建立戰(zhàn)略中心型組織

1、戰(zhàn)略中心型組織編者的話：在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來(lái)沒(méi)有顯得如此重要過(guò)。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。平衡記分卡被稱為革命性的績(jī)效治理工具。在那個(gè)地點(diǎn)，其創(chuàng)立者為人們介紹了一種新方法，它使戰(zhàn)略成為連續(xù)的流程，不僅被高層治理者擁有，而且被組織中每一個(gè)人所掌握。本書(shū)中，卡普蘭和諾頓分享了實(shí)施平衡記分卡的200多家企業(yè)長(zhǎng)達(dá)10年經(jīng)驗(yàn)，并從中抽取了20多個(gè)案例包括美孚石油公司、CIGNA財(cái)產(chǎn)人壽保險(xiǎn)公司、AT&T加拿大公司進(jìn)行專門(mén)研究?？ㄆ仗m和諾頓解釋了平衡記分卡的使用者如何將該工具的應(yīng)用提高到另一個(gè)水準(zhǔn)，并闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則。平衡記分卡經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)過(guò)的方法本書(shū)講述

2、了來(lái)自于平衡記分卡創(chuàng)立者的一種新的、有效的績(jī)效治理方法。在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來(lái)沒(méi)有顯得如此重要過(guò)。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的事實(shí)是：大多數(shù)企業(yè)仍然接著使用專門(mén)為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的治理流程。平衡記分卡被稱為革命性的績(jī)效治理工具。在那個(gè)地點(diǎn)，其創(chuàng)立者為人們介紹了一種新 方法，它使戰(zhàn)略成為連續(xù)的流程，不僅被高層治理者擁有，而且被組織中每一個(gè)人所掌握。本書(shū)中，卡普蘭和諾頓分享了實(shí)施平衡記分卡的200多家企業(yè)長(zhǎng)達(dá)10年經(jīng)驗(yàn)，并從中抽取了20多個(gè)案例包括美孚石油公司、CIGNA財(cái)產(chǎn)人壽保險(xiǎn)公司、AT&T加拿大公司進(jìn)行專門(mén)研究?？ㄆ仗m和諾頓解釋了平衡

3、記分卡的使用者如何將該工具的應(yīng)用提高到另一個(gè)水準(zhǔn)。這些組織差不多運(yùn)用平衡記分卡開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的績(jī)效治理框架將戰(zhàn)略置于關(guān)鍵治理流程和系統(tǒng)的中心位置。卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：(1)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)；(2)使組織與戰(zhàn)略一致；(3)使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作；(4)使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過(guò)程；(5)通過(guò)果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動(dòng)員變革。作者在豐富的案例研究中，提出一個(gè)已被證實(shí)的有用框架。戰(zhàn)略中心型組織有助于解決一個(gè)普遍的治理問(wèn)題：不僅僅是如何形成戰(zhàn)略，而且還要使戰(zhàn)略有效運(yùn)行?；诋?dāng)代最具革命性的經(jīng)營(yíng)思想，本書(shū)將引導(dǎo)今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造他們的企業(yè)，迎接挑戰(zhàn)，并獵取新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的酬

4、勞。緒論 戰(zhàn)略中心型組織 一項(xiàng)以275名各類(lèi)治理者為研究對(duì)象的研究表明，戰(zhàn)略實(shí)施的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。什么緣故一個(gè)組織完成精心制定的戰(zhàn)略有困難？一個(gè)問(wèn)題是戰(zhàn)略組織賴以制造價(jià)值的獨(dú)一無(wú)二的、持久的方式在改變，然而衡量戰(zhàn)略變化的工具沒(méi)有跟上。 HYPERLINK /roll/20040429/1743746052.shtml t _blank 第1章 創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織 HYPERLINK /roll/20040429/1745746053.shtml t _blank 第2章 美孚公司的轉(zhuǎn)變 第一部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成操作條款 這是一個(gè)知識(shí)者的時(shí)代里，戰(zhàn)略必須在組織的各個(gè)層面得以執(zhí)行，人們

5、必須改變自身行為并同意新的價(jià)值觀。這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略作為治理流程的核心。通過(guò)將無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)在價(jià)值制造行動(dòng)中聯(lián)系起來(lái)，平衡記分卡提供了一個(gè)描述戰(zhàn)略的新框架。 HYPERLINK /roll/20040429/1748746056.shtml t _blank 第3章 建立戰(zhàn)略圖 HYPERLINK /roll/20040429/1749746059.shtml t _blank 第4章 在私營(yíng)公司構(gòu)建戰(zhàn)略圖 HYPERLINK /roll/20040429/1751746063.shtml t _blank 第5章 三種組織中的平衡記分卡 第二部分：整合組織以制造協(xié)同效應(yīng) 一個(gè)戰(zhàn)略型組

6、織要實(shí)現(xiàn)一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略和記分卡必須和其他單位的戰(zhàn)略和記分卡相互協(xié)調(diào)并聯(lián)系起來(lái)。平衡記分卡之間的相互聯(lián)結(jié)建立了一個(gè)在單一實(shí)體內(nèi)治理共享服務(wù)單位和分散經(jīng)營(yíng)單位的理論。我們把這些聯(lián)系稱之為組織的“戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)”。 HYPERLINK /roll/20040429/1754746071.shtml t _blank 第6章 建立經(jīng)營(yíng)單位協(xié)同效應(yīng) HYPERLINK /roll/20040429/1755746074.shtml t _blank 第7章 通過(guò)共享服務(wù)建立協(xié)同效應(yīng) 第三部分：讓?xiě)?zhàn)略成為日常工作 你差不多制定了戰(zhàn)略，同時(shí)做好了記分卡公司、分公司、經(jīng)營(yíng)單位、共享服務(wù)、以及戰(zhàn)略

7、伙伴?，F(xiàn)在，你如何樣才能使所有的職員都將戰(zhàn)略作為他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠帜?？在三個(gè)重要的方面，戰(zhàn)略型組織使用平衡記分卡來(lái)面向戰(zhàn)略協(xié)調(diào)職員。 HYPERLINK /roll/20040429/1756746076.shtml t _blank 第8章 建立戰(zhàn)略認(rèn)知感 HYPERLINK /roll/20040429/1758746077.shtml t _blank 第9章 設(shè)定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)目標(biāo) HYPERLINK /roll/20040429/1759746078.shtml t _blank 第10章 平衡薪金支票 第四部分：讓?xiě)?zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程 在那個(gè)生機(jī)勃勃、瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，基于預(yù)算的運(yùn)

8、營(yíng)操縱流程或多或少都會(huì)存在某種缺陷，以戰(zhàn)略為中心的新治理體系引入了三個(gè)治療方案，以使治理系統(tǒng)重新恢復(fù)健康。隨著客觀環(huán)境的改變和戰(zhàn)略的完善，戰(zhàn)略型組織必須能改變他們的戰(zhàn)略。 HYPERLINK /roll/20040429/1800746079.shtml t _blank 第11章 打算和預(yù)算 HYPERLINK /roll/20040429/1814746093.shtml t _blank 第12章 反饋和學(xué)習(xí) 第五部分：通過(guò)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)促進(jìn)變革 顯然戰(zhàn)略型組織的領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)變革，而非小規(guī)模的改變。那個(gè)地點(diǎn)，我們重點(diǎn)放在論述領(lǐng)導(dǎo)者以何種方式將這些活動(dòng)結(jié)合起來(lái)以激發(fā)組織進(jìn)行戰(zhàn)略改變，以

9、及維持這種改變所需的推動(dòng)力。 HYPERLINK /roll/20040429/1817746095.shtml t _blank 第13章 領(lǐng)導(dǎo)層和激勵(lì) HYPERLINK /roll/20040429/1818746097.shtml t _blank 第14章 幸免易犯的錯(cuò)誤 第1章 創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織的原則當(dāng)成功的經(jīng)理們討論如何取得突破性的戰(zhàn)果時(shí)，他們?cè)偃峒皟蓚€(gè)詞：緊密合作和協(xié)同作戰(zhàn)。協(xié)同如何產(chǎn)生突破性的業(yè)績(jī)？想象一下一個(gè)亮堂的房間里上千瓦白熾燈所發(fā)出的漫射的光線，和我們所使用的以電池為能源的激光指示棒產(chǎn)生的耀眼光柱相比較，哪個(gè)更亮？盡管指示棒的資源有限(兩節(jié)1.5伏特

10、電池)，但它發(fā)射的電子光波同相、連貫，從而產(chǎn)生了 刺眼的光線。激光非線性運(yùn)作以有限的能源通過(guò)杠桿作用產(chǎn)生了令人難以置信的明亮且集中的光柱。同樣，一個(gè)精心制定的被完全理解的戰(zhàn)略，通過(guò)組織有限資源的緊密合作和前后協(xié)同便能夠產(chǎn)生非線性的突破性的業(yè)績(jī)。平衡記分卡使最早采納它的公司將它們的經(jīng)理隊(duì)伍、經(jīng)營(yíng)單位、人力資源、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)資源集中起來(lái)并和組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系(見(jiàn)圖1-2)。圖1-2依照戰(zhàn)略整合和集中資源(圖略)我們對(duì)這些成功使用平衡記分卡的公司進(jìn)行了研究，發(fā)覺(jué)了獵取戰(zhàn)略性協(xié)同作戰(zhàn)和緊密合作的一種普遍模式。盡管每個(gè)組織都以不同的方法、不同的步伐、不同的順序來(lái)做到這些，然而我們觀看到總是有五個(gè)共同原

11、則在起作用，我們將這些原則概括為戰(zhàn)略型組織的原則(見(jiàn)圖1-3)。圖1-3戰(zhàn)略中心型組織的原則(圖略)原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令新戰(zhàn)略產(chǎn)生效益的速度表明，公司的成功既不是由于開(kāi)發(fā)一個(gè)要緊的新產(chǎn)品或提供新服務(wù)，也不在于新資本的投入，更不是因?yàn)楂@得了新的無(wú)形資產(chǎn)或“智力”資產(chǎn)。因此，公司總是正在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，正在投資于硬件和有形資產(chǎn)，以及軟件和無(wú)形資產(chǎn)。然而公司不可能在兩年內(nèi)就從這些投資中取得專門(mén)大的收益。要獲得成功，公司要從差不多存在于他們組織中的能力和有形的、無(wú)形的資產(chǎn)中獲益。公司的新戰(zhàn)略和平衡記分卡能使隱藏(或凍結(jié))在組織內(nèi)部的能力和資產(chǎn)釋放出來(lái)。實(shí)質(zhì)上，記分卡提供了一個(gè)“食譜”，將差

12、不多存在于組織內(nèi)部的元素組織起來(lái)制造長(zhǎng)期價(jià)值。想想做一頓飯需要將原材料(各項(xiàng)元素)，有形資產(chǎn)(烹飪材料、烤箱和爐子)、無(wú)形資產(chǎn)與人力資本(廚師)結(jié)合起來(lái)。然而一頓好飯還需要一個(gè)食譜，以利用所有這些有形和無(wú)形的資產(chǎn)。食譜是關(guān)鍵的生產(chǎn)軟件，它將原材料、物質(zhì)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)每一項(xiàng)單獨(dú)沒(méi)有什么價(jià)值的東西轉(zhuǎn)變?yōu)闃O富價(jià)值的大餐。這一食譜相當(dāng)于公司的戰(zhàn)略，它把公司內(nèi)部的資源和能力組合起來(lái)，為目標(biāo)客戶和市場(chǎng)份額制造獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值。在我們的例子中，這些公司通過(guò)平衡記分卡獲得了成功，因?yàn)樗麄冋{(diào)動(dòng)所有雇員而不僅僅是領(lǐng)班廚師來(lái)實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)食譜。11平衡記分卡以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架。假如我們

13、無(wú)法描述戰(zhàn)略我們就不能期望實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略。在財(cái)務(wù)衡量占統(tǒng)治地位的情況下，有總賬戶、損益表和資產(chǎn)負(fù)債表之類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)框架來(lái)記載財(cái)務(wù)打算，但在以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的情況下卻沒(méi)有被普遍同意的用來(lái)形容戰(zhàn)略的框架。那時(shí)有多少戰(zhàn)略理論家和方法論家就有多少方式來(lái)描述戰(zhàn)略。自從1992年開(kāi)始介紹平衡記分卡以來(lái)，我們差不多和超過(guò)二百個(gè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)一起工作過(guò)，來(lái)設(shè)計(jì)記分卡程序表。我們開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)，通常會(huì)先問(wèn)：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)動(dòng)身，我們開(kāi)發(fā)出了一個(gè)一般框架來(lái)描述和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。我們相信這和財(cái)務(wù)經(jīng)理們?yōu)橹贫ㄘ?cái)務(wù)打算、報(bào)告財(cái)務(wù)狀況而使用的框架損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表一樣有用。這一框架，我們稱之為“戰(zhàn)略圖”，作為一個(gè)描述戰(zhàn)略

14、的有邏輯性的、全面的結(jié)構(gòu)。它為設(shè)計(jì)平衡記分卡奠定了基礎(chǔ)，而記分卡又是新的“戰(zhàn)略治理系統(tǒng)”的基石。戰(zhàn)略圖和平衡記分卡指出了工業(yè)時(shí)代有形資產(chǎn)衡量系統(tǒng)的缺點(diǎn)。這一衡量系統(tǒng)在戰(zhàn)略圖中將因果關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，顯示無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)變成有形的(財(cái)務(wù)的)損益。財(cái)務(wù)衡量系統(tǒng)記錄了有形資產(chǎn)現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、土地、工廠和設(shè)備等的獨(dú)立賬面價(jià)值。這些類(lèi)型的資產(chǎn)價(jià)值大部分獨(dú)立于他們的所有者。相比較而言，無(wú)形資產(chǎn)一般專門(mén)少有獨(dú)立的價(jià)值，它們的價(jià)值差不多融入了連貫統(tǒng)一的戰(zhàn)略中。記分卡使用非財(cái)務(wù)的數(shù)量指標(biāo)譬如周轉(zhuǎn)時(shí)刻、市場(chǎng)份額、創(chuàng)新、中意度和能力全面的描述和衡量了價(jià)值制造過(guò)程，而不僅僅是把它當(dāng)作參考?？蛻魞r(jià)值取向描述了有形資產(chǎn)如

15、何轉(zhuǎn)變成有形的收益，如技能熟練的積極的雇員和客戶信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為有形收益，如客戶保持率，新產(chǎn)品和新服務(wù)帶來(lái)的收入，以及最終的利潤(rùn)。戰(zhàn)略圖和相應(yīng)的平衡記分卡衡量體系提供了一種用來(lái)描述股東價(jià)值如何從無(wú)形資產(chǎn)中制造出來(lái)的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構(gòu)成了知識(shí)經(jīng)濟(jì)治理中的衡量技術(shù)。通過(guò)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為所有的部門(mén)及職員制造了一個(gè)統(tǒng)一的同時(shí)能夠理解的參考。原則2：改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)同性是組織設(shè)計(jì)中十分重要的目標(biāo)。組織是由不同部分、經(jīng)營(yíng)單位和專門(mén)部門(mén)組成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績(jī)效大于各部分績(jī)效的總和，單個(gè)的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來(lái)。公司不僅要給這些期望制造協(xié)同性

16、的聯(lián)系定義而且還要保證這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了這一任務(wù)講起來(lái)容易做起來(lái)難。傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門(mén)功能而設(shè)計(jì)，譬如財(cái)務(wù)、制造、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、工程和采購(gòu)。每一職能有它自己的知識(shí)、語(yǔ)言和文化。大多數(shù)組織在這些專項(xiàng)功能之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)時(shí)，假如遇到極大的困難，就會(huì)產(chǎn)生部門(mén)封鎖，并成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。治理人員以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)，這使不同的、分散的組織單位能夠使用相同的信息和相同的優(yōu)先順序。這時(shí)候并不需要新的組織圖表，經(jīng)營(yíng)單位和共享的服務(wù)單位通過(guò)他們的記分卡上的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系。如此常常會(huì)產(chǎn)生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。在所有的案例中，

17、成功的組織在其組織內(nèi)以一種協(xié)調(diào)的方式使用平衡記分卡，從而確保整體效果大于各部分效果之和。原則3：使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作我們所研究的使用平衡記分卡的組織中，首席執(zhí)行官和高層治理隊(duì)伍本身并不能實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略，他們需要組織中每個(gè)人積極貢獻(xiàn)。我們認(rèn)為這是一個(gè)將戰(zhàn)略從10個(gè)人(高層執(zhí)行隊(duì)伍)擴(kuò)大到10,000個(gè)人(公司的每一個(gè)人)的過(guò)程。而你們是如何將戰(zhàn)略從董事會(huì)推廣到基層，推廣到日常操作和客戶服務(wù)如此的一線中去的？戰(zhàn)略型組織要求所有的雇員理解戰(zhàn)略，并以有利于戰(zhàn)略成功的方式來(lái)進(jìn)行日?；顒?dòng)，這不是由上至下的指示，而是由上至下的溝通。正是那些遠(yuǎn)離公司和區(qū)域治理部門(mén)Texas的石油精煉廠、New Hampsh

18、ire的加油站、Des Moines的賠償辦公室的個(gè)人找到了改善經(jīng)營(yíng)的方式，從而促使組織達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。決策者們使用平衡記分卡關(guān)心組織進(jìn)行有關(guān)新戰(zhàn)略的溝通和教育。一些觀看家關(guān)于將戰(zhàn)略傳達(dá)到整個(gè)企業(yè)持懷疑態(tài)度，他們可怕有價(jià)值的信息會(huì)泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面對(duì)這一懷疑，美孚的布瑞恩貝克的回答是：“了解我們的戰(zhàn)略對(duì)他們沒(méi)有什么好處，除非他們能實(shí)施戰(zhàn)略。另一方面，只有我們自己的人了解戰(zhàn)略，我們才有機(jī)會(huì)實(shí)施我們的戰(zhàn)略，這是一個(gè)我們必須抓住的機(jī)會(huì)?！惫居蟹椒ń逃麄兊墓蛦T理解極其復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)理念。要理解記分卡，雇員必須學(xué)習(xí)有關(guān)客戶劃分、可變成本和市場(chǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)等方面的知識(shí)。公司要努力教育各個(gè)層次的雇員都理解這些戰(zhàn)略的

19、關(guān)鍵組成部分，而不是單方面認(rèn)為職員不能理解這些理念。然后公司將公司高層和經(jīng)營(yíng)單位的記分卡向下傳遞給低層的組織，許多公司使用個(gè)人記分卡設(shè)定個(gè)人目標(biāo)。戰(zhàn)略和記分卡整體相互溝通，整個(gè)戰(zhàn)略以由上至下的方式傳遞，而不是通過(guò)鏈條式的命令來(lái)傳遞。低層的部門(mén)和個(gè)人能夠依照更廣泛的優(yōu)先順序來(lái)制定他們自己的目標(biāo)。當(dāng)個(gè)人所關(guān)懷的范圍超過(guò)他們所能夠提供的職能責(zé)任時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生許多令人愉快的驚喜。最后，這些成功的組織都將激勵(lì)酬勞和平衡記分卡聯(lián)系起來(lái)。大多數(shù)經(jīng)理們選擇以團(tuán)體而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，使用經(jīng)營(yíng)單位和分公司的記分卡作為獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)。這一方法強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)施中團(tuán)隊(duì)工作的重要性。與酬勞相關(guān)的戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)能夠高達(dá)2

20、5項(xiàng)，記分卡酬勞系統(tǒng)提高了雇員對(duì)戰(zhàn)略的所有組成部分的興趣，增加了他們對(duì)有關(guān)記分卡衡量體系的知識(shí)和相關(guān)信息的需求，而沒(méi)有增加許多人所擔(dān)心的混亂。因?yàn)槊總€(gè)人都理解戰(zhàn)略并得到鼓舞去實(shí)施它，戰(zhàn)略真正變成了每個(gè)人的日常工作。原則4：使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過(guò)程大部分組織的治理流程是圍繞預(yù)算和運(yùn)營(yíng)打算來(lái)建立的。月度治理會(huì)議通過(guò)對(duì)比打算和打算的實(shí)施情況考察業(yè)績(jī)，分析過(guò)去業(yè)績(jī)的差異，并為處理這些差異制定行動(dòng)打算。這種方法本身并沒(méi)有錯(cuò)，策略治理也是必須的，然而大部分組織僅僅停留在這一步，從來(lái)沒(méi)有治理人員一起討論戰(zhàn)略的會(huì)議。我們的研究結(jié)果表明，85%的治理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)刻不超過(guò)1小時(shí)。當(dāng)戰(zhàn)略討論甚至不出現(xiàn)在經(jīng)理們的

21、會(huì)議議程和日程表上時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施失敗又有什么驚奇的呢？戰(zhàn)略型組織使用的是另一種方法。成功使用平衡記分卡的公司引入了一個(gè)流程來(lái)治理戰(zhàn)略。我們稱之為“雙環(huán)流程”它將策略治理(財(cái)務(wù)預(yù)算和月度檢查)和戰(zhàn)略治理整合成一個(gè)無(wú)間斷的連續(xù)的流程。因?yàn)橥](méi)有治理戰(zhàn)略的流程，因此每一個(gè)使用平衡記分卡的組織都開(kāi)發(fā)了他們自己的新方法。在戰(zhàn)略治理的實(shí)施過(guò)程中，有以下三個(gè)重要主題。第一，組織開(kāi)始將戰(zhàn)略和預(yù)算過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。平衡記分卡提供了評(píng)價(jià)潛在投資和制造力的標(biāo)準(zhǔn)。化學(xué)零售銀行使用記分卡的最初動(dòng)機(jī)是為投資選擇提供一個(gè)戰(zhàn)略性的理論基礎(chǔ)。70多項(xiàng)資金需求提交上來(lái)之后，銀行發(fā)覺(jué)50%以上的需求對(duì)記分卡沒(méi)有阻礙，這些資金需求由于沒(méi)

22、有戰(zhàn)略意義而被放棄。銀行還發(fā)覺(jué)記分卡上20%左右的指標(biāo)沒(méi)有任何創(chuàng)新與其相聯(lián)系，因此銀行要開(kāi)發(fā)對(duì)具有戰(zhàn)略性意義的創(chuàng)新進(jìn)行治理的流程。當(dāng)這一流程出現(xiàn)在制定年度預(yù)算的過(guò)程中時(shí)，戰(zhàn)略性的創(chuàng)新得到了區(qū)不對(duì)待。公司差不多發(fā)覺(jué)他們需要兩種預(yù)算：戰(zhàn)略預(yù)算和運(yùn)營(yíng)預(yù)算，這兩者的區(qū)不十分關(guān)鍵。正如平衡記分卡試圖在短期最優(yōu)化的同時(shí)保持長(zhǎng)期制造力，預(yù)算過(guò)程同樣必須在制造短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的壓力下保持長(zhǎng)期制造力。第二，也是最重要的步驟，即引入一個(gè)簡(jiǎn)單的治理會(huì)議來(lái)分析戰(zhàn)略。這一政策聽(tīng)起來(lái)專門(mén)新穎，實(shí)際上如此的會(huì)議過(guò)去也并不存在?，F(xiàn)在，治理會(huì)議每月或每季進(jìn)行一次，會(huì)上討論平衡記分卡，以使各部門(mén)的經(jīng)理們都能夠談?wù)剳?zhàn)略。企業(yè)被注入了一

23、種新的能量，人們使用“令人興奮的”如此的詞匯來(lái)形容這一事件。為支持這一流程還必須設(shè)計(jì)信息反饋系統(tǒng)，最初，這些治理系統(tǒng)是應(yīng)治理者的需求而設(shè)計(jì)的，然而一些組織走得更遠(yuǎn)，他們制造了公開(kāi)公報(bào)制度，使組織內(nèi)的每個(gè)人都明白業(yè)績(jī)結(jié)果。基于“戰(zhàn)略是每個(gè)人的日常工作”這一原則，他們提供給每一個(gè)雇職員作所需的知識(shí)，以使他們發(fā)揮更大的作用。在CIGNA財(cái)產(chǎn)災(zāi)難保險(xiǎn)公司，假如一線保險(xiǎn)員正好在監(jiān)督反饋系統(tǒng)，他能比他的直接治理人員更早地了解業(yè)績(jī)。這導(dǎo)致了一系列的文化爭(zhēng)論，這一爭(zhēng)論完全改變了傳統(tǒng)的對(duì)待權(quán)力和業(yè)績(jī)的態(tài)度。最后，逐漸形成學(xué)習(xí)和適應(yīng)戰(zhàn)略的流程。最初的平衡記分卡表達(dá)了相關(guān)的戰(zhàn)略假設(shè)：這些戰(zhàn)略假設(shè)是在制定戰(zhàn)略當(dāng)時(shí)對(duì)能

24、夠產(chǎn)生長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成功行為的最好可能。記分卡設(shè)計(jì)過(guò)程把戰(zhàn)略假設(shè)里的因果聯(lián)系表達(dá)得專門(mén)清晰，當(dāng)記分卡付諸實(shí)施和反饋系統(tǒng)開(kāi)始匯報(bào)進(jìn)展時(shí)，組織就能夠測(cè)試這些戰(zhàn)略假設(shè)。一些公司正式做了測(cè)試，如Brown & Root公司，他們使用記分卡指標(biāo)之間統(tǒng)計(jì)上的相關(guān)性來(lái)進(jìn)行分析，譬如雇員能力的增強(qiáng)是否能夠阻礙客戶中意度，或改善業(yè)務(wù)流程。其他一些公司，譬如化學(xué)零售銀行，更多的采取規(guī)范性的分析來(lái)測(cè)試這些假設(shè)，經(jīng)理們?cè)跁?huì)議上確信并完善了用來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定客戶的工作打算。還有另外一些公司通過(guò)會(huì)議來(lái)討論記分卡上沒(méi)有記載的新的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)是否差不多出現(xiàn)等。在每一個(gè)案例中，創(chuàng)意和知識(shí)不斷從組織內(nèi)部產(chǎn)生，優(yōu)先順序和記分卡不斷被迅

25、速更新，而不是等到下一年度的預(yù)算周期時(shí)才改變。就像一個(gè)領(lǐng)航員帶領(lǐng)一艘遠(yuǎn)航的船，要經(jīng)常感受風(fēng)向和海流的變化來(lái)調(diào)整航向一樣，成功公司的經(jīng)理們通過(guò)他們組織內(nèi)產(chǎn)生的方法和知識(shí)來(lái)不斷調(diào)整他們的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略變成了一個(gè)連續(xù)的過(guò)程而不是一年一次的情況。原則5：動(dòng)員高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)促進(jìn)變革前4個(gè)原則要緊集中于平衡記分卡工具、框架和支持流程等方面。對(duì)公司來(lái)講，制造一個(gè)戰(zhàn)略型組織，需要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗(yàn)表明，成功的一個(gè)最重要條件是經(jīng)理層的自主權(quán)和積極參與。戰(zhàn)略需要組織的每一部分發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，需要團(tuán)隊(duì)精神來(lái)協(xié)調(diào)這些變化。進(jìn)一步，戰(zhàn)略實(shí)施需要不斷注意和致力于制造力的改變，以及與目標(biāo)結(jié)果相關(guān)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。假如

26、那些高層治理者對(duì)這一過(guò)程不是充滿活力的話，改變可不能發(fā)生，戰(zhàn)略可不能得以實(shí)現(xiàn)，也不可能得到產(chǎn)生突破性業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。首先要認(rèn)識(shí)到，一個(gè)成功的平衡記分卡打算不是一個(gè)“計(jì)量”打算，而是一個(gè)關(guān)于改變的打算。最初，打算的重點(diǎn)是動(dòng)員職員和制造沖動(dòng)來(lái)發(fā)起這一過(guò)程。一旦組織被動(dòng)員起來(lái)，其重點(diǎn)便轉(zhuǎn)向監(jiān)督，而關(guān)鍵在于能否采納用來(lái)處理向新業(yè)績(jī)模型轉(zhuǎn)變的非定型特征的變動(dòng)的、以團(tuán)體為基礎(chǔ)的新方法。最后通過(guò)一段時(shí)刻，一個(gè)新的治理系統(tǒng)逐漸產(chǎn)生一個(gè)將新的文化價(jià)值和新的結(jié)構(gòu)融入治理系統(tǒng)的戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，以下不同的時(shí)期可能需要2至3年的進(jìn)展時(shí)刻。第一時(shí)期：動(dòng)員。這一時(shí)期必須讓組織清晰什么緣故需要改變，組織必須從僵化狀態(tài)下解放出來(lái)。J

27、ohn Kotter在分析轉(zhuǎn)變性的變革如何從上層開(kāi)始時(shí)，描述了三種具體的領(lǐng)導(dǎo)者行為。(1)制造緊迫感，(2)建立指導(dǎo)性聯(lián)盟，(3)制定戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃。12成功運(yùn)用平衡記分卡的組織領(lǐng)導(dǎo)者明顯地按照這一模式行事。一些開(kāi)始引入記分卡的公司正處于他們的困難時(shí)期，失敗和失去工作的危機(jī)成為職員同意變革的動(dòng)力因素。然而，平衡記分卡的促進(jìn)變革和帶來(lái)突破性業(yè)績(jī)的作用不應(yīng)僅限于士氣低下的失敗公司。通常，差不多做得較好的公司的執(zhí)行官要樹(shù)立極限目標(biāo)，以幸免使組織變得驕傲自滿，他們使用記分卡來(lái)傳達(dá)一個(gè)遠(yuǎn)比目前好專門(mén)多的以后業(yè)績(jī)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。戰(zhàn)略型組織的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層的第一項(xiàng)工作確實(shí)是使所有人都明白變革的必要性。一旦變革過(guò)程開(kāi)

28、始，執(zhí)行官們需要建立一個(gè)監(jiān)督過(guò)程來(lái)指導(dǎo)轉(zhuǎn)變。這一過(guò)程定義、演示并強(qiáng)調(diào)了組織內(nèi)部新的文化價(jià)值。打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)專門(mén)重要，創(chuàng)立戰(zhàn)略隊(duì)伍、大型會(huì)議和公開(kāi)溝通渠道差不多上監(jiān)督轉(zhuǎn)變的組成部分。執(zhí)行官們?cè)谶@一過(guò)程中修改他們現(xiàn)存的治理系統(tǒng)，鞏固這一進(jìn)程并強(qiáng)化變革。我們研究的每一個(gè)公司的組織形式都不同。譬如，CIGNA財(cái)產(chǎn)災(zāi)難保險(xiǎn)公司在第一年就將經(jīng)理酬勞和記分卡相聯(lián)系，然而美孚則等到第二年。CIGNA財(cái)產(chǎn)災(zāi)難保險(xiǎn)公司和美孚將記分卡分解至組織的底層，而化學(xué)零售銀行則分解至中層。每一個(gè)組織在第一個(gè)可行的周期，就將平衡記分卡和正式的打算/預(yù)算過(guò)程相聯(lián)系。盡管各組織的順序有所不同，每一組織都逐漸建立了最后

29、看起來(lái)十分相似的新治理系統(tǒng)。通過(guò)將傳統(tǒng)過(guò)程，如酬勞和資源分配與描述戰(zhàn)略的平衡記分卡相聯(lián)系，從而建立了一個(gè)戰(zhàn)略治理系統(tǒng)。記分卡描述了戰(zhàn)略，治理系統(tǒng)將組織的每一部分都置于戰(zhàn)略性記分卡上。因此，關(guān)于優(yōu)秀的經(jīng)理來(lái)講，沒(méi)有“靜止?fàn)顟B(tài)”。公司將新戰(zhàn)略和新文化根植于治理系統(tǒng)，又會(huì)產(chǎn)生出對(duì)以后產(chǎn)生阻礙的新障礙。競(jìng)爭(zhēng)性藍(lán)圖是經(jīng)常改變的，因此戰(zhàn)略必須不斷進(jìn)展進(jìn)化來(lái)響應(yīng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)的改變。戰(zhàn)略必須是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就在于靜止和改變之間的微妙平衡。第2章 美孚公司是如何轉(zhuǎn)變成一個(gè)戰(zhàn)略型組織的讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作戰(zhàn)略型組織的第三個(gè)原則是將每個(gè)雇員和經(jīng)營(yíng)單位及公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。每個(gè)人都應(yīng)該理解組織的戰(zhàn)略，并

30、獲得激勵(lì)去關(guān)心組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡用來(lái)將戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給雇員，而不是去命令他們做什么。戰(zhàn)略型組織希望雇員能夠?qū)⑺麄兊娜粘Ｐ袨楹蛯?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，希望雇員為了給組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，經(jīng)常去發(fā)覺(jué)新的、具有創(chuàng)意的、 同時(shí)常常是跨部門(mén)或跨單位的機(jī)會(huì)。美孚經(jīng)理層面臨的挑戰(zhàn)是將傳統(tǒng)內(nèi)向型的組織調(diào)整為以客戶為中心的外向型組織。調(diào)整不能僅發(fā)生在高層，它必須在組織的基層發(fā)揮作用。美孚要想使戰(zhàn)略成功，就必須使每個(gè)人都明白戰(zhàn)略并對(duì)戰(zhàn)略的成功承擔(dān)責(zé)任。記分卡提供了將高層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成基層的具體操作行為的橋梁在前端的生產(chǎn)線上，在后端的辦公室里所有地點(diǎn)戰(zhàn)略都必須得到有效地貫徹執(zhí)行。美孚的布瑞恩貝克將雇員對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知

31、和責(zé)任的重要性表述如下：我負(fù)責(zé)治理一個(gè)地理區(qū)域覆蓋專門(mén)廣的大組織。迄今為止，成功來(lái)自于在第一線操作的職員。你必須有一個(gè)操作員在星期天凌晨三點(diǎn)坐在精煉廠的電腦屏幕前操縱流程。坦率地講，并沒(méi)有治理人員在附近監(jiān)督。在專門(mén)大程度上我的命運(yùn)由他的態(tài)度決定，在于他是否認(rèn)真。在錯(cuò)誤的時(shí)刻里，30秒的疏忽就會(huì)導(dǎo)致精煉廠關(guān)閉、停產(chǎn)。公司假如想要促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展，就必須激勵(lì)那些工作在一線、做決定的個(gè)人。美孚使用的是建立在平衡記分卡上的、全面的、連貫的傳遞流程，以保證每個(gè)人都理解戰(zhàn)略。美孚讓治理層的一個(gè)經(jīng)理走訪北美的每個(gè)點(diǎn)，由此開(kāi)始推廣平衡記分卡。在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議上，每個(gè)雇員得到一份一頁(yè)的小冊(cè)子(見(jiàn)圖2-8)，上面總結(jié)了正在

32、進(jìn)行的新運(yùn)動(dòng)。注意平衡記分卡的字樣從來(lái)就沒(méi)有出現(xiàn)在這份小冊(cè)子里。小冊(cè)子用從以下4個(gè)記分卡透視得來(lái)的8個(gè)新戰(zhàn)略主題對(duì)記分卡進(jìn)行了總結(jié)：1、財(cái)務(wù)(資本回報(bào))2、客戶(取悅客戶，與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏關(guān)系)3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(低成本，安全和可靠，準(zhǔn)時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)，好鄰居)4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(激勵(lì)和訓(xùn)練)圖2-8美孚NAM&R教育手冊(cè)(圖略)小冊(cè)子通過(guò)解釋組織想如何按這八個(gè)戰(zhàn)略主題衡量美孚的進(jìn)步來(lái)強(qiáng)化這些信息。小冊(cè)子以簡(jiǎn)單和可信的方式傳遞了美孚的新方向。美孚希望幸免在差不多厭倦各種行動(dòng)遲鈍的雇員中產(chǎn)生懷疑和譏諷：一個(gè)新的公司行動(dòng)(即平衡記分卡)又開(kāi)始了。走訪各地的經(jīng)理們解釋了新的戰(zhàn)略方向，并回答了雇員們提出的關(guān)于戰(zhàn)略主題

33、和衡量方法方面的問(wèn)題。譬如，卡車(chē)司機(jī)們起初懷疑他們?nèi)绾螘?huì)阻礙到某個(gè)戰(zhàn)略主題，他們明白自己的工作給客戶運(yùn)產(chǎn)品，但是現(xiàn)在的新戰(zhàn)略方向又能對(duì)他們?cè)斐墒裁醋璧K呢？那個(gè)經(jīng)理能夠相對(duì)容易地解釋卡車(chē)司機(jī)會(huì)如何阻礙內(nèi)部流程衡量指標(biāo)。通過(guò)安全駕駛和幸免事故，司機(jī)們能夠在所有四個(gè)內(nèi)部衡量指標(biāo)上改進(jìn)業(yè)績(jī)：降低成本，做到可靠，做到按時(shí)，成為一個(gè)好鄰居。通過(guò)按預(yù)定路線駕駛和不迷路，他們能夠保持低成本和確保按打算到達(dá)。司機(jī)們?nèi)菀桌斫膺@些阻礙，然而他們?nèi)匀粦岩赡莾蓚€(gè)客戶衡量指標(biāo)。這位經(jīng)理解釋了和經(jīng)銷(xiāo)商之間的雙贏關(guān)系，同時(shí)要求司機(jī)們?cè)谶\(yùn)貨給經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)要把他們當(dāng)作有價(jià)值的客戶來(lái)對(duì)待。經(jīng)理們還解釋了新的市場(chǎng)區(qū)分戰(zhàn)略和用來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)北

34、美美孚加油站購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的奇妙購(gòu)買(mǎi)者打算。他們指出，司機(jī)們能夠通過(guò)準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送合適等級(jí)的石油和潤(rùn)滑產(chǎn)品使經(jīng)銷(xiāo)商不至于缺貨來(lái)為“完美的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)”方面做出貢獻(xiàn)。另外，司機(jī)們同時(shí)也要學(xué)習(xí)“完美購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)”的其它貢獻(xiàn)因素，盡管他們不能操縱這些因素。然而，不久一些卡車(chē)司機(jī)在運(yùn)汽油給一個(gè)加油站后從現(xiàn)場(chǎng)發(fā)出了如此的呼吁：最好盡快從地區(qū)上派一個(gè)人到那個(gè)加油站。假如一個(gè)奇妙購(gòu)買(mǎi)者在那兒出現(xiàn)，加油站將會(huì)不及格，我們的“愉悅客戶”的得分將會(huì)被毀掉。美孚的標(biāo)識(shí)破爛不堪，半數(shù)燈光都不亮，休息室也專門(mén)臟，便利店正在出售變質(zhì)的面包圈，而且一直缺貨，那個(gè)地點(diǎn)的雇員對(duì)客戶大喊大叫。這不是“快捷、友好”的美孚新戰(zhàn)略。沒(méi)有中心的指示，卡車(chē)司

35、機(jī)們差不多自發(fā)的變成了公司一線市場(chǎng)調(diào)查的重要部分。盡管他們不能夠操縱購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，但一旦他們明白并理解了它，他們開(kāi)始以高級(jí)經(jīng)理層預(yù)料不到的方式阻礙它。就算高級(jí)治理人員曾想到過(guò)如此的方式，他們也不可能命令卡車(chē)司機(jī)們?nèi)バ惺谷绱艘粋€(gè)反映地點(diǎn)情報(bào)的功能。然而通過(guò)將高層戰(zhàn)略傳遞給一線的人員，并向他們解釋，使他們的完全明白戰(zhàn)略，這些和客戶購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)最接近的人就開(kāi)始在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中以出人意料的方式來(lái)關(guān)心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略傳遞還帶來(lái)了另一個(gè)好處，美孚技術(shù)組開(kāi)發(fā)了一個(gè)裝在鑰匙鏈上的小裝置，并作為綠色通道(Speedpass)進(jìn)行了推廣。當(dāng)顧客通過(guò)裝在加油機(jī)上的成像室時(shí)，那個(gè)裝置能夠識(shí)不出客戶用來(lái)支付的借記卡或貸記卡。綠色

36、通道使汽油購(gòu)買(mǎi)變得更快、更友好。消費(fèi)者不用再在他們的鈔票包里翻來(lái)翻去找借記卡，當(dāng)用鑰匙發(fā)動(dòng)車(chē)時(shí)，支付機(jī)制也同樣啟動(dòng)了。綠色通道專門(mén)快成為美孚一個(gè)強(qiáng)有力的特色服務(wù)并得以迅速推廣。1997年及以后的年度，治理者對(duì)記分卡進(jìn)行了修改，使其包含綠色通道在消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商中的滲透度那個(gè)新目標(biāo)。那個(gè)故事有力的、令人震撼的地點(diǎn)確實(shí)是綠色通道的開(kāi)發(fā)過(guò)程。市場(chǎng)技術(shù)組的打算經(jīng)理喬基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡記分卡中明白了購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中速度的重要性，他開(kāi)始設(shè)想一個(gè)簡(jiǎn)單的裝置也許能夠使消費(fèi)者完成整個(gè)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程而不用使用借記卡或在鍵上按數(shù)字?；鶌W丹奴和一個(gè)加油機(jī)制造商以及一個(gè)半導(dǎo)體公司一起合作來(lái)開(kāi)發(fā)綠色通道。這不是

37、一個(gè)特不先進(jìn)的技術(shù)，但它能夠?yàn)樯习偃f(wàn)美孚消費(fèi)者提高購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)。高級(jí)經(jīng)理們明白戰(zhàn)略，但并不如何了解針對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)所需要用到的技術(shù)。就如同卡車(chē)司機(jī)的反饋信息，那個(gè)突然性方法來(lái)自于組織內(nèi)部的一個(gè)經(jīng)理，他在考慮如何為組織的戰(zhàn)略做出重大貢獻(xiàn)。美孚通過(guò)運(yùn)用它的人力資源系統(tǒng)建立戰(zhàn)略與個(gè)人之間的聯(lián)系來(lái)強(qiáng)化它的戰(zhàn)略傳遞，個(gè)人把他們的年度目標(biāo)和記分卡聯(lián)系起來(lái)。人力資源部建立起完整而全面的培訓(xùn)和進(jìn)展機(jī)制，為所有的雇員提供他們實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人和組織目標(biāo)所需的工具。在把戰(zhàn)略傳遞給個(gè)人并和個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系后，美孚通過(guò)把激勵(lì)性酬勞和平衡記分卡相聯(lián)系來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略。1996年，美孚NAM&R分公司給所有帶薪職員建立了一個(gè)新的由三部分

38、組成的薪酬方案。獎(jiǎng)金打算是新的浮動(dòng)支付薪酬打算的一部分。由于20世紀(jì)90年代初美孚在困難時(shí)期工資沒(méi)有任何增長(zhǎng)，雇員現(xiàn)在的平均差不多收入只相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)工資水平的90%。經(jīng)理層不是通過(guò)一次性工資增加來(lái)使工資恢復(fù)到同等水平，他們使用了一個(gè)總額能夠達(dá)到30%的年度現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)打算。獎(jiǎng)勵(lì)打算涉及業(yè)績(jī)的三個(gè)層面：1、公司層面(10%)以公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性排名為基礎(chǔ)2、分公司層面(6%)以NAM&R平衡記分卡的衡量指標(biāo)為基礎(chǔ)3、經(jīng)營(yíng)單位層面(14%)以經(jīng)營(yíng)單位或共享服務(wù)單位記分卡上的要緊業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)公司層面因素是指美孚相關(guān)于它前七位競(jìng)爭(zhēng)者在兩個(gè)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)：資本收益率(ROCE)和每股盈

39、利(EPS)增長(zhǎng)。這一因素確認(rèn)的獎(jiǎng)金范圍在0到10%之間，由美孚的ROCE和EPS增長(zhǎng)在它行業(yè)同仁中的相對(duì)排名決定。第二個(gè)因素(在0到6%之間)是基于NAM&R分公司記分卡的業(yè)績(jī)。第三個(gè)因素(在0到14%之間)是基于經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡的業(yè)績(jī)。衡量的目標(biāo)差不多確定了，那么只有美孚在每個(gè)方面的衡量指標(biāo)都排名于行業(yè)的首位才可能得到全部30%的獎(jiǎng)金。9假如美孚業(yè)績(jī)處于行業(yè)的最后，那么將沒(méi)有現(xiàn)金獎(jiǎng)金。假如美孚處于行業(yè)中的中等水平，那么將只有10%的現(xiàn)金獎(jiǎng)金(見(jiàn)圖2-9)。按這一打算，差的業(yè)績(jī)帶來(lái)差的收入(10%的補(bǔ)償?shù)陀谛袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn))。一般的業(yè)績(jī)帶來(lái)的是一般的酬勞，而優(yōu)秀的業(yè)績(jī)帶來(lái)的是行業(yè)最高收入。圖2-9

40、美孚NAM&R的激勵(lì)打算(圖略) 美孚沒(méi)有明確的和個(gè)人業(yè)績(jī)相聯(lián)系的酬勞。獎(jiǎng)勵(lì)是以經(jīng)營(yíng)單位、分公司和總公司的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的。這項(xiàng)打算確實(shí)同意個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)按照記分卡衡量標(biāo)準(zhǔn)上沒(méi)有的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然而僅限于一個(gè)專門(mén)小的范圍。經(jīng)營(yíng)單位的治理者發(fā)放個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)是以一個(gè)固定的“鈔票罐子”形式進(jìn)行的，同時(shí)這一獎(jiǎng)金額度不能超支。麥克庫(kù)爾如此評(píng)論治理者和雇員們同意以平衡記分卡業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的新浮動(dòng)收入打算：當(dāng)美孚要求我們實(shí)行一個(gè)按業(yè)績(jī)付酬的打算，我們同樣有幸能夠使用我們記分卡上的衡量指標(biāo)。只有當(dāng)你有一系列標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，浮動(dòng)收入打算才起作用。因?yàn)橹卫碚邆兿嘈胚@些衡量指標(biāo)專門(mén)好地代表了他們正努力達(dá)到的東西，因此他們同意以計(jì)分卡為基

41、礎(chǔ)的薪酬打算。10貝克發(fā)覺(jué)基于平衡記分卡上一系列指標(biāo)的浮動(dòng)收入比僅僅依靠財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)更先進(jìn)。短期經(jīng)營(yíng)中，財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)會(huì)受治理者們不能操縱的短期因素阻礙，包括宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)阻礙、利率、氣候、商品價(jià)格和匯率等。當(dāng)市場(chǎng)疲軟時(shí)，業(yè)績(jī)好的經(jīng)理會(huì)受到處罰，而當(dāng)市場(chǎng)繁榮時(shí)，業(yè)績(jī)差的經(jīng)理又會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。記分卡使我們能更清晰的看到更多在治理者直接操縱下的和更能夠制造以后經(jīng)濟(jì)價(jià)值的因素。在第一年(1996年)實(shí)行新的浮動(dòng)工資打算后，第二年，也確實(shí)是1997年3月，布瑞恩貝克主持了第一個(gè)將會(huì)成為每年例會(huì)的會(huì)議來(lái)回憶上一年的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)所有的雇員走進(jìn)召開(kāi)會(huì)議的大咖啡廳時(shí)，他們能看見(jiàn)在前面的墻上有一張大的支票仿制品。為美

42、孚NAM&R分公司雇員們制作的“平衡薪金支票”是6000萬(wàn)美元。貝克告訴雇員們他有一些好消息和一些壞消息。并詢問(wèn)他們情愿先聽(tīng)什么。一些雇員提出先聽(tīng)壞消息并盡早解決它。這時(shí)貝克走近那張大的“平衡薪金支票”，扯下它并當(dāng)著所有人的面撕掉了它?！凹偃缒銈?cè)谖覀兯械暮饬恐笜?biāo)上達(dá)到最高目標(biāo)，這將是你們會(huì)得到的。然而我們沒(méi)有達(dá)到那些目標(biāo)，因此你們沒(méi)有掙到6000萬(wàn)美元。”悲觀的氣氛明顯地籠罩著雇員們，直到最后一個(gè)勇敢的人問(wèn)，“那什么是好消息呢？”貝克聽(tīng)后走下講臺(tái)，打開(kāi)另一張平衡薪金支票，在不人的關(guān)心下抬到前面的講臺(tái)上，這是一張3500萬(wàn)美元的支票?！皩?shí)際上我們今年業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，這是由于你們所有人所做出的具大

43、貢獻(xiàn)。你們應(yīng)得的3500萬(wàn)美元獎(jiǎng)勵(lì)份額將會(huì)出現(xiàn)在你們的下一張支票中。每個(gè)人將會(huì)獲得相當(dāng)于年度收入17%的現(xiàn)金獎(jiǎng)金。特不感謝你們所做的努力，讓我們?cè)谙乱荒曛凶龅猛瑯雍?。”美孚NAM&R采納的過(guò)程新的組織結(jié)構(gòu)、新的衡量體系、傳遞個(gè)人目標(biāo)、同戰(zhàn)略收入相聯(lián)系的酬勞將個(gè)人和組織的新戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，如此美孚就能夠進(jìn)展它的戰(zhàn)略共享規(guī)劃。當(dāng)雇員們清晰地明白戰(zhàn)略目標(biāo)以及消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值取向，創(chuàng)新的建議和方法就開(kāi)始像泉水一樣從前線雇員們(卡車(chē)司機(jī))和技術(shù)工作者們中間涌現(xiàn)出來(lái)，并關(guān)心組織取得成功。組織差不多完成了從高層到基層經(jīng)營(yíng)單位，共享服務(wù)單位和雇員們之間的戰(zhàn)略聯(lián)系。這轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略型組織的第三個(gè)原則要求傳遞戰(zhàn)略，

44、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與激勵(lì)酬勞相聯(lián)系。當(dāng)這些都成功地實(shí)現(xiàn)了，所有的人都會(huì)讓?xiě)?zhàn)略成為他們?nèi)粘５墓ぷ?。貝克總結(jié)講，“只有你將酬勞和記分卡相聯(lián)系，你才能獲得信任。在你將它和酬勞捆綁在一起的時(shí)候，他們就明白你是要來(lái)確實(shí)了?！苯Y(jié)果美孚在1994年開(kāi)始它的平衡記分卡項(xiàng)目，1995年是美孚通過(guò)記分卡運(yùn)作的第一年。為了擴(kuò)展我們?cè)诘谝徽滤龅慕Y(jié)果，我們收集了公司從1994到1998年五年的數(shù)據(jù)(1999年末，美孚和艾克森公司合并成為艾克森美孚公司)。圖2-10講明了美孚成為行業(yè)盈利能力第一的各方面的巨大轉(zhuǎn)變。圖2-10美孚的故事(NAM&R) (圖略)生產(chǎn)率戰(zhàn)略使一加侖石油的精煉、行銷(xiāo)和運(yùn)輸成本節(jié)約了20%。美孚每年制

45、造約120億加侖的汽油，因此即使每加侖運(yùn)營(yíng)成本微小的改變最后也會(huì)產(chǎn)生巨大的阻礙。對(duì)現(xiàn)存的資產(chǎn)更好利用還能額外改善現(xiàn)金流狀況。生產(chǎn)率戰(zhàn)略的實(shí)施有以下幾個(gè)要緊驅(qū)動(dòng)要素：連續(xù)四年每年提高產(chǎn)品質(zhì)量每年產(chǎn)出損失率減少70%安全事件導(dǎo)致誤工減少80%環(huán)境事件減少63%增長(zhǎng)戰(zhàn)略依照目標(biāo)客戶群的新價(jià)值取向，帶來(lái)了客戶中意度的增加，由此帶來(lái)了非汽油交易收入的增長(zhǎng)，汽油銷(xiāo)量的年增長(zhǎng)超過(guò)行業(yè)平均水平2%以上。創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)。完美指令打算使美孚連續(xù)四年內(nèi)提高質(zhì)量，增強(qiáng)了美孚和商業(yè)客戶、工業(yè)客戶的關(guān)系。假如在組織基層沒(méi)有一個(gè)完全的文化轉(zhuǎn)變，就可不

46、能有這些成功。年度人力資源調(diào)查顯示1994年只有20%的工作人員理解美孚的戰(zhàn)略，到1998年，清晰和理解戰(zhàn)略的人數(shù)超過(guò)80%。第3章 建立戰(zhàn)略圖案例研究：Store 24我們能夠以Store 24為例來(lái)講明戰(zhàn)略圖的構(gòu)建，這是一家以新英格蘭為基地的便利店公司。Store 24集團(tuán)在都市范圍中有將近100家店這是一個(gè)“成熟市場(chǎng)”的環(huán)境。Store 24希望通過(guò)增加年輕人的業(yè)務(wù)量來(lái)制造更高的增長(zhǎng)率，年輕人的人口數(shù)正以比平均人口增長(zhǎng)快的速度在增長(zhǎng)。典型的便利店希望通過(guò)“運(yùn)營(yíng)卓越”戰(zhàn)略進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，提供快捷、友好的服務(wù)，潔凈的四周環(huán)境，優(yōu)異的質(zhì)量和按照目標(biāo)客戶選擇的產(chǎn)品。Store 24通過(guò)制造一個(gè)有味的和

47、令人愉悅的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，譬如提供新穎的店內(nèi)促銷(xiāo)來(lái)實(shí)行它的差異化戰(zhàn)略。實(shí)質(zhì)上，Store 24正試圖將它的價(jià)值取向從運(yùn)營(yíng)卓越轉(zhuǎn)到緊密客戶上。戰(zhàn)略圖(見(jiàn)圖3-8)的財(cái)務(wù)透視顯示了高層目標(biāo)(投資回報(bào)和收入)是如何同時(shí)建立在增長(zhǎng)和生產(chǎn)率治理上的。成功的促銷(xiāo)提高了客戶忠誠(chéng)度和核心產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)主題。生產(chǎn)率主題能夠通過(guò)使用標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)方法來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和提高物資周轉(zhuǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)。圖3-8 Store 24的戰(zhàn)略圖(圖略)Store 24打算通過(guò)在購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)中提供“娛樂(lè)和意外的驚喜”來(lái)使自己在客戶眼中變得與眾不同。公司的座右銘：“Store 24打破沉悶”掛在所有的商店里。在好萊塢影片上映時(shí)的一個(gè)典型的店

48、內(nèi)促銷(xiāo)情景是：從天花板上吊下玩具蜘蛛，怪異的背景音樂(lè)，雇員們穿著道具服裝走來(lái)走去。Store 24的戰(zhàn)略主題是和它的關(guān)鍵內(nèi)部流程相聯(lián)系的，為了支持它的緊密客戶戰(zhàn)略，Store 24必須高度重視店內(nèi)的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)，由此，公司在雇員培訓(xùn)打算里花費(fèi)大量投資以確保戰(zhàn)略在與客戶接觸的瞬間被執(zhí)行(客戶治理流程)。創(chuàng)新流程集中于開(kāi)發(fā)新的促銷(xiāo)和展示方案來(lái)實(shí)現(xiàn)自己打破沉悶的諾言。同時(shí)運(yùn)營(yíng)流程與為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力目標(biāo)以成本和百貨治理為中心相聯(lián)系。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略是與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程和客戶區(qū)分的需要相一致的。因?yàn)镾tore 24的戰(zhàn)略完全依靠商店銷(xiāo)售員在銷(xiāo)售瞬間的行為，因此學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略提倡留住有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售員，因?yàn)樗麄兡軌蚓S持客戶

49、關(guān)系。它同時(shí)需要對(duì)職員進(jìn)行大量培訓(xùn)，并輔之以連續(xù)的評(píng)可能劃。記分卡上的雇員中意度衡量指標(biāo)講明Store 24認(rèn)識(shí)到雇員是整個(gè)戰(zhàn)略中的真正合作伙伴。以上所述Store 24的戰(zhàn)略在行業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的。我們?cè)谶@一章后半部分會(huì)詳細(xì)論述它以及Store 24的記分卡。在第12章，我們將會(huì)描述戰(zhàn)略是如何逐漸進(jìn)展的和記分卡是如何隨時(shí)刻變化的。第4章 在私營(yíng)公司構(gòu)建戰(zhàn)略圖國(guó)民銀行在線金融服務(wù)公司：產(chǎn)品領(lǐng)先者國(guó)民銀行在線金融服務(wù)公司(OFS)是國(guó)民銀行的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，它是美國(guó)最早通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)展在線銀行服務(wù)的要緊大銀行之一。11994年OFS剛成立時(shí)，只有20,000名客戶使用在線銀行服務(wù)，同時(shí)這些客戶所能使用

50、服務(wù)也專門(mén)有限。到1998年初，OFS的客戶差不多增長(zhǎng)到350,000。OFS的常務(wù)副總裁道格拉斯奈威爾(Douglas Newell)定了一個(gè)在十年內(nèi)使OFS的在線 客戶達(dá)到100萬(wàn)的目標(biāo)。然而要想達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，需要在技術(shù)上不斷的投入(包括硬件和軟件)。奈威爾明白，關(guān)于國(guó)民銀行以節(jié)約成本為中心的文化理念來(lái)講，完成如此的投資有一定難度，特不是關(guān)于一個(gè)被看作是成本中心的部門(mén)來(lái)講尤其困難。2奈威爾明白他需要一個(gè)能把他的戰(zhàn)略同時(shí)向銀行的高層經(jīng)理和他的職員傳遞的交流機(jī)制。公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)簡(jiǎn)達(dá)西(Jane Darcy)回憶講：我們?cè)谥圃煲粋€(gè)能不斷吸引新項(xiàng)目和機(jī)會(huì)的環(huán)境，同時(shí)我們的商務(wù)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在不斷

51、地變化。聯(lián)盟不斷地成立，又不斷地被打破。報(bào)紙每天都在報(bào)道新的技術(shù)、新的服務(wù)或新的商務(wù)方式的出現(xiàn)和產(chǎn)生，這都會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生阻礙。我們需要一個(gè)能關(guān)心把我們的戰(zhàn)略和我們所做的工作協(xié)調(diào)起來(lái)的工具，并把它們轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的結(jié)果。如此一種工具使我們能夠和高層經(jīng)理、銀行的其他部門(mén)以及我們OFS的職員進(jìn)行溝通交流。奈威爾強(qiáng)調(diào)了這種需求：盡管我們擅長(zhǎng)把在線業(yè)務(wù)的規(guī)劃闡述得專門(mén)清晰，但我們?cè)诎堰@些規(guī)劃轉(zhuǎn)換為能夠有效執(zhí)行的任務(wù)時(shí)經(jīng)常碰到困難。我們需要一個(gè)能緊密支持我們所做的規(guī)劃的機(jī)制，同時(shí)還需要一個(gè)能對(duì)績(jī)效進(jìn)行清晰和客觀的衡量的手段。在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，什么差不多上新的，因此我們需要一個(gè)更好的方式來(lái)確認(rèn)什么是該做的，什么

52、是不該做的，如此才能推進(jìn)我們的目標(biāo)。OFS的治理層用平衡記分卡作為解決奈威爾和達(dá)西所提出問(wèn)題的有效機(jī)制。OFS在它的打算流程中差不多建立了三個(gè)戰(zhàn)略主題：1.增加并保留高價(jià)值和潛在高價(jià)值客戶。在競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)提供差不服務(wù)來(lái)增加客戶總量，特不地，把精力集中于保持產(chǎn)品的持續(xù)領(lǐng)先地位。項(xiàng)目小組建立了把客戶增加到847,000位的目標(biāo)，其中包括450,000(從國(guó)民銀行現(xiàn)有客戶)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的和397,000新的客戶。2.增加從客戶身上所取得的人均收入。通過(guò)與第三方的聯(lián)合以及交叉銷(xiāo)售品牌和非品牌產(chǎn)品來(lái)提高從客戶身上獵取的人均收入。目標(biāo)是從200美元提高到310美元。3.減少花費(fèi)在每位客戶身上的人均成本。通過(guò)提高

53、客戶的基數(shù)以分?jǐn)偣潭ǔ杀?、開(kāi)發(fā)自動(dòng)化處理流程和提供自助服務(wù)系統(tǒng)來(lái)達(dá)到減少花在客戶身上的人均成本的目的。該目標(biāo)是把每一位客戶的成本從114美元降低到76美元。由于差不多建立了三個(gè)戰(zhàn)略主題，專門(mén)設(shè)立以創(chuàng)建初始平衡記分卡的跨部門(mén)項(xiàng)目小組就有了一個(gè)專門(mén)高的任務(wù)起點(diǎn)。項(xiàng)目小組努力地為每一個(gè)戰(zhàn)略主題確定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，最后產(chǎn)生了如圖4-1所示的戰(zhàn)略圖。關(guān)于為三個(gè)戰(zhàn)略主題繪制聯(lián)絡(luò)圖的流程引發(fā)了廣泛的討論，然而為記分卡定義和繪制戰(zhàn)略主題的流程使來(lái)自于不同部門(mén)的人在選擇戰(zhàn)略主題和如何有效率地實(shí)施戰(zhàn)略上達(dá)成了一致。正如其中的一位參與者所講的：“我們花費(fèi)了數(shù)周的時(shí)刻來(lái)把聯(lián)系圖繪制正確。我們就每一個(gè)適用于圖上的目標(biāo)進(jìn)

54、行討論，有時(shí)討論會(huì)變得十分激烈。因此，這關(guān)于我們就每一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行有關(guān)于功能交叉的討論是專門(mén)有關(guān)心的，因?yàn)樗兄诿恳粋€(gè)人都看清晰所有的目標(biāo)相互之間是如何聯(lián)系的。”能夠用第三章建立的工作框架來(lái)分析OFS的記分卡。從財(cái)務(wù)透視開(kāi)始，國(guó)民銀行OFS明確了存在于它雄心勃勃的利潤(rùn)目標(biāo)和將會(huì)獵取的目標(biāo)與現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)和投入成本之間的差距。該公司使用它的三個(gè)戰(zhàn)略主題來(lái)決定縮小差距所需的具體數(shù)值：1.增加客戶的數(shù)量2.增加客戶的人均收入3.減少客戶的人均成本OFS為每一個(gè)組成部分都設(shè)立了延伸目標(biāo)，這些都有助于取得具體利潤(rùn)目標(biāo)，并為轉(zhuǎn)移到客戶透視這一時(shí)期打下了基礎(chǔ)。圖4-1國(guó)民銀行OFS的戰(zhàn)略圖(圖略)國(guó)民銀行O

55、FS是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)先者，在市場(chǎng)上它最先利用新出現(xiàn)的基于互聯(lián)網(wǎng)的電子技術(shù)，占據(jù)了專門(mén)大的銀行客戶市場(chǎng)份額。OFS的戰(zhàn)略要求其必須能夠迅速提供廣泛的服務(wù)組合，而這些服務(wù)能夠用電子銀行來(lái)完成。OFS價(jià)值取向(見(jiàn)圖4-1)所關(guān)注的正是這些產(chǎn)品組合：它們能夠加快拓展公司客戶規(guī)模，并鞏固公司的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。其差不化要素包含以下幾點(diǎn)：通過(guò)多種電子途徑提供服務(wù)；一流的服務(wù)；操作簡(jiǎn)易以增加能使用計(jì)算機(jī)的用戶；廣泛的金融服務(wù)產(chǎn)品。其差不多要求包括速度、反饋、安全、合理的價(jià)格以及可靠性。平衡記分卡項(xiàng)目小組在三個(gè)戰(zhàn)略主題中分不對(duì)客戶成果和取得方法進(jìn)行了講明。第一個(gè)戰(zhàn)略主題“增加并保有具有高價(jià)值和高潛力價(jià)值的客戶”的客戶成果

56、衡量指標(biāo)為在線客戶的增長(zhǎng)數(shù)和在線客戶的平均銀行利潤(rùn)?？蛻舻谋Ｓ新适怯每蛻舻闹幸舛群涂蛻舻臏p損率來(lái)衡量的。后來(lái)發(fā)覺(jué)上述價(jià)值目標(biāo)的衡量方法存在爭(zhēng)議，尤其是當(dāng)項(xiàng)目小組為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程設(shè)置了“盡量可靠”和提供“超級(jí)服務(wù)能力”的目標(biāo)時(shí)。奈威爾在設(shè)定這些目標(biāo)時(shí)希望方便性和可靠性能夠達(dá)到電話服務(wù)的水平，這些目標(biāo)比目前互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)所提供的東西重要得多。最后，奈威爾使整個(gè)團(tuán)隊(duì)明白了只有在可靠性和方便性上取得巨大進(jìn)展，才能使大量的客戶轉(zhuǎn)而選用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。如此關(guān)于平衡記分卡在內(nèi)部透視方面最重要的衡量指標(biāo)的爭(zhēng)論最終在各部門(mén)之間取得了一致，那確實(shí)是要在方便性和可靠性上獲得突破性進(jìn)展?？蛻裟繕?biāo)的第二個(gè)戰(zhàn)略主題是“提高來(lái)自每個(gè)

57、客戶的平均收入”，它強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)有客戶加深關(guān)系的重要性。能夠通過(guò)以下兩點(diǎn)做到：向OFS的客戶群交叉銷(xiāo)售國(guó)民銀行現(xiàn)有的金融服務(wù)，和通過(guò)該渠道向客戶銷(xiāo)售全新的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)這些客戶成果轉(zhuǎn)換為內(nèi)部流程時(shí)，項(xiàng)目小組發(fā)覺(jué)有兩個(gè)流程特不重要：1.改進(jìn)和國(guó)民銀行其它業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伴關(guān)系，OFS的職員必須熟悉國(guó)民銀行的產(chǎn)品，并學(xué)習(xí)把這些產(chǎn)品推銷(xiāo)給OFS客戶的技巧。2.和第三方合作以開(kāi)發(fā)和提供新的服務(wù)。舉一個(gè)和第三方合作的具體例子，OFS的客戶能夠通過(guò)簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊鼠標(biāo)在母親節(jié)時(shí)送鮮花給他們的母親，以及在父親節(jié)時(shí)送禮物給他們的父親。由于OFS能夠從這些第三方交易中收取費(fèi)用，這些新服務(wù)帶來(lái)了誘人的增加收入的機(jī)會(huì)。第三個(gè)戰(zhàn)略

58、主題“縮減客戶的人均成本”關(guān)于能否成功的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來(lái)講至關(guān)重要。金融服務(wù)的價(jià)格正在下降，譬如，專業(yè)的折扣經(jīng)紀(jì)公司差不多把每筆在線交易的傭金從90到270美元降低到10到25美元。OFS必須能夠提供比這些價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力并仍有盈利空間的服務(wù)。另外兩個(gè)戰(zhàn)略主題也強(qiáng)調(diào)增值客戶，這部分客戶大約占所有銀行客戶的20%，依靠他們，OFS會(huì)成為一個(gè)提供銀行、保險(xiǎn)和投資等各種產(chǎn)品的個(gè)人銀行。但關(guān)于另外只使用少數(shù)產(chǎn)品的80%的客戶來(lái)講情況又會(huì)是如何樣呢？假如這些客戶能夠把在分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行的交易(每筆交易費(fèi)用為1.25美元)轉(zhuǎn)移到更有效率的在線銀行服務(wù)(每筆交易費(fèi)用0.01美元)上的話，OFS就能為國(guó)民銀行帶來(lái)更多的利

59、潤(rùn)?！翱s減客戶的人均成本”的主題反映了把在傳統(tǒng)環(huán)境下的只有微薄利潤(rùn)的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟行实碾娮忧乐杏欣蓤D的客戶的目標(biāo)。關(guān)鍵之處在于能夠持續(xù)地降低為客戶提供服務(wù)的成本，這不僅包括完成客戶的交易，還包括把當(dāng)客戶遇到困難時(shí)所需要進(jìn)行解決問(wèn)題和調(diào)解的在線職員數(shù)量降到最低。成本降低主題引出如下幾個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)：增加客戶數(shù)量，因?yàn)榇蟛糠值倪\(yùn)營(yíng)成本是固定的，這部分成本與使用在線服務(wù)的客戶數(shù)量無(wú)關(guān)。3提高客戶在線交易業(yè)務(wù)的百分比。通過(guò)流程設(shè)計(jì)降低處理客戶交易的成本。通過(guò)自動(dòng)處理流程和擴(kuò)展自助服務(wù)能力來(lái)降低客戶呼叫的需求。最后一個(gè)條目自助服務(wù)能力使客戶能夠治理和監(jiān)督他們使用的銀行服務(wù)，就像托運(yùn)人能夠通過(guò)聯(lián)

60、邦快遞在線跟蹤服務(wù)來(lái)跟蹤他們包裹的運(yùn)行線路一樣。當(dāng)客戶能夠進(jìn)行在線交易時(shí)，他們就會(huì)減少呼叫和求助的次數(shù)。通過(guò)給予客戶在線監(jiān)督他們的賬戶和交易的權(quán)力，OFS就能夠降低服務(wù)成本。同時(shí)在線交易監(jiān)督還有助于另外一個(gè)戰(zhàn)略主題：為高價(jià)值客戶提供更好的服務(wù)。通過(guò)在線跟蹤和自助服務(wù)，客戶感受到能對(duì)他們的賬戶和交易進(jìn)行更多的操縱，如此實(shí)際上他們就會(huì)通過(guò)在線而不是通過(guò)電話來(lái)監(jiān)督他們的交易。由此在線跟蹤服務(wù)又有助于另外兩個(gè)戰(zhàn)略主題：降低成本和改進(jìn)客戶服務(wù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)把成本降低戰(zhàn)略主題中“進(jìn)展客戶自助服務(wù)”、“進(jìn)展客戶自助”的兩個(gè)目標(biāo)與增加和保有高價(jià)值客戶戰(zhàn)略主題中“進(jìn)展一流服務(wù)能力”的目標(biāo)相互聯(lián)系起來(lái)，并反映了那