中小企業(yè)管理十大要求概述

1、中小企業(yè)治理達(dá)標(biāo)十大要求1.決策程序化企業(yè)整體規(guī)范化治理首先要解決的問題，確實是企業(yè)決策治理規(guī)范化的問題。企業(yè)決策問題往往是直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡的問題，一次失誤就有可能把企業(yè)送上死路。在企業(yè)決策問題上“99=1”。即99次決策正確，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)的進(jìn)展，但1次決策失誤，就專門可能使企業(yè)一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實現(xiàn)的進(jìn)展化為烏有。一談企業(yè)整體規(guī)范化治理，人們更多地想到的是如何樣讓職員按規(guī)矩辦事，而專門少想到實現(xiàn)決策治理規(guī)范化，以減少決策失誤。而決策失誤比職員行為不規(guī)范給企業(yè)帶來的損失更慘重。企業(yè)高層治理人員，甚至最高領(lǐng)導(dǎo)人，通常適應(yīng)于腦袋決策。要么一個人獨(dú)斷專行拍腦袋決策，要么發(fā)

2、揚(yáng)一下民主，讓大伙兒拍腦袋決策。這是造成企業(yè)進(jìn)展不穩(wěn)定的最重要緣故。拍腦袋拍對了，企業(yè)就獲得一次進(jìn)展；拍錯了，企業(yè)就蹉跎停滯，甚至陷入困境。沒有規(guī)范化的決策治理，企業(yè)就只能在這種徘徊中運(yùn)行。要保證企業(yè)進(jìn)展少走彎路，企業(yè)整體規(guī)范化治理首先要解決的問題確實是企業(yè)拍腦袋決策的問題。即在決策內(nèi)容完整，決策方法科學(xué)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)決策治理程序科學(xué)化。決策內(nèi)容不完整，不免顧此失彼；決策沒有科學(xué)的方法，不是一個人拍腦袋，確實是大伙兒來拍腦袋，決策沒有程序治理，連什么時候拍腦袋的約束都沒有，企業(yè)就只能像一只鉆進(jìn)黑布袋的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機(jī)和進(jìn)展。若碰不上那個口子，進(jìn)口只能困

3、在那個黑布袋里，待體力耗盡，走向死亡。實現(xiàn)決策程序化，意味著不僅要進(jìn)行系統(tǒng)決策，而且要運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行決策，把決策活動約束在既定的程序中，幸免企業(yè)決策受決策人的知識結(jié)構(gòu)、情緒波動、感情沖動、價值偏好的阻礙，使企業(yè)的任何決策差不多上一種推動企業(yè)進(jìn)展的最優(yōu)選擇。2.組織系統(tǒng)化企業(yè)確實是一個組織，沒有人會懷疑這一點(diǎn)，但企業(yè)卻又是一個系統(tǒng)。在它的內(nèi)部，子系統(tǒng)專門多，而它自身又受制于一個更大的系統(tǒng)，是那個更大的系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。但在現(xiàn)實只中，一談到企業(yè)組織，人們總是想到公司的總裁、總經(jīng)理、辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部等等，大概企業(yè)就像小孩過家家一樣，搬幾塊磚頭，上面貼上標(biāo)簽，這塊磚頭代表生產(chǎn)部，那塊磚

4、頭代表財務(wù)部，還有一塊磚頭代表辦公室，最后再來幾塊磚頭代表董事長、總裁、總經(jīng)理等，把這些磚頭堆到一起，就構(gòu)成了一個企業(yè)。殊不知每一個部門，每一個崗位角色，都來自于企業(yè)那個系統(tǒng)中的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用要求。彼得。圣吉在第五項修煉中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是要進(jìn)行系統(tǒng)考慮?？晌覀兊慕^大部分企業(yè)治理人員并不明白如何系統(tǒng)考慮，更不明白企業(yè)組織的構(gòu)建和運(yùn)行必須嚴(yán)格地建立在系統(tǒng)考慮之上。企業(yè)組織系統(tǒng)化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)那個組織的單位、部門和崗位角色，必須嚴(yán)格地依照企業(yè)各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用要求和彼此之間的關(guān)系來設(shè)立和協(xié)調(diào)。每一個單位、部門和崗位角色，必須明確并承擔(dān)相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能；每一個單位、部門和崗位角色的職責(zé)作用，

5、都來自于企業(yè)系統(tǒng)的相應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用。假如二者之間沒有這種明確的對應(yīng)關(guān)系，混亂和低效益確實是不可幸免的。3.獎懲有據(jù)化企業(yè)什么緣故要實施獎懲？因為企業(yè)的每個職員都有自己的獨(dú)立利益，任何人都可不能學(xué)雷鋒，可不能無緣無故地為企業(yè)做貢獻(xiàn)，因此必須有獎懲給予激勵。職員為企業(yè)的進(jìn)展做了努力，做出了貢獻(xiàn)，就必須給予他們一定利益和欲望的滿足，這確實是獎勵。職職員作不努力，不負(fù)責(zé)，給企業(yè)帶來損失，就要剝奪他們的利益和欲望的滿足條件，這確實是懲處。關(guān)于這種獎懲必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵；在什么地點(diǎn)因為惰性膨脹，把事做砸了，該受到什么懲處，以及多大的懲處，這些都必

6、須有事先的制度約定。否則，企業(yè)為所欲為地實施獎懲，職員不明白什么樣的行為會受到鼓舞，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，他們的行為難免無所適從。假如職員只能看老總的眼色和喜好行事，無法預(yù)測自己的行為后果，職員也就永久無法積極起來，更不用講發(fā)揮能動作用和制造性為企業(yè)做貢獻(xiàn)。企業(yè)不是廠房設(shè)備和辦公大樓的組合，而是要靠職員的努力和貢獻(xiàn)為企業(yè)制造價值來實現(xiàn)進(jìn)展的一個組織。沒有職員的能動性和制造性的發(fā)揮，就可不能有企業(yè)的生存和進(jìn)展。4.業(yè)務(wù)流程化所謂業(yè)務(wù)流程化，確實是指企業(yè)要達(dá)成目標(biāo)，每個單位、部門和崗位角色所承擔(dān)的工作都必須按照他們所承擔(dān)的響應(yīng)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用要求，確立行事的流程規(guī)范，并通過流程規(guī)范

7、來協(xié)調(diào)關(guān)系，規(guī)范行為。讓企業(yè)治理由治理者個人為所欲為的能人治理，過度到以企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)為導(dǎo)向的流程治理。企業(yè)實行業(yè)務(wù)流程治理，也確實是打破傳統(tǒng)組織條塊分割狀態(tài)，實行由企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)主導(dǎo)的流程操縱，在明確企業(yè)業(yè)務(wù)工作服務(wù)于企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的前提下，放松對每個個人崗位職責(zé)的強(qiáng)制性劃分，對業(yè)務(wù)流程的每一個活動的活動的每一個環(huán)節(jié)，不再從業(yè)務(wù)流程外部下達(dá)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)?；顒拥拿恳粋€步驟和每一個環(huán)節(jié)要做什么、不做什么、要達(dá)到什么目標(biāo)要求，都由流程承擔(dān)人員依照實際情況做出有彈性的限定，使進(jìn)入流程的每個人所承擔(dān)的工作責(zé)任呈現(xiàn)一種無邊界狀態(tài)，每個人都相關(guān)于企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用承擔(dān)責(zé)任。因此，流程化可使企業(yè)的運(yùn)行所

8、需要的協(xié)調(diào)、配合不再僅僅依靠權(quán)利或者人際關(guān)系來推動。在流程中，每個人都有自己所承擔(dān)的職責(zé)限定和標(biāo)準(zhǔn)要求，但又不限于這種職責(zé)限定和標(biāo)準(zhǔn)要求，彼此之間有無條件地相互配合、相互支持、相互關(guān)心的義務(wù)和責(zé)任。不再有上下之間的等級強(qiáng)權(quán)操縱，每個人都按照既定的流程要求進(jìn)行工作，每個人的行為都要服從那個流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分不，每個職員都平等地為企業(yè)的生存和進(jìn)展做貢獻(xiàn)。盡管為企業(yè)所增添的價值、所做的貢獻(xiàn)仍然有大小之不，但在人格尊嚴(yán)上是完全平等的。權(quán)利和地位的差不是結(jié)果，不是緣故。即是因為他在那個流程中，作出了比他人大得多的貢獻(xiàn)，使流程的其他承擔(dān)人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較

9、高的地位，和較大的權(quán)利。登記強(qiáng)權(quán)帶給人的不愉快，通過流程治理的規(guī)范，能夠差不多消除。也只有在這種情況下，職員才可能都成為關(guān)于企業(yè)生存和進(jìn)展具有充分火力的細(xì)胞。然而，在此還有一個問題必須提及，這就企業(yè)業(yè)務(wù)流程治理規(guī)范化是企業(yè)行事方式的規(guī)范化，而絕不是企業(yè)職職員作程序的模式化和僵死化。業(yè)務(wù)流程治理規(guī)范化，雖需要有流程內(nèi)部職員行為的行事程序和標(biāo)準(zhǔn)要求，但絕不意味著要對這種行事程序和標(biāo)準(zhǔn)要求固定化。任何一個進(jìn)入那個流程的職員只要發(fā)覺了更有效的行事方式，都能夠通過既定的程序，把它融入已有的業(yè)務(wù)流程之中，也確實是進(jìn)展和再造業(yè)務(wù)流程。5.治理行為標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)整體規(guī)范化治理，不只是為下屬職員指定行為規(guī)范，而是將

10、重點(diǎn)放在對治理者的行為指定規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)上。因此，企業(yè)整體規(guī)范化治理要重點(diǎn)解決的問題，確實是治理者行為本身的規(guī)范化。沒有治理者行為的規(guī)范化，不為治理者實施治理確定必要的標(biāo)準(zhǔn)，其他的規(guī)范就專門難落到實處。在現(xiàn)實中，對治理者本身的行為進(jìn)行規(guī)范是一個普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。有專門多人還陷入了一個誤區(qū)，認(rèn)為由治理者依照自己的偏好來實施，并讓治理行為變得變幻莫測的治理，是一種具有個性特征的藝術(shù)化的治理。這也就成了治理人員抵制治理行為規(guī)范化的借口。治理行為是實施治理的過程本身，在企業(yè)治理中，假如抽去了治理行為的規(guī)范化，企業(yè)的規(guī)范化治理也就只剩下一半的內(nèi)容了。治理行為標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)調(diào)的是：對治理人員實施治理的行為過程要求進(jìn)

11、行具體明確的界定，包括如何進(jìn)行有效的溝通、授權(quán)，如何進(jìn)行公平客觀的績效考核，及如何對職員的積極表現(xiàn)和貢獻(xiàn)進(jìn)行公正的獎賞。這些內(nèi)容都必須有具體的行為標(biāo)準(zhǔn)，同時在這種行為標(biāo)準(zhǔn)上，不能隨意地進(jìn)行“創(chuàng)新”、“打折”。這種對治理行為所確定的標(biāo)準(zhǔn)，是對治理者提出的最低要求，每個治理者都能夠做的更多，更有成效，但首先必須按照這種標(biāo)準(zhǔn)要求行為標(biāo)準(zhǔn)化，操縱住了治理者的治理行為，治理目標(biāo)和治理結(jié)果也就容易操縱了。6.績效考核定量化績效考核是企業(yè)治理的核心工作，要解決的問題是知人、識人，為用人、留人提供差不多依據(jù)。這是常識。在一個企業(yè)中，不管那個企業(yè)規(guī)模是大依舊小，都有必要對每個人的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化評價。通過這種量化評

12、價分析，把握其長處、短處和潛力，并用其長，避其短，發(fā)掘其潛能，更重要的是使每個人的自我價值能通過為企業(yè)的生存和進(jìn)展所做的貢獻(xiàn)來實現(xiàn)。只有如此才能通過職員個人意志目標(biāo)的實現(xiàn)，來實現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)。績效考核定量化，是高效治理的一個差不多要求。但在現(xiàn)實中，這種定量化有真假之不。真實的定量化績效考核，是對職員所做的努力和貢獻(xiàn)的一種客觀、定量化的評價。虛假的定量化績效考核，只只是是治理人員對其下屬職職員作表現(xiàn)的一種主觀評價的量化描述。在那個地點(diǎn)，因為是治理人員依照自己的感受進(jìn)行的主觀評價，專門難保證這種評價的公正、公平、客觀、準(zhǔn)確，全面。因此，這種量化描述專門難反映下屬職員努力的真實程度，以及所做貢獻(xiàn)的

13、實際大小。只有實現(xiàn)了公正、公平、客觀、準(zhǔn)確，真正實現(xiàn)全面基礎(chǔ)上的定量化績效考核，才能有助于提升下屬職員為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)做貢獻(xiàn)的信息和能動性。虛假的量化績效考核做不到這一點(diǎn)，相反只會鼓舞下屬職員討好上司主管，投機(jī)取巧，因為他的績效得分完全取決于上司主管的一句話。7.權(quán)責(zé)不明晰化權(quán)責(zé)不明確是效益低下的企業(yè)在治理上的通病。企業(yè)職員大概都有專門大的權(quán)力，但卻什么樣的具體權(quán)力也沒有；每個人大概都承擔(dān)了專門大責(zé)任，但什么樣的具體責(zé)任都沒有。就像有個笑話所講：有一個男人自夸在家里是最有地位的，講他管大事而負(fù)小責(zé)。另外一個人問他：“你什么大事？”“比如誰當(dāng)國家主席這種有關(guān)國家命運(yùn)前途的事的議論和討論，由我管，

14、至于家庭的收入和支出這些瑣事，則由我夫人管?！彼卮鹬v?！澳阖?fù)什么小責(zé)呢？”“買糧、買菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負(fù)責(zé)，買房子、買家具由我夫人負(fù)責(zé)。”在那個地點(diǎn)權(quán)責(zé)不明晰？大概是明析的。但一眼就能夠看出這種權(quán)責(zé)是不對等的，所承擔(dān)的責(zé)任與擁有的權(quán)力不是相關(guān)于同一標(biāo)的，這就不是真正的權(quán)責(zé)明晰。權(quán)責(zé)明確最全然的要求，是所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力有相同的目的物，同時對等地進(jìn)行界定。漕，擁有權(quán)力的不承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任的沒有權(quán)力。誰也可不能努力履行職責(zé)，誰也可不能約束自己的行為，如此的治理必定混亂、沒有效益。專門多企業(yè)治理混亂，就亂在那個地點(diǎn)。權(quán)責(zé)明晰化與流程治理的責(zé)任無邊界并不矛盾。在流程內(nèi)部，每個

15、人也都有相應(yīng)的職責(zé)，只只是每個人除了對那個職責(zé)承擔(dān)責(zé)任外，還要對流程整體目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，所界定的責(zé)任，只是一個最差不多的要求。假如特定的個人不能專門好地承擔(dān)那個責(zé)任，會有其他人提供關(guān)心，可不能因為這特定個人承擔(dān)職責(zé)有困難而導(dǎo)致整個流程目標(biāo)的達(dá)成受阻，但通過他人關(guān)心才完成自己職責(zé)的人，也會從內(nèi)心反省自己的工作，并自責(zé)?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈蟮呐?，在完成自己所承擔(dān)的職責(zé)的前提下，也能為他人提供關(guān)心。8.目標(biāo)打算化確立目標(biāo)確實是立志。中國有句俗話，“有志者立長志，無志者常立志”。目標(biāo)打算化強(qiáng)調(diào)的不僅僅是要制定長期目標(biāo)，而且要制定有具體措施保障的長期目標(biāo)，并在那個長期目標(biāo)之下，確立短期目標(biāo)打

16、算與之對應(yīng)，以保障其長期目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)和措施本身也是相對的，戰(zhàn)略措施相關(guān)于長期目標(biāo)是具體措施，但相對短期措施打算而言，它本身又是目標(biāo)。有志者立長志，確實是在確立長期目標(biāo)的前提下，把戰(zhàn)略措施變成短期目標(biāo)去查找和努力，并最終實現(xiàn)長期目標(biāo)。無志者常立志，也確實是短期目標(biāo)與長期目標(biāo)脫節(jié)，或者講沒有長期目標(biāo)，結(jié)果是東撞西突，沒有方向。三天兩頭在制定目標(biāo)，但目標(biāo)總不能達(dá)成。強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營治理的目標(biāo)打算化，確實是強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營一方面要有遠(yuǎn)大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現(xiàn)實動身，腳踏實地地做事，不能好高務(wù)遠(yuǎn)，脫離實際空想。這一問題在現(xiàn)實的企業(yè)治理中并沒有引起充分的重視，這往往導(dǎo)致兩個結(jié)果：一是企業(yè)經(jīng)營沒

17、有長遠(yuǎn)打算，過于隨行就市，實施短期化行為，因而致使企業(yè)資源無法獲得高效的利用和開發(fā)，更不可能達(dá)到企業(yè)整體效益的最大化。二是企業(yè)有長期規(guī)劃，但沒有具體有效的打算措施與之對應(yīng)，結(jié)果使所確立的長期目標(biāo)失去了結(jié)作用，成為沒有意義的空話。這一問題在現(xiàn)實的企業(yè)運(yùn)行中是一個具有普遍性的問題。因此企業(yè)整體規(guī)范化治理，必須把解決這一問題作為一個差不多的目標(biāo)要求。9.措施具體化世界聞名企業(yè)在治理上的一個最大特點(diǎn)，確實是注重對措施細(xì)節(jié)的操縱。它們的治理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業(yè)活動的每個細(xì)節(jié)，都要求做出明確的規(guī)范。它們的業(yè)績正是靠如此一種注重措施、注重細(xì)節(jié)操縱的治理來實現(xiàn)的。這種注重措施細(xì)節(jié)的治理，能夠

18、起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，差不多上依照杰出職員的行為結(jié)果分析得來的，一般職員嚴(yán)格按照杰出職員的行為方式行事，也就可取得杰出職員所能取得的杰出業(yè)績。科學(xué)治理之父泰勒確實是通過這種思路來實施科學(xué)化治理的。我們國內(nèi)企業(yè)與世界聞名企業(yè)的差距就在那個地點(diǎn)。不注重細(xì)節(jié)，把細(xì)節(jié)問題留給職員自己隨意處理。職員個人的素養(yǎng)有差不，其具體做事的方式也就會有差不，做事的成效也就不免因為做事方式上的差不而造成差不。在世界聞名企業(yè)中，新聘職員上崗三天就能夠熟悉自己崗位的職責(zé)，了解自己崗位的權(quán)力，明白做事方式、方法上的具體標(biāo)準(zhǔn)要求，完全進(jìn)入角色。但在我們國內(nèi)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)新聘職員至少要用三個月的時刻才能估到這一點(diǎn)。僅此一點(diǎn)就使我們與世界聞名企業(yè)的差距拉大了30倍。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個人一生平均踏槽八次。因此，在中國企業(yè)中，每個職員因跳槽平均要累計白費(fèi)整整兩年的有效工作時刻，而在治理規(guī)范的世界知名企業(yè)中，卻只需要白費(fèi)24天的有效工作時刻。顯然，要消除我國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)的差距，必須依靠措施具體化目標(biāo)要求的達(dá)成，因此措施具體化，也就必定是企業(yè)整體規(guī)范化治理的差不多目標(biāo)要求。10.過程操縱化粗放