惠普噴墨系列打印機的供應(yīng)鏈

1、惠普噴墨系列打印機的供應(yīng)鏈布倫特卡特爾(BrentCartier)是惠普公司溫哥華分部物料部門的特殊項目經(jīng)理。這一星期是很長的一周，看起來周末也會很漫長，因為卡特爾要做一些準(zhǔn)備，在星期一和小組管理人員開會，就噴墨打印機產(chǎn)品系列的全球庫存水平進行討論。即使很忙，布倫特也要花上一段時間，騎自行車走路英里的路程去上班，這樣可以幫助布倫特降低壓力。噴墨系列打印機于1988年上市，此后成為惠普公司最成功的產(chǎn)品，銷售穩(wěn)步上升，1990年就銷售了60萬臺，約4億美元。不幸的是，隨著銷售額的上升，庫存也不斷上升，惠普的配送中心的貨盤上充滿了噴墨系列打印機。糟糕的是，歐洲分公司聲稱：為了保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶

2、滿意，要進一步增加庫存水平。每個季度，來自歐洲、亞太地區(qū)和北美三地的生產(chǎn)部、物料部和配送部的代表們聚在一起，討論“我”這個話題，但他們相互沖突的目標(biāo)阻止了他們在同一話題上達(dá)成共識。每個公司有不同的解決問題的方法。生產(chǎn)部門不想卷入，聲稱這僅是“物料問題”，但又不時指責(zé)產(chǎn)品類型的持續(xù)增長，分銷公司的不滿抱怨則來自預(yù)測的準(zhǔn)確性，他們認(rèn)為不能僅僅因為溫哥華分部不能制造正確數(shù)量的正確產(chǎn)品，而讓分銷公司去跟蹤和儲存庫存。歐洲分銷公司走得更遠(yuǎn)，甚至建議對額外的存儲空間收費，直接把空間反租給溫哥華分部，而不是把成本攤銷在運送的全部產(chǎn)品中。最后，布倫特的上司大衛(wèi)阿科迪爾(DavidArkadia),溫哥華分部的

3、物料經(jīng)理，在上一次會議中對小組管理者的觀點進行了總結(jié)，他說：“這個來源于公司，我們不能用這些非生產(chǎn)資料來源：Copyright1993bytheBoardofTrusteesoftheLelandStandfordUniversity.Allrightsreserved.本案例由斯坦福大學(xué)工業(yè)工程與工程管理系的LauraKopczak和HauLee教授撰寫。性的資產(chǎn)來運營公司，我們必須用更少的庫存去滿足顧客的需求?！辈紓愄乜闯瞿壳爸饕嬖趦蓚€問題。第一個問題是找出一種好方法，既能隨時滿足顧客對各種產(chǎn)品需求，又可盡量減少庫存；第二個問題更棘手，是要在各個部門之間就正確的庫存水平達(dá)成一致意見，這需

4、要開發(fā)一個設(shè)置和實施庫存目標(biāo)的持續(xù)方法，并讓所有部門在上面簽字，以便采納。這并不是一件很簡單的事情。歐洲的情況特別急迫，布倫特的腦海中充滿了他前天收到的傳真圖片，上面顯示了歐洲配送中心某些產(chǎn)品版本的可獲得性水平正在下降，但布倫特非常確信，一箱又一箱的噴墨系列打印機在過去的幾個月里都運送到了歐洲。在布倫特的語音郵件中已裝滿了來自銷售部門的令人氣憤的信息，可歐洲配送中心告訴溫哥華它已經(jīng)沒有空間去儲存溫哥華的產(chǎn)品了。布倫特停下了自行車，走進公司大廈，然后淋浴。早晨淋浴是布倫特的慣例，他可以趁機重新回顧一下當(dāng)天的各種方案，考慮不同的情況。說不定一項解決方案就會從腦海中跳出來。背景惠普公司由威廉休利特和

5、大衛(wèi)帕卡德于1939年成立，總部設(shè)于加州帕洛阿爾托市(PaloAlto)。在隨后的50年里，公司穩(wěn)步發(fā)展，產(chǎn)品從電子測試測量設(shè)備到計算機及其外圍產(chǎn)品，后者成為了公司目前的拳頭產(chǎn)品。1990年惠普在全世界有50個經(jīng)營機構(gòu)，收益132億美元，凈收入7.39億美元?；萜盏慕M織結(jié)構(gòu)一部分由產(chǎn)品線確定，另一部分由職能確定。計算機外圍產(chǎn)品，在惠普六大產(chǎn)品組中位居第二，1990年收益為41億美元。每個產(chǎn)品組的分機構(gòu)是該產(chǎn)品系列的戰(zhàn)略事業(yè)單元。產(chǎn)品包括打印機、繪圖儀、磁盤、終端、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等。計算機外圍產(chǎn)品組已經(jīng)為其大多數(shù)產(chǎn)品確定了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并進行了革新，如在噴墨打印機和移紙繪圖儀中采用了可回收的打印頭。這些創(chuàng)

6、新推動了外圍產(chǎn)品組的成功，同時外圍產(chǎn)品組也被公認(rèn)為具有尋找和高利潤地開拓市場機會的能力，其最成功的產(chǎn)品激光打印機就是很好的一個例子。打印機零售市場1990年全球共銷售了1700萬臺小工作組打印機和個人打印機，銷售額約為100億美元。打印機零售市場緊密跟蹤個人電腦的銷售情況，這個市場在美國和西歐已經(jīng)成熟，但在東歐和亞太地區(qū)，市場仍處在發(fā)展中。小工作組及個人打印機幾乎全部通過中間商銷售，中間銷售渠道變化很快，特別在美國。通常打印機通過計算機分銷商銷售，但隨著個人電腦向消費產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型，越來越多的打印機通過超市、大賣場銷售，如凱瑪特和廉價俱樂部。零售打印機市場由三個技術(shù)細(xì)分市場組成：點擊式（40%），

7、噴墨式（20%）和激光式（40%）。點擊是最老的技術(shù)，被認(rèn)為是三種打印機中噪音最大、打印質(zhì)量最低的。在隨后幾年，隨著打印技術(shù)越來越被噴墨打印機和激光打印機在各種應(yīng)用程序中所取代（除各分式和寬帶打印外），點擊打印機的市場份額將下降到10%。在1989年前，大多數(shù)顧客還不知道噴墨技術(shù)。但是，顧客已發(fā)現(xiàn)，噴墨打印效果幾乎與激光打印效果一樣好，而且價格比較可以承受，其銷售額將急劇上升。在黑白打印機市場，最終何種技術(shù)將占主導(dǎo)地位，目前還有待觀察，這主要看兩種領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)發(fā)展速度以及相對成本價格。惠普和佳能在80年代早期分別在各自的公司實驗室內(nèi)研制噴墨技術(shù)。關(guān)鍵的技術(shù)突破是墨的形式和可回收再用的打印頭?；?/p>

8、普率先于80年代晚期引人可回收的打印頭模式一一Thinkjet打印機，而佳能則在1990年才引入?；萜罩鲗?dǎo)美國噴墨打印市場，佳能則主導(dǎo)日本市場，歐洲的競爭對手包括愛普森，西門子，奧利維持(Olivetti),梅尼斯梅思一塔利(Mannesmann-Tally),其中只有奧利維特于1991年引入可回收再用的打印頭技術(shù)。一些點擊式打印機公司也開始生產(chǎn)噴墨式打印機。噴墨打印機很快成為通用產(chǎn)品。在兩種速度相同、打印質(zhì)量相同的噴墨打印機間進行選擇時，最終用戶越來越多地借助一些通用商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如成本、可靠性、質(zhì)量和可獲得性來決策，產(chǎn)品的忠誠度在不斷上升。沮哥華分部及其對“零庫存”的追求在1990年溫哥華分部

9、的使命書中寫道：“我們的使命是成為在向辦公室、家庭的商務(wù)個人計算機用戶提供打印通訊設(shè)備的供應(yīng)商中公認(rèn)的、世界級、低成本、高質(zhì)量的打印機領(lǐng)先者?！睖馗缛A分部，位于華盛頓州溫哥華市，于1979年成立?；萜瞻l(fā)現(xiàn)了向相對較新、發(fā)展快速的個人電腦市場提供個人打印機的契機?；萜瞻阉膫€分部科羅拉多州的弗特柯林斯市(FortCollins),愛達(dá)荷州的伯艾斯市(Boise),加州的桑瑞爾市(Sunnyrale)和俄勒岡州的柯費利斯市(Corvallis)的個人打印機業(yè)務(wù)合并到了溫哥華。新的分部成為惠普外圍電腦產(chǎn)品組的成員，負(fù)責(zé)噴墨打印機的設(shè)計和制造。鮑勃福恩庫爾特(BobFoncoult)是溫哥華最老的員工之

10、一,現(xiàn)任生產(chǎn)經(jīng)理，他回憶道：“全世界的惠普公司拉動管理，最后落實到溫哥華。沒有緊密結(jié)合在一起的員工隊伍，沒有實施業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合在一起的合作小組這也許就是我們?yōu)槭裁磳π掠^點如此開放的原因吧。”制造部門很早就意識到，要在打印機市場獲得成功，需要快速的制造流程和大批量生產(chǎn)。如果還是當(dāng)前(1979制定的)的8到12周的制造周期和3.5個月的庫存，溫哥華分部注定是要失敗的，他們想從惠普內(nèi)部尋找有關(guān)大批量流程的經(jīng)驗知識，卻沒有找到?；萜兆鳛橐粋€設(shè)備公司，僅僅有一些關(guān)于使用批量工藝流程生產(chǎn)小批量、高定制化產(chǎn)品的經(jīng)驗。1981年年中的一天，兩個溫哥華分部的經(jīng)理碰巧在飛機上與內(nèi)布拉斯加大學(xué)的理查德斯可思伯格教授

11、(RichardSchoenberger)和印第安納大學(xué)的羅伯特?；魻柦淌?RobertHall)鄰座。斯可恩伯格教授剛寫了一篇名叫“驅(qū)動生產(chǎn)率的機器”的論文初稿，介紹日本采用的看板制造工藝。溫哥華的管理者意識到了這種新制造概念的前景，羅伯特霍爾教授則意識到了一個在美國試驗其想法的機會。他們決定一道合作。在一年內(nèi)，溫哥華把其工廠轉(zhuǎn)換成了無庫存適時生產(chǎn)(JITD)。庫存從3.5個月下降到了0.9個月，生產(chǎn)周期也急劇下降，溫哥華成為看板工藝的典范工廠。從1982年到1985年，兩千多個惠普公司及其他公司的高級管理者參觀了該工藝流程，溫哥華分部讓參觀者于到達(dá)時在一個打印電路板原材料上簽名，一個半小時

12、后，把利用標(biāo)準(zhǔn)工藝和打印電路板制造成的打印機交給參觀者，此舉給參觀者留下了深刻印象。但是，有一個關(guān)鍵因素被忽視了。鮑勃福恩庫爾特談到：“我們都打扮好了，但卻沒有人領(lǐng)我們?nèi)ヌ琛！睖馗缛A還沒有引進一種可以充分利用這種先進產(chǎn)品線的大批量生產(chǎn)產(chǎn)品，溫哥華利用惠普最新的噴墨打印技術(shù)引進了產(chǎn)品，但在任何新技術(shù)上，他們需要獲得排除缺陷的經(jīng)驗。最早的模式，解決方案差，要求專用的打印紙張，在市場上成功的機會很有限。從1988年起事情有了轉(zhuǎn)變。溫哥華引進了臺式打印機，這種新的模式采用標(biāo)準(zhǔn)紙張，解決方案提供接近每個字母標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。這種產(chǎn)品的導(dǎo)入獲得全面成功。由于制造工藝已經(jīng)引進，并全面獲得實施，所需要做的僅是“啟

13、動開關(guān)”惠普在噴墨打印技術(shù)方面的知識和實施，以及它的制造工藝的物流路線，幫助它獲得成為噴墨打印機市場領(lǐng)先者的優(yōu)勢。臺式噴墨打印機供應(yīng)鏈臺式噴墨打印機的供應(yīng)商、制造商、配送中心、中間商和用戶一道構(gòu)成其供應(yīng)鏈（圖8.1）?；萜諟馗缛A，在制造工藝中有圖8.1溫哥華供應(yīng)鏈兩個關(guān)鍵階段：（1）打印電路板的安裝和測試；（2）總裝和測試，前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐贰⒅蛔x內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機使用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試。后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機、電纜、塑料底盤、鍵盤、“外殼”齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機,并對打印機進行最終測試，這兩個階段需要

14、的部件從惠普的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購。圖8.1溫哥華供應(yīng)鏈在歐洲銷售臺式噴墨打印機，要求對打印機實現(xiàn)定制，滿足當(dāng)?shù)貒艺Z言和動力供應(yīng)的要求，這個流程稱之為“當(dāng)?shù)鼗本唧w地講,臺式噴墨打印機在不同國家的當(dāng)?shù)鼗ò惭b正確的動力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110伏或220伏）和電源終端（插座）,把其與可運行的打印機和一個使用恰當(dāng)語言的書寫模塊打包起來。產(chǎn)品設(shè)計是這樣的：動力模塊的安裝和測試是最后的工序，所以打印機的當(dāng)?shù)鼗涂稍诠S進行。因此，工廠的制成品包括向各個國家運送的打印機，這些產(chǎn)品分成送往三個配送中心的三組產(chǎn)品：北美，歐洲和亞太。圖8.2具體描述了物料清單和各種可

15、行的選擇。AUAK圖8.2溫哥華供應(yīng)鏈物料清單送出的產(chǎn)品通過輪船運送到三個配送中心。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平，否則，在兩個關(guān)鍵階段間就沒有大量的緩沖庫存。管理層仍然堅持在工廠里最好沒有制成品，這個傳統(tǒng)在前面一節(jié)中已講到。從打印電路板安裝到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是二周，從溫哥華運送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時間大約是一天，而送到亞洲和歐洲大約要四至五周。到亞洲和歐洲的運輸時間很長，這主要是由于海輪運送需要清關(guān)，在海關(guān)入關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機行業(yè)競爭很激烈，惠普計算機產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很

16、重要的。因此，惠普面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。在三個配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫存水平，其等于預(yù)測銷售額加上一些安全庫存水平。前面我們提到，溫哥華對其是一個幾乎零庫存的工廠感到很驕傲。因此，與配送相反，臺式噴墨打印機的制造是以拉動生產(chǎn)的，生產(chǎn)計劃按周設(shè)置，適時補充配送中心，維持目標(biāo)庫存水平。為了確保可獲得性，對進入工廠的物料設(shè)置了安全庫存。主要有三個不確定因素來源會影響供應(yīng)鏈：（1）進來物料的交貨情況（運輸晚，零件出錯等）；（2）內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機器停工時間）以

17、及（3）需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造提前期變化以致延遲補充配送中心的庫存，需求不確定性導(dǎo)致庫存增加或者定單積壓，由于完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前期很長，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應(yīng)十分有限。為了確保用戶可獲得性高，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎雍苄?。配送流程在惠普，一個典型的配送中心運送成百上千種不同的計算機及其外圍產(chǎn)品，但一部分產(chǎn)品卻占據(jù)很大的單位產(chǎn)量份額。臺式噴墨打印機就是這樣一種高產(chǎn)量產(chǎn)品。每個地區(qū)的配送中心的運營經(jīng)理向一個

18、全世界范圍的配送經(jīng)理匯報，其再向惠普的市場營銷副總裁直接匯報，然后再間接匯報給外圍產(chǎn)品組經(jīng)理（外圍產(chǎn)品占據(jù)了配送中心的大部分運送量）。每個運營經(jīng)理手下有六個職能經(jīng)理，分別是財務(wù)、質(zhì)量、NGS、市場營銷、實體配送和配送服務(wù)，前三個職能與制造部的相應(yīng)職能類似，市場營銷負(fù)責(zé)與顧客打交道，實體配送負(fù)責(zé)實體處理包括從接收到運送，配送服務(wù)負(fù)責(zé)計劃和采購。配送中心典型的基本績效評估包括產(chǎn)品線物品完成率和定單完成率。產(chǎn)品線物品完成率等于及時提供的用戶定單產(chǎn)品線物品總數(shù)除以顧客定單產(chǎn)品線物品需求的總量（每次惠普想要拉動一個產(chǎn)品線的物料時，稱為一次需求）。定單完成率的計算類似，不同之處是基于定單的完成情況，一個定

19、單包括多個產(chǎn)品線物品。次要的績效評估包括庫存水平，每次運輸毛成本中的配送成本。兩個主要的成本是外部貨運成本和工資。貨運成本根據(jù)實際運輸產(chǎn)品量反過來加總到各個產(chǎn)品線上。此外，配送中心預(yù)計運送某種產(chǎn)品線需要的努力程度，把非運輸成本部分的額外成本算入產(chǎn)品線上。這種制度有點非正式，配送中心要和主要產(chǎn)品線在確定預(yù)算的過程中進行多次談判，確定每個產(chǎn)品線合適的分配百分比。配送中心傳統(tǒng)上把其流程看成一個簡單、直線型、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，包括四個步驟：1接收各個供應(yīng)商（完工）產(chǎn)品并存儲；2為完成顧客定單，挑選各種需求的產(chǎn)品；3對完成定單的物品打包，貼標(biāo)簽；4通過恰當(dāng)?shù)某羞\商運送訂貨。臺式噴墨打印機非常符合標(biāo)準(zhǔn)流程，但

20、其他產(chǎn)品，如個人電腦和顯示器，要求特殊的稱之為“集成”的加工，包括添加針對目標(biāo)國家市場的正確的鍵盤和手冊。盡管這種額外加工所要求的額外工時不多，但很難與標(biāo)準(zhǔn)流程融合，因而打斷了物流過程。而且，配送中心的物料管理系統(tǒng)支持配送（最終物品以單個模塊和選擇方案的形式在通過時進行加工處理），不支持制造生產(chǎn)（部件裝配成制成品），這里沒有MRP（物料資源計劃）和BOM（物料清單），配送中心也沒有足夠接受過部件采購培訓(xùn)的人員?？紤]到支持裝配工藝，配送機構(gòu)內(nèi)有相當(dāng)大的波動。一般而言，高級管理者強調(diào)配送中心是一個倉庫，要繼續(xù)“做他們最拿手的事一配送”湯姆比爾（TomBead）,美國配送中心的物料經(jīng)理，在其話中表達(dá)

21、了大家的關(guān)注，他說：“我們不得不確定我們的核心能力以及添加的價值。我們需要確定我們是一個倉儲行，還是集成行，然后采取戰(zhàn)略支持我們的業(yè)務(wù)。如果我們想在這里從事制造流程，我們需要安排相應(yīng)的工藝來支持它們?！睅齑婧头?wù)危機要在整個臺式噴墨打印機供應(yīng)鏈中限制庫存量的同時，提供所需要的高服務(wù)水平，對于溫哥華的管理者而言，是個很大的挑戰(zhàn)。溫哥華的生產(chǎn)組已經(jīng)努力工作，在供應(yīng)商管理方面，降低由于原料交貨變動引起的不穩(wěn)定性，并提高加工產(chǎn)量，降低工廠停工時間。已取得的進步是令人鼓舞的，但是，改善預(yù)測的準(zhǔn)確度仍是一個大難題。預(yù)測錯誤在歐洲特別大。某些國家需要的產(chǎn)品類型缺貨，而其他類型的產(chǎn)品庫存卻不斷增加，這樣的事情

22、經(jīng)常出現(xiàn)。在過去，配送中心的目標(biāo)庫存水平是根據(jù)一些通用判斷法則確定的安全庫存水平來確定的。因此，越來越難獲得正確的預(yù)測水平似乎意味著安全庫存法則也要重新考慮。表8.1臺式打印機的需求數(shù)據(jù)樣本：歐洲式樣11月12月1月2月3月4月A80060902148AA40025540864521087AB20,57220,89519,25211,05219,86420,316AQ400821964761195310082358AU4564320774854908529590AY248450378306219204總計29,87227,00332,34418,95426,61723,103式樣5月6月7月8

23、月9月10月A0920548442AA432816430630456273AB1333610578609614496237129792AQ16765402310204617972961AU050044385510343026153AY248484164384384234總計15,69217,43113,40522,71330,73519,455大衛(wèi)阿卡迪爾(DavidArkadia)向惠普公司的彼利康姆頓(BillyComnton)博士，一位年輕的庫存專家尋求幫助，希望能幫助他建立一個基于科學(xué)的安全庫存系統(tǒng)，其可以對預(yù)測錯誤和補充提前期作出快速反應(yīng)。彼利組成一個由勞拉羅克（LauraRock,

24、工業(yè)工程師）、吉姆貝萊（JimBailey,計劃主管）、喬斯弗楠德（JoseFernandey,溫哥華的采購主管）組成的小組，來建立安全庫存管理系統(tǒng)。他們要為三個配送中心的各種模式和選擇推薦一種計算安全庫存水平的方法。收集正確的數(shù)據(jù)首先就花費了小組大量的時間,現(xiàn)在他們認(rèn)為自己有了一個很好的需求數(shù)據(jù)樣本（見表8.1）,開始開發(fā)安全庫存計算方法。布倫特希望這種新方法可以解決庫存和服務(wù)問題。如果他能告訴管理人員所有的庫存和服務(wù)問題都是由于缺乏一個健全的安全庫存計算方法,那該多好。這樣彼利的專業(yè)知識將成為他們的救星。一個不斷出現(xiàn)的問題是：在安全庫存分析中要用何種庫存費用。公司內(nèi)部的估測在從12%（惠普的債務(wù)成本加上一些倉儲成本）和60%（根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)項期望的投資回收率）間變動。另外一個問題是要采用的目標(biāo)產(chǎn)品線物品補充率,公司的目標(biāo)是98%,這個數(shù)字是由市場營銷部提出來的。隨著關(guān)于歐洲配送中心情況變糟的電話和傳真越來越多,布倫特也開始從其他同事那里獲得其他更有進取性的建議。已