與很少。但是財務(wù)部門往往對一線市場缺乏直接的接觸和了解，難以高效地預(yù)測市場變化，很多時候是閉門造車，只能根據(jù)往年數(shù)據(jù)進行預(yù)測，這會使得預(yù)算脫離市場的實際情況和競爭需求，從而導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不準確。此外，很多企業(yè)在預(yù)算管理中重編制、輕考核，考核指標和獎懲措施的相關(guān)規(guī)定不夠嚴格和具體，沒有將預(yù)算結(jié)果和業(yè)績評價結(jié)合起來，

6、對預(yù)算中出現(xiàn)的問題沒有及時解決，預(yù)算管理的形式化問題日漸嚴重，這無益于調(diào)動員工的積極性，且有礙企業(yè)實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標。三、全面預(yù)算管理在生產(chǎn)企業(yè)的妥善運用（一）合理編制預(yù)算，強化部門職能第一，選擇適合企業(yè)的全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理模式存在利潤型、投資型、成本管控型、現(xiàn)金管理型四種類型，分別以經(jīng)營利潤、資本運作、成本管理、現(xiàn)金流量為預(yù)算的起點。就鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)應(yīng)當選擇以利潤型為主導(dǎo)的全面預(yù)算管理模式，在此基礎(chǔ)上建立以成本控制為基礎(chǔ)、以項目管理為核心、以市場為導(dǎo)向的垂直管理模式。企業(yè)管理層要組織專業(yè)人員實地考察鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的市場價格、人員成本及投入工程情況，確定適合企業(yè)的特定

7、利潤指標，并以此作為日后的考核標準。第二，確定全面預(yù)算的編制方法。目前我國企業(yè)的預(yù)算編制主要采用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算等方法。生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當選擇固定預(yù)算，但針對不同的業(yè)務(wù)類型要適當改變。預(yù)算編制前，財務(wù)人員要對業(yè)務(wù)進行詳細的分類調(diào)查，通過研究最終選擇合適的預(yù)算編制方法。例如綜合項目預(yù)算與現(xiàn)金預(yù)算以達到控制項目現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的目的，結(jié)合生產(chǎn)企業(yè)性質(zhì)費用預(yù)算的編制可以實行零基預(yù)算或者增量預(yù)算。與此同時，全面預(yù)算編制要遵循總分結(jié)合、上下結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合的原則。第三，增強各部門的職能。各部門要發(fā)揮各自作用，全過程、全方位地參與到預(yù)算管理的編制工作中。財務(wù)部要負責控制間接費用和財務(wù)費用，詳細地對間

8、接費用指標進行分解，并落實到相關(guān)部門和人員。材料設(shè)備部負責對不同的材料費項目進行逐項分析，確定不同項目、不同時期成本材料費的目標金額，分析機械設(shè)備的利用程度及保養(yǎng)維護費用，同時對市場進行調(diào)研，掌握設(shè)備租賃的價格情況，據(jù)此編制預(yù)算并及時上報經(jīng)營部門。質(zhì)量檢驗部負責控制、估算質(zhì)量成本，對相關(guān)指標予以量化并上報給經(jīng)營部門。經(jīng)營部門負責匯總各部門資料并編制預(yù)算，并針對鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品市場價格的變動及時對預(yù)算予以調(diào)整。人力資源部負責人工成本的控制，并根據(jù)實際情況劃分不同的費用標準。（二）設(shè)置定額體系，規(guī)范生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)企業(yè)要取得高效益需要實行低成本戰(zhàn)略，低成本主要取決于企業(yè)對成本的控制能力。生產(chǎn)企業(yè)必須對與鋼構(gòu)

9、產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有消耗制定預(yù)算定額。預(yù)算定額的設(shè)立可以避免生產(chǎn)操作中由于人為因素而造成的找不到控制點的情況，從而減少人為因素對全面預(yù)算管理的影響。全面預(yù)算管理的定額方法有以下五種：費用定額、資金定額、物資定額、生產(chǎn)及設(shè)備定額、勞動定額。對于鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來講，面對復(fù)雜的品種類型，企業(yè)在全面預(yù)算中可以采用工時定額的方法，根據(jù)不同產(chǎn)品的工序計算加工完成一個單位的合格產(chǎn)品所需要的準備、工作、休息、生理時間的總和，并以此作為成本核算的標準。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合材料定額法、費用定額法、管理費用定額法進行調(diào)整。（三）落實預(yù)算指標，明確考核標準企業(yè)全面預(yù)算管理的核心是預(yù)算的執(zhí)行，企業(yè)要深入分解預(yù)算指標，落實

10、到各個部門，同時建立預(yù)算控制權(quán)限來對預(yù)算執(zhí)行進行有效控制。生產(chǎn)企業(yè)可以采用診斷、松緊兩種控制方式，管理人員每年都要進行預(yù)算編制、預(yù)算審查與修訂、預(yù)算批準等工作，并于月末和季末召開會議針對全面預(yù)算管理執(zhí)行情況展開討論，將實際利潤與預(yù)算指標進行對比分析，并根據(jù)實際經(jīng)營狀況的變化對預(yù)算進行修訂，同時預(yù)算委員會要對修訂結(jié)果予以考察和批準。為了保障全面預(yù)算的順利執(zhí)行，企業(yè)要加快激勵與約束機制的建立，以預(yù)算指標作為考核的重點，促進定期反饋機制的形成，評價考核各項業(yè)務(wù)的預(yù)算完成情況。具體來講，考核指標要涉及內(nèi)部和外部兩方面，內(nèi)部指標主要包括單位成本利潤率、員工平均利潤率及管理失誤引起的成本，外部指標主要涵蓋

11、工程和服務(wù)質(zhì)量、時間觀念。（四）樹立預(yù)算意識，調(diào)動全員參與首先生產(chǎn)施工企業(yè)要深入理解預(yù)算管理的概念，將其區(qū)別于經(jīng)營方式對待，規(guī)劃出全面預(yù)算管理中可用的制度，發(fā)揮意識形態(tài)的積極作用。其次，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高的管理人員，利用其專業(yè)意識帶動財務(wù)人員在預(yù)算管理中發(fā)揮服務(wù)性，并對預(yù)算信息進行有效管理和控制。最后，企業(yè)管理者要調(diào)動全體員工積極參與到預(yù)算管理中，將全面預(yù)算延伸細化到各個部門、各個崗位，調(diào)動員工的創(chuàng)新意識，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。四、結(jié)束語全面預(yù)算管理要求企業(yè)對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行系統(tǒng)、全面、綜合的預(yù)測，是對企業(yè)資源進行整合優(yōu)化的過程。通過對預(yù)算進行編制、執(zhí)行和調(diào)整，加強了企業(yè)