非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)培訓(xùn)(教授版)課件

1、非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容1、主要財(cái)務(wù)報(bào)表 2、營業(yè)資本的管理 3、成本的管理 4、財(cái)務(wù)比率分析 內(nèi)容1、主要財(cái)務(wù)報(bào)表 2、營業(yè)資本的管理 3、成本的管理 4、財(cái)務(wù)比率分析 5、附件三大報(bào)表，相輔相成損益表框架損益表反映了某一期間經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果利潤表-實(shí)例企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)在任何企業(yè)中資產(chǎn)負(fù)債表都是一個(gè)基礎(chǔ)，在資產(chǎn)負(fù)債表中有一個(gè)很重要的等式：資產(chǎn)=負(fù)債加權(quán)益，事實(shí)上這個(gè)等式更重要反映的是：企業(yè)的資金用途=企業(yè)的資金來源資產(chǎn)負(fù)債表的框架（2）企業(yè)在何處花費(fèi)了資金企業(yè)從何處得到了資金短期短期長期長期資 金 用 途=資 金 來 源從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，與其稱資產(chǎn)負(fù)債表不如稱資金平衡表，第一個(gè)名稱更加會(huì)計(jì)

2、化而第二個(gè)名稱更加財(cái)務(wù)化。放置公司全部家當(dāng)?shù)奶炱劫Y產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)型流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)性強(qiáng)固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)長期投資 流動(dòng)性差流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)性強(qiáng)長期負(fù)債投資者權(quán)益 流動(dòng)性差短期資金來源配對短期資金用途短期資金來源配對長期資金用途長期資金來源配對長期資金用途資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)保守型流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)性強(qiáng)固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)長期投資 流動(dòng)性差流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)性強(qiáng)長期負(fù)債投資者權(quán)益 流動(dòng)性差短期資金來源配對短期資金用途長期資金來源配對長期資金用途長期資金來源配對短期資金用途資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)適中型流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)性強(qiáng)固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)長期投資 流動(dòng)性差流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)性強(qiáng)長期負(fù)債投資者權(quán)益 流動(dòng)性差短期資金來源配對短期資金

3、用途長期資金來源配對長期資金用途資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)-例子1、風(fēng)險(xiǎn)型這就好比張三向李四借了100元說好了明天還，然后轉(zhuǎn)眼張三就把這100元借給了好朋友王五并允許他一年以后還。如此以來張三的風(fēng)險(xiǎn)就比較大了，因?yàn)榈诙焖仨氁?00元還給李四。短期資金來源配對長期資金用途2、保守型這就好比張三向李六借了100元說好了一年后還，然后張三就把這100元借給了王九并要求他明天就還。如此以來張三的風(fēng)險(xiǎn)就比很小了，因?yàn)樗降诙瓴艜?huì)把100元還給李六而王九第二天就會(huì)把100元還給張三。長期資金來源配對短期資金用途3、適中型這就好比張三向趙七借了100元說好了明年還，然后張三就把這100元借給了孫二并要求他也

4、明年還。長期資金來源配對長期資金用途短期資金來源配對短期資金用途現(xiàn)金流量循環(huán)現(xiàn)金流量表的重要性例子:美美公司的經(jīng)營情況如下:營業(yè)收入:100元所有經(jīng)營上的費(fèi)用和成本的總額為:70元營業(yè)利潤=30元那么這家企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量最高值為多少?最低值又為多少?如果我們改動(dòng)公司的利潤政策的話營業(yè)收入:140元所有經(jīng)營上的費(fèi)用和成本的總額為:40元營業(yè)利潤=100元那么這家企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金流量最高值為多少?最低值又為多少?總結(jié):利潤只能影響現(xiàn)金流量的范圍以及正負(fù)區(qū)域各占的比重,但是企業(yè)的現(xiàn)金流量最終是多少卻是周轉(zhuǎn)政策的結(jié)果,是應(yīng)收款,應(yīng)付款及存貨的管理所決定的.內(nèi)容1、主要財(cái)務(wù)報(bào)表 2、營業(yè)資本的管

5、理 3、成本的管理 4、財(cái)務(wù)比率分析 5、附件營運(yùn)資本所需是一個(gè)企業(yè)資金效率的要點(diǎn),只有在應(yīng)收款回收快,存貨周轉(zhuǎn)得快的情況下企業(yè)的資金效率才會(huì)高,而具體跟蹤的指標(biāo)則是:營運(yùn)資本所需/營業(yè)額銷售收入營運(yùn)資本所需營運(yùn)資本來源營運(yùn)資本所需中的滾動(dòng)性長期資金 以營運(yùn)資本來源來支持長期來源配對長期用途營運(yùn)資本所需中的季節(jié)性短期資金需求以短期借款來支持短期來源配對短期用途 時(shí)間金額資金周轉(zhuǎn)危機(jī)的類型和分析發(fā)展過快當(dāng)企業(yè)的營業(yè)額上升的時(shí)候，這家企業(yè)的應(yīng)收款、應(yīng)付款和存貨應(yīng)該差不多同幅度地上升，企業(yè)的營運(yùn)資本所需和企業(yè)的營業(yè)額有著直接相關(guān)的關(guān)系。簡單地說，如果一個(gè)企業(yè)的營業(yè)額是10000元，同時(shí)這個(gè)企業(yè)的營運(yùn)

6、資本所需又是3000元，那么當(dāng)這家企業(yè)的營業(yè)額上升到100000元的話，他的營運(yùn)資本所需肯定不止3000元，而應(yīng)該在30000元左右。所以營業(yè)額和營運(yùn)資本所需是差不多同幅度變動(dòng)的。同時(shí)因?yàn)闋I運(yùn)資本來源的增長速度沒有營業(yè)額的快，所以當(dāng)企業(yè)在快速發(fā)展時(shí)，如果沒有足夠的資金來支持發(fā)展所帶來的資金需求，再好的未來也是實(shí)現(xiàn)不了的。病況：良性腫瘤藥方：補(bǔ)充營養(yǎng) (股東增資) 這種危機(jī)要比前一種要嚴(yán)重得多，如果企業(yè)的營運(yùn)資本所需增長得比營業(yè)額還要快，我們可以找到2種解釋。首先是企業(yè)刻意地通過放寬信用政策、提高存貨等手段來增加營業(yè)額，這種方法比較危險(xiǎn)，需要仔細(xì)考慮后才能施行。其次是由于管理上的因素，例如：信用

7、政策沒有抓好、存貨管理不善、供應(yīng)商付款條件沒有談好等等這些因素都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的營運(yùn)資本所需大于實(shí)際所需要，企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)有壓力。病況：嚴(yán)重慢性病藥方：先補(bǔ)充營養(yǎng)，再除根(改良管理系統(tǒng)) 管理不佳此類危機(jī)屬于財(cái)務(wù)經(jīng)理或決策層的職責(zé)范圍內(nèi)，比如說購買一臺昂貴的機(jī)器，企業(yè)卻沒有貸款或向股東要求增資，而是用了企業(yè)自我融資能力。在這種情況下如果企業(yè)本身的現(xiàn)金不是很充足的話，那么他會(huì)很快陷入現(xiàn)金危機(jī)。病況：方向性錯(cuò)誤藥方：調(diào)整方向(選擇正確的融資方案) 錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)政策此類危機(jī)屬于虧損問題，如果一家企業(yè)是長期虧損，累積虧損額會(huì)減少企業(yè)的權(quán)益，影響到企業(yè)的長期資金來源。短期虧損不是大問題，但是長期虧損會(huì)拖累企業(yè)

8、，除非老板虧得起！病況：小火燉死藥方：補(bǔ)充營養(yǎng)，撲滅小火(贏利！) 贏利危機(jī)此類危機(jī)屬于非常嚴(yán)重的問題，銷售絕對是任何企業(yè)的龍頭，東西賣不出去的話，什么都是空的。銷售危機(jī)是最危險(xiǎn)的，雖然它的發(fā)生概率比較低但是萬一發(fā)生后，企業(yè)在很短期內(nèi)會(huì)面臨巨大的壓力，只有資本雄厚的公司才有希望度過危機(jī)！病況：大火燒死藥方：補(bǔ)充營養(yǎng)，救火(賣出去！) 銷售危機(jī)b）過多地投資于固定資產(chǎn)一個(gè)企業(yè)的資金是有限的，你必須詳細(xì)地計(jì)劃如何去投資這筆資金。但如果你投資太多的資金于固定資產(chǎn)，可能會(huì)造成營運(yùn)資本不夠和現(xiàn)金短缺的問題！千萬不要忘了，你可以用分期付款或租用的方法來減少投資金額。c）給予客戶過多的賒帳怎樣成功地管理客戶

9、欠款是控制營運(yùn)資本的中心問題，因?yàn)閼?yīng)收帳款在流動(dòng)資產(chǎn)中占有舉足輕重的位置。給予客戶過多的賒帳會(huì)使企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈。必須及時(shí)地、堅(jiān)定地作出決定！應(yīng)收帳款 365賒款平均天數(shù)銷售額如果這個(gè)數(shù)字太大，那就代表企業(yè)的客戶欠款管理得不好！d）購買過多的存貨存貨越多，費(fèi)用越高（貨物庫存管理費(fèi)用訂貨費(fèi)用等）。太老的存貨有可能會(huì)貶值。另外存貨是流動(dòng)資產(chǎn)里流動(dòng)性最差的！經(jīng)常地進(jìn)行存貨盤點(diǎn)可以讓你更好地管理庫存！有時(shí)供應(yīng)商會(huì)以特價(jià)來吸引你訂貨，這時(shí)你要考慮的不光是能節(jié)約多少，而是怎樣能在有盈利情況下把存貨盡快地變成現(xiàn)金。e）通貨膨脹小型企業(yè)最容易被此現(xiàn)象影響！因?yàn)椋?大供應(yīng)商可以要求盡快付款！ 大客戶可以要求加長

10、付款限期！ 營運(yùn)資本隨著價(jià)格一起上升！ 貸款的費(fèi)用上升！ 客戶更加看重價(jià)格，你的利潤可能會(huì)受影響！f）季節(jié)性因素季節(jié)性銷售的企業(yè)應(yīng)該有計(jì)劃地來分配它一年中的資金，不然淡季就會(huì)有資金周轉(zhuǎn)困難！g）稅金與突發(fā)事件企業(yè)必須按時(shí)付給國家稅金，這是它生存的條件之一。另外還需要準(zhǔn)備點(diǎn)現(xiàn)金以防不備！內(nèi)容1、主要財(cái)務(wù)報(bào)表 2、營業(yè)資本的管理 3、成本的管理 4、財(cái)務(wù)比率分析 5、附件成本控制原則經(jīng)濟(jì)原則-重中之重、根源責(zé)任人糾正措施、例外管理因地制宜原則-適合企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目實(shí)際管理層重視和全員參與原則-要求管理層重視支持、并制定客觀準(zhǔn)確的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)?shù)丶?lì)，并嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本-要求員工

11、養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣，關(guān)心成本控制的全部、正確理想成本控制的信息，合作協(xié)作，降低成本循序漸進(jìn)和堅(jiān)持不懈原則-成本控制是一項(xiàng)目長遠(yuǎn)和短期相結(jié)合的管理活動(dòng)成本控制程序成本分類 - 成本習(xí)性成本總額對業(yè)務(wù)量總數(shù)的依存關(guān)系稱為成本習(xí)性，或稱成本性態(tài)或成本特性成本分類：變動(dòng)成本成本總額隨業(yè)務(wù)量總數(shù)成正比例增減變動(dòng)的成本例如：某商店以每件5元購進(jìn)襯衣，并以每件10元銷售。假定第一次購進(jìn)襯衣1000件；第二次購進(jìn)襯衣2000件，第三次購進(jìn)襯衣3000件。變動(dòng)成本與業(yè)務(wù)量之間有什么樣的數(shù)量關(guān)系？兩點(diǎn)結(jié)論：業(yè)務(wù)量總數(shù)增加，相應(yīng)的購貨總成本成正比例增加每一件襯衣的單價(jià)固定不變(單位變動(dòng)成本是固定不變的)批次業(yè)務(wù)總量（件）

12、購貨總成本（元）購貨單位成本（元/件）12310002000300050001000015000555財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的直接材料、直接人工、變動(dòng)制造費(fèi)用、營業(yè)稅等都屬于變動(dòng)成本?；谧儎?dòng)成本的特性，要降低變動(dòng)成本多盈利，著眼點(diǎn)不在擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，而在于降低單變動(dòng)成本，如降低材料消耗量和商品進(jìn)價(jià)等，因?yàn)樽儎?dòng)成本總額的降低不會(huì)使單位產(chǎn)品的利潤或利潤率增加固定成本在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額不受業(yè)務(wù)量增減變動(dòng)的影響。假定商店每月需支付房屋租金600元，其它條件不變。固定成本(租金)與業(yè)務(wù)量之間有什么樣的數(shù)量關(guān)系？兩點(diǎn)結(jié)論：業(yè)務(wù)量增加，租金不變當(dāng)業(yè)務(wù)量不斷增加，固定成本總額保持不變時(shí)，每件襯衣的租金成

13、本從0.60元下降到0.20元(單位固定成本隨業(yè)務(wù)量增加而減少)批次業(yè)務(wù)總量（件）購貨總成本（元）租金（元）襯衣租金成本（元/件）123100020003000500010000150006006006000.600.300.20在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中，房屋租金、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)、管理人員薪金、按直線法計(jì)算的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等 都屬于固定成本。根據(jù)管理行為能否改變支出數(shù)額可將固定成本分為約束性和選擇性兩種約束性固定成本-管理者的決策行動(dòng)不能改變其支出數(shù)額的固定成本，如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理人員薪金、租金、財(cái)產(chǎn)稅等，只要企業(yè)存在就必須開支，對企業(yè)有很大的約束性。要降低只能從合理利用企業(yè)生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)量或擴(kuò)大產(chǎn)

14、品銷量上著手，相對減少每個(gè)業(yè)務(wù)量所含單位固定成本。選擇性固定成本-管理者的決策行動(dòng)可以改變其支出數(shù)額的固定成本，如廣告費(fèi)、研究和開發(fā)費(fèi)、推銷費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等，支出這部分費(fèi)用對企業(yè)有好處，但支出數(shù)額可以根據(jù)管理者的決策而改變的。要降低選擇性固定成本，除擴(kuò)大業(yè)務(wù)量外，還應(yīng)精打細(xì)算，厲行節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從減少絕對額入手?？偝杀炯捌淠Ｐ涂偝杀? 固定成本總額 + 變動(dòng)成本總額 = 固定成本總額 + 單位變動(dòng)成本業(yè)務(wù)量即 y = a + bx價(jià)格，銷售量和成本較高的固定費(fèi)用需要較高的銷售量才能取得利潤，相反的較低的固定費(fèi)用只需少量的銷售額就能獲得利潤，所有的企業(yè)必須考慮價(jià)格、銷售量和利潤這3者的關(guān)系。1

15、）定價(jià)與銷售量，一個(gè)較低的價(jià)錢能帶來較高的銷售額與目標(biāo)利潤，如果不是的話怎樣定價(jià)才能帶來和目標(biāo)符合的利潤。2）根據(jù)以上的定價(jià)和銷售量，企業(yè)必須把牢牢地控制住約定的成本才能達(dá)到約定的利潤。本-量-利分析本-量-利分析有假設(shè)前提本-量-利基本計(jì)算公式有兩類：-計(jì)算保本點(diǎn)-計(jì)算實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤保本點(diǎn)：銷售收入總額與銷售成本總額處于同一點(diǎn)上的業(yè)務(wù)量水平(實(shí)物或額)價(jià)格提高但銷售量不變現(xiàn)在情況價(jià)格提高2.5% 5% 10%銷售額總成本6000057000615005700063000570006600057000利潤投入資本投資利潤率 30002000015 45002000022.5% 600020000

16、30% 90002000045%價(jià)格提高5%銷售量減少現(xiàn)在情況銷售量減少不變 10% 20%銷售額材料人工固定費(fèi)用600003600012000 9000630003600012000 9000567003240010800 90005040028800 9600 9000利潤投入資本投資利潤率 30002000015 60002000030% 45002000022.5% 30002000015%價(jià)格降低5%銷售量增加現(xiàn)在情況銷售量增加不變 10% 20%銷售額材料人工固定費(fèi)用600003600012000 9000570003600012000 9000712504500015000 9000855005400018000 9000利潤投入資本投資利潤率 300020000150200000% 2250