不管理的企業(yè)也能成功：“不可理喻”的合理性

1、 不管理的企業(yè)也能成功：“不可理喻”的合理性我們來(lái)看看巴西一家著名跨國(guó)公司是怎樣取消管理的。早在1982年，年僅24歲的李嘉圖-塞姆勒接管了由其父親創(chuàng)辦的塞姆勒公司一家典型的家族企業(yè)。塞姆勒一上任便開(kāi)始大刀闊斧地進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革給公司重新命名為do not manage(不管理)，并積極執(zhí)行產(chǎn)品多樣化的策略。改革后的塞姆勒公司組織結(jié)構(gòu)靈活，銷(xiāo)售額從1990年的3500萬(wàn)美元增長(zhǎng)到1996年的1億美元。2004年，do not manage成為巴西人最愿意為之效力的公司之一。世界500強(qiáng)公司中有150多家訪問(wèn)了do not manage，以期發(fā)現(xiàn)它放棄管理而成功的秘訣。 解除高層管理 新首席執(zhí)行官上

2、任第一天便解聘了的高層管理人員，其中有許多是他父親的密友。第一年，為了挽救徘徊不前的業(yè)務(wù)狀況，每天都要長(zhǎng)時(shí)間工作，當(dāng)時(shí)公司的機(jī)構(gòu)改革重組工作進(jìn)展緩慢，塞姆勒認(rèn)識(shí)到必須徹底改變自己和員工的工作方式。隨后的幾年里，塞姆勒徹底瓦解了父親一手搭建起來(lái)的嚴(yán)格管理結(jié)構(gòu)，取而代之更加靈活的組織形式。 這種組織建立的基礎(chǔ)是3種互相依存的核心價(jià)值：?jiǎn)T工參與、利潤(rùn)分成和信息共享。塞姆勒開(kāi)始了后來(lái)被譽(yù)為“世界上最不尋常的公司”的改革，他堅(jiān)信所有的人都想取得優(yōu)異成績(jī)，獨(dú)裁式的管理將阻礙人的創(chuàng)造性，于是決定讓權(quán)力下放。 建立格子式組織結(jié)構(gòu) 在“放棄管理”的進(jìn)程中，20世紀(jì)80年代中期，do not manage的一位經(jīng)

3、理幫助塞姆勒建立了一種格子式的組織結(jié)構(gòu)。員工被分成6到10個(gè)人一組，自主管理，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的方方面面。loCAlhost這一組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施使每個(gè)單位的生產(chǎn)成本急劇下降，生產(chǎn)率大幅度提高。 讓員工接受塞姆勒的格子式組織結(jié)構(gòu)不是件容易的事。從1985年10月到1987年1月，do not manage有三分之一的中層經(jīng)理紛紛辭職，他們不習(xí)慣自己的權(quán)力忽然消失了；甚至有些工人也不愿意接受這突如其來(lái)的責(zé)任和義務(wù)。但改革得到了自上而下大多數(shù)員工的認(rèn)可。員工可以選擇他們的工作、職務(wù)、工作地點(diǎn)和工作時(shí)間，甚至薪酬。公司對(duì)每個(gè)員工半年進(jìn)行一次全面測(cè)評(píng)，從每個(gè)部門(mén)的核心工作開(kāi)始。領(lǐng)導(dǎo)由下屬推選，基本上是從公司內(nèi)部產(chǎn)

4、生，ceo的位子不斷更換，4個(gè)人定期調(diào)換角色。公司甚至不做每年的預(yù)算因?yàn)樗麄儗?duì)情況了如指掌。他們將員工分為6到12人的小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督公司的每項(xiàng)工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)改革變得持續(xù)、漸進(jìn)，底層的員工也逐步適應(yīng)了這種方式。 利潤(rùn)分成制度民主又公正 塞姆勒憑借傳統(tǒng)的方法制定利潤(rùn)分成制度，員工大約可以獲得其部門(mén)純利潤(rùn)的四分之一。如果do not manage迅速發(fā)展，這種分配方法可以使員工的薪水翻番甚至增加兩倍。 do not manage利潤(rùn)分成的顯著特征是通過(guò)民主選舉產(chǎn)生分配委員會(huì)，負(fù)責(zé)發(fā)展、實(shí)施該計(jì)劃和分配利潤(rùn)。盡管通常是平均分配，但有時(shí)委員會(huì)也會(huì)自行決定以住房貸款形式向優(yōu)秀工人發(fā)放獎(jiǎng)金。利潤(rùn)分配過(guò)程民主

5、、公正，大大減少了雇員的抱怨。 職務(wù)并不代表身份 do not manage沒(méi)有接待員、秘書(shū)或者私人助理。全部雇員，包括塞姆勒本人都自己接待客人、草擬文件、發(fā)送信件。公司沒(méi)有私人辦公室，員工自己確定工作時(shí)間，并且辦公室的布置也由員工自己決定。在do not manage，職務(wù)并不代表身份，因?yàn)樗袉T工都可以向他的同事和經(jīng)理提問(wèn)或提出具有建設(shè)性的批評(píng)。員工可以自由地選擇工作，只要他們認(rèn)為這項(xiàng)工作適合。責(zé)任制培養(yǎng)了員工的責(zé)任感，員工們成熟起來(lái)，認(rèn)識(shí)到任何失誤都會(huì)使自己的部門(mén)受損。事實(shí)上，李嘉圖-塞姆勒擁有的不是do not manage，而是對(duì)公司有一句最好的總結(jié)：世上有一件事你不能自以為是，那就

6、是你絕不可以試圖控制那些正在努力掌握自己命運(yùn)者的命運(yùn)，而且你也不可能控制整個(gè)公司的命運(yùn)你不能說(shuō)，我想擁有一家資產(chǎn)達(dá)1億美元的公司。你只能希望體制本身和人們自發(fā)的動(dòng)力助你實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。 “不可理喻”的合理性 在其他公司看來(lái)，do not manage的很多行為都是“不可理喻”而又合情合理的。在do not manage，員工可以自己確定薪水。如何防止他們給自己過(guò)高定薪呢？首先，全部薪水張榜公布，給自己定薪過(guò)高的人一定會(huì)得罪他的同事。其次，員工自定預(yù)算并且彼此決定命運(yùn)。如果一個(gè)員工在第一期的6個(gè)月當(dāng)中多給自己付薪水，那么下一期他就會(huì)失業(yè)。 do not manage從獨(dú)裁的官僚體制轉(zhuǎn)變成民主化企業(yè)經(jīng)歷了15年。用塞姆勒的話說(shuō)，改革證明“工人參與并不意味著老板失權(quán)”；它僅僅是剝離了“那種削弱生產(chǎn)力的盲目無(wú)