絞盤公司績效管理工具

1、泓域/絞盤公司績效管理工具絞盤公司績效管理工具目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112397881 一、 一般理論基礎 PAGEREF _Toc112397881 h 2 HYPERLINK l _Toc112397882 二、 績效管理的直接理論基礎 PAGEREF _Toc112397882 h 4 HYPERLINK l _Toc112397883 三、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤 PAGEREF _Toc112397883 h 15 HYPERLINK l _Toc112397884 四、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系 PAGEREF _Toc1

2、12397884 h 16 HYPERLINK l _Toc112397885 五、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc112397885 h 18 HYPERLINK l _Toc112397886 六、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112397886 h 21 HYPERLINK l _Toc112397887 七、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc112397887 h 23 HYPERLINK l _Toc112397888 八、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc112397888 h 26 HYPERLINK l _Toc112397889

3、 九、 關鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc112397889 h 28 HYPERLINK l _Toc112397890 十、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc112397890 h 31 HYPERLINK l _Toc112397891 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112397891 h 33 HYPERLINK l _Toc112397892 十二、 市場規(guī)模 PAGEREF _Toc112397892 h 34 HYPERLINK l _Toc112397893 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112397893 h 34 HY

4、PERLINK l _Toc112397894 十四、 項目概況 PAGEREF _Toc112397894 h 35 HYPERLINK l _Toc112397895 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc112397895 h 38 HYPERLINK l _Toc112397896 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112397896 h 40 HYPERLINK l _Toc112397897 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112397897 h 40 HYPERLINK l _Toc112397898 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF

5、 _Toc112397898 h 40 HYPERLINK l _Toc112397899 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112397899 h 47 HYPERLINK l _Toc112397900 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc112397900 h 50 HYPERLINK l _Toc112397901 十九、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc112397901 h 64 HYPERLINK l _Toc112397902 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112397902 h 65一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術

6、，包含了調節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義。控制論是研究各類系統(tǒng)的調節(jié)和控制規(guī)律的科學，美國數(shù)學家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態(tài)變量，其中一個是能由我們進行調節(jié)的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當?shù)卮_定可以調節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻?，無論自動機器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用

7、，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預定的目標狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的相互聯(lián)系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多

8、小系統(tǒng)構成，而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構成，這些眾多的子系統(tǒng)構成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結構和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都

9、是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質的運動主要是靠內(nèi)部矛盾運動所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個基本性質。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關系。隨著信息科學的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念?？冃Ч芾韺嵸|上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標的

10、確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的?？冃Ч芾淼闹苯永碚摶A（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是

11、激發(fā)動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵的過程是從個人的需要出發(fā)的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現(xiàn)目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據(jù)評

12、價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據(jù)研究的側重點不同可分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論從激勵的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點研究激發(fā)動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論

13、和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體現(xiàn)各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產(chǎn)出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經(jīng)濟條件下，任何一個組織在進行經(jīng)濟活動時，都要考

14、慮具體經(jīng)濟行為在經(jīng)濟價值上的得失，以便對投入與產(chǎn)出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概率有所把握。經(jīng)濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經(jīng)濟動機，都可以運用經(jīng)濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經(jīng)濟利益上

15、的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經(jīng)濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟活動經(jīng)濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產(chǎn)出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經(jīng)濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經(jīng)濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標

16、一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統(tǒng)運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（1）績效評價指標體系與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價的目的，是幫助評價對象實現(xiàn)系統(tǒng)運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統(tǒng)運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運行目標的內(nèi)容是否一致?？冃гu價指標體系的內(nèi)容應反映評價對象的系統(tǒng)運行目標?？冃гu價指標體系的內(nèi)容能夠引導評價對象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運行目標的輸出，促進評價對象實現(xiàn)其系統(tǒng)運行目標。二是績效評價指標體系的內(nèi)容是否完整地

17、反映了評價對象的系統(tǒng)運行目標。系統(tǒng)運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運行總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯(lián)系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性?？冃гu價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統(tǒng)運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統(tǒng)運行目的的實現(xiàn)。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現(xiàn)評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性?？冃гu價指標既要與評價對象的系統(tǒng)運行目標相一致，又要與績

18、效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統(tǒng)運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統(tǒng)運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統(tǒng)目標?？冃гu價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統(tǒng)運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內(nèi)所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出

19、公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經(jīng)驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規(guī)則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規(guī)則，即決策應該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應有可修正的機會；代表性規(guī)則

20、，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準確性規(guī)則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執(zhí)行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產(chǎn)生反應，信息提供者需要對員

21、工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指

22、導，建立客觀公正的績效評價系統(tǒng)和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監(jiān)督機制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學派的基礎上進一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據(jù)的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發(fā)表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：

23、一種權變學說，對當時廣泛出現(xiàn)的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現(xiàn)組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎，將組織視為一個與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，

24、組織的管理活動所構成的管理系統(tǒng)必須放在整個開放系統(tǒng)中來認識，系統(tǒng)觀是權變理論的出發(fā)點。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復雜性和動態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現(xiàn)組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公

25、司戰(zhàn)略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業(yè)的性質和使命有了新的認識，企業(yè)的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業(yè)管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯(lián)的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯(lián)盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區(qū)、政治集團、行業(yè)協(xié)會等。利益相關者理論認為，企業(yè)是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協(xié)商、交易的結果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對企業(yè)進行了專用性投資，并承

26、擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應當向其他利益相關者負責在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產(chǎn)生不同的績效水平。1、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業(yè)的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證

27、監(jiān)會及相關政府部門針對利益相關者和企業(yè)的社會責任問題，也都作出了許多相關規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關者和企業(yè)行為的社會與道德方面采取適當?shù)牧?，以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關者理論

28、主要衍生出以下三種企業(yè)績效評價的方法：第一種方法根據(jù)利益相關者理論的規(guī)范性基礎，認為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優(yōu)劣。其中，美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業(yè)績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢結合在一起進行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（Ro

29、bertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機地結合起來，同時把企業(yè)短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關者的利益要求及其實現(xiàn)方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業(yè)績效?？冃Э己伺c員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司，基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯(lián)系。當然，員工

30、也不會只看短期的收益，更多地還要關注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班人計劃，有初級員工的，有中級員工的，還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里去。即便進入了發(fā)展計劃也不代表員工就一定能晉升，他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力，這樣員工才能保證有更好的將來，同時現(xiàn)金上的收益也會相應增加?？冃Ч芾砼c績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側重于信息溝通和績效提高，強調實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全

31、過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產(chǎn)生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的

32、一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績

33、效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結。（8）績效管理側重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據(jù)，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范

34、圍和內(nèi)在的結構方式上可以劃分為內(nèi)部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內(nèi)部標桿管理內(nèi)部標桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內(nèi)部標桿管理通過辨識內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐

35、進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或

36、某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份

37、額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，

38、需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道

39、，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程

40、與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各

41、種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以

42、適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調一致以及強調有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。同時，平衡計分卡以提升

43、戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結合。（2）重視協(xié)調一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉化為具體行動，平衡計分卡非常重視協(xié)調一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。（3）強調有效平衡。平衡計分卡非常強調平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財務與非財務、長

44、期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務指標評價的局限性

45、。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往

46、的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調機制。可以說，以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組

47、織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，

48、這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資

49、產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢

50、獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全

51、面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。K

52、PI一方面是戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，

53、那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是

54、對績效構成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（

55、3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據(jù)組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標，將組織的總體戰(zhàn)略目標逐

56、層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系，因此，設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不

57、要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程，緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標準。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內(nèi)涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的

58、”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，是指在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標體系，都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成

59、為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經(jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應，組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標，以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析廣東，簡稱粵，中華人民共和國省級行政區(qū)，省會廣州。因古地名廣信之東，故名廣東。位于南嶺以南，南海之濱，與香港、澳門、廣西、湖南、江西及福建接壤，與海南隔海相望。下轄21個地級市、65個市轄區(qū)、20個縣級市、34個縣、3個自

60、治縣。廣東是嶺南文化的重要傳承地，在語言、風俗、生活習慣和歷史文化等方面都有著獨特風格。廣東也是目前中國人口最多的省份?？脊抛C實廣東于先秦已存在高度文明，是中華文明發(fā)源地之一。廣東是中國的南大門，處在南海航運樞紐位置上，早在30005000年前廣東就已經(jīng)形成以陶瓷為紐帶的貿(mào)易交往圈，并通過水路將其影響擴大到沿海和海外島嶼。改革開放后，廣東成為改革開放前沿陣地和引進西方經(jīng)濟、文化、科技的窗口，取得驕人的成績。自1989年起，廣東國內(nèi)生產(chǎn)總值連續(xù)居全國第一位，成為中國第一經(jīng)濟大省，經(jīng)濟總量占全國的1/8，已達到中上等收入國家水平、中等發(fā)達國家水平。廣東省域經(jīng)濟綜合競爭力居全國第一。廣東珠三角9市將