5財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號-全面預(yù)算》

1、財政部會計計司解讀企業(yè)內(nèi)部部控制應(yīng)用用指引第115號全面預(yù)算算發(fā)布時間：20100-07-12瀏瀏覽人數(shù)：174強化全面預(yù)預(yù)算管理 促進實現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略略全面預(yù)預(yù)算是指企企業(yè)對一定定期間的經(jīng)經(jīng)營活動、投資活動動、財務(wù)活活動等作出出的預(yù)算安安排。全面面預(yù)算作為為一種全方方位、全過過程、全員員參與編制制與實施的的預(yù)算管理理模式，憑憑借其計劃劃、協(xié)調(diào)、控制、激激勵、評價價等綜合管管理功能，整整合和優(yōu)化化配置企業(yè)業(yè)資源，提提升企業(yè)運運行效率，成成為促進實實現(xiàn)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的重要抓手手。正如美美國著名管管理學(xué)家戴戴維奧利所指指出的那樣樣：全面預(yù)預(yù)算管理是是為數(shù)不多多的幾個能能把組織的的所有關(guān)鍵鍵問題融合

2、合于一個體體系之中的的管理控制制方法之一一。制定和和實施企企業(yè)內(nèi)部控控制應(yīng)用指指引第155號全面預(yù)預(yù)算，旨旨在引導(dǎo)和和規(guī)范企業(yè)業(yè)加強全面面預(yù)算管理理各環(huán)節(jié)的的風(fēng)險管控控，促進全全面預(yù)算管管理在推動動企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略略過程中發(fā)發(fā)揮積極作作用。本文文就此進行行解讀。一、如如何正確認(rèn)認(rèn)識和理解解全面預(yù)算算正確認(rèn)認(rèn)識和理解解全面預(yù)算算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作作用，應(yīng)當(dāng)當(dāng)把握以下下幾個方面面：（一）全全方位、全全過程、全全員參與編編制與實施施的預(yù)算管管理模式全面預(yù)預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在在企業(yè)的一一切經(jīng)濟活活動，包括括經(jīng)營、投投資、財務(wù)務(wù)等各項活活動，以及及企業(yè)的人人、財、物物各個方面面，供、產(chǎn)產(chǎn)、銷各個個環(huán)

3、節(jié)，都都必須納入入預(yù)算管理理。因此，全全面預(yù)算是是由經(jīng)營預(yù)預(yù)算（也稱稱業(yè)務(wù)預(yù)算算）、投資資預(yù)算、籌籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算算等一系列列預(yù)算組成成的相互銜銜接和勾稽稽的綜合預(yù)預(yù)算體系。全面預(yù)算算的“全過程”，體現(xiàn)在在企業(yè)組織織各項經(jīng)濟濟活動的事事前、事中中和事后都都必須納入入預(yù)算管理理，即全面面預(yù)算不僅僅限于預(yù)算算編制、分分解和下達達，而是由由預(yù)算編制制、執(zhí)行、分析、調(diào)調(diào)整、考核核、獎懲等等一系列環(huán)環(huán)節(jié)所組成成的管理活活動。全面面預(yù)算的“全員”參與，指指企業(yè)內(nèi)部部各部門、各單位、各崗位，上上至最高負(fù)負(fù)責(zé)人，下下至各部門門負(fù)責(zé)人、各崗位員員工都必須須參與預(yù)算算編制與實實施。（二）企企業(yè)實施內(nèi)內(nèi)部控制、防

4、范風(fēng)險險的重要手手段和措施施全面預(yù)預(yù)算的本質(zhì)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理控控制的一項項工具，即即預(yù)算本身身不是最終終目標(biāo)，而而是為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)標(biāo)所采用的的管理與控控制手段，從從而有效控控制企業(yè)風(fēng)風(fēng)險。全面面預(yù)算的制制定和實施施過程，就就是企業(yè)不不斷用量化化的工具，使使自身所處處的經(jīng)營環(huán)環(huán)境與擁有有的資源和和企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)保保持動態(tài)平平衡的過程程，也是企企業(yè)在此過過程中所面面臨的各種種風(fēng)險的識識別、預(yù)測測、評估與與控制過程程。因此，企業(yè)內(nèi)部部控制基本本規(guī)范將將預(yù)算控制制列為重要要的控制活活動和風(fēng)險險控制措施施。（三）企企業(yè)實現(xiàn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略和和年度經(jīng)營營目標(biāo)的有有效方法和和工具“三分分戰(zhàn)略、七七分執(zhí)行”，

5、企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定得得再好，如如果得不到到有效實施施，終不能能將美好藍藍圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)現(xiàn)實，甚至至可能因?qū)崒嶋H運營背背離戰(zhàn)略目目標(biāo)而導(dǎo)致致經(jīng)營失敗敗。通過實實施全面預(yù)預(yù)算，將根根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的的年度經(jīng)營營目標(biāo)進行行分解、落落實，可以以使企業(yè)的的長期戰(zhàn)略略規(guī)劃和年年度具體行行動方案緊緊密結(jié)合，從從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為為行動”，確保企企業(yè)發(fā)展目目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。企業(yè)業(yè)內(nèi)部控制制應(yīng)用指引引第2號發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略中明明確規(guī)定企企業(yè)應(yīng)當(dāng)編編制全面預(yù)預(yù)算。（四）有有利于企業(yè)業(yè)優(yōu)化資源源配置、提提高經(jīng)濟效效益全面預(yù)預(yù)算是為數(shù)數(shù)不多的能能夠?qū)⑵髽I(yè)業(yè)的資金流流、實物流流、業(yè)務(wù)流流、信息流流、人力流流等相整合合的管理控控

6、制方法之之一。全面面預(yù)算以經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)為為起點，以以提高投入入產(chǎn)出比為為目的，其其編制和執(zhí)執(zhí)行過程就就是將企業(yè)業(yè)有限的資資源加以整整合，協(xié)調(diào)調(diào)分配到能能夠提高企企業(yè)經(jīng)營效效率效果的的業(yè)務(wù)、活活動、環(huán)節(jié)節(jié)中去，從從而實現(xiàn)企企業(yè)資源的的優(yōu)化配置置，增強資資源的價值值創(chuàng)造能力力，提高企企業(yè)經(jīng)濟效效益。（五）有有利于實現(xiàn)現(xiàn)制約和激激勵全面預(yù)預(yù)算可以將將企業(yè)各層層級之間、各部門之之間、各責(zé)責(zé)任單位之之間等內(nèi)部部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予予以規(guī)范化化、明細(xì)化化、具體化化、可度量量化，從而而實現(xiàn)出資資者對經(jīng)營營者的有效效制約，以以及經(jīng)營者者對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動、企業(yè)員工工的有效計計劃、控制制和管理。通過全面面預(yù)算的編編制，

7、企業(yè)業(yè)可以規(guī)范范內(nèi)部各個個利益主體體對企業(yè)具具體的約定定投入、約約定效果及及相應(yīng)的約約定利益；通過全面面預(yù)算執(zhí)行行及監(jiān)控，可可以真實反反饋內(nèi)部各各個利益主主體的實際際投入及其其對企業(yè)的的影響并加加以制約；通過全面面預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果的考考核，可以以檢查契約約的履行情情況并實施施相應(yīng)的獎獎懲，從而而調(diào)動和激激勵員工的的積極性，最最終實現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)。二、全全面預(yù)算的的組織全面預(yù)預(yù)算組織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與運行行體制健全全，是防止止預(yù)算管理理松散、隨隨意，預(yù)算算編制、執(zhí)執(zhí)行、考核核等各環(huán)節(jié)節(jié)流于形式式，預(yù)算管管理的作用用得不到有有效發(fā)揮的的關(guān)鍵。為為此，全面面預(yù)算指引引提出了明明確的控制制要求，即即：企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)加強

8、全全面預(yù)算工工作的組織織領(lǐng)導(dǎo)，明明確預(yù)算管管理體制以以及各預(yù)算算執(zhí)行單位位的職責(zé)權(quán)權(quán)限、授權(quán)權(quán)批準(zhǔn)程序序和工作協(xié)協(xié)調(diào)機制。（一）健健全預(yù)算管管理體制企業(yè)設(shè)設(shè)置全面預(yù)預(yù)算管理體體制，應(yīng)遵遵循合法科科學(xué)、高效效有力、經(jīng)經(jīng)濟適度、全面系統(tǒng)統(tǒng)、權(quán)責(zé)明明確等基本本原則，一一般具備全全面預(yù)算管管理決策機機構(gòu)、工作作機構(gòu)和執(zhí)執(zhí)行單位三三個層次的的基本架構(gòu)構(gòu)。1.全全面預(yù)算管管理決策機機構(gòu)預(yù)算管管理委員會會企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)預(yù)算管理委委員會，作作為專門履履行全面預(yù)預(yù)算管理職職責(zé)的決策策機構(gòu)。預(yù)預(yù)算管理委委員會成員員由企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)人及內(nèi)內(nèi)部相關(guān)部部門負(fù)責(zé)人人組成，總總會計師或或分管會計計工作的負(fù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)

9、業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)負(fù)責(zé)企業(yè)全全面預(yù)算管管理工作的的組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。具體而而言，預(yù)算算管理委員員會一般由由企業(yè)負(fù)責(zé)責(zé)人（董事事長或總經(jīng)經(jīng)理）任主主任，總會會計師（或或財務(wù)總監(jiān)監(jiān)、分管財財會工作的的副總經(jīng)理理）任副主主任，其成成員一般還還包括各副副總經(jīng)理、主要職能能部門（財財務(wù)、戰(zhàn)略略發(fā)展、生生產(chǎn)、銷售售、投資、人力資源源等部門）、分（子）公公司負(fù)責(zé)人人等。預(yù)算管管理委員會會的主要職職責(zé)一般是是：（1）制定頒頒布企業(yè)全全面預(yù)算管管理制度，包包括預(yù)算管管理的政策策、措施、辦法、要要求等；（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算草

10、案；（4）下達經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；（5）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（6）審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進行審批；（7）審議預(yù)算考核和獎懲方案；（8）對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進行考核；（9）其他全面預(yù)算管理事宜。2.全全面預(yù)算管管理工作機機構(gòu)由于預(yù)預(yù)算管理委委員會一般般為非常設(shè)設(shè)機構(gòu)，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)在在該委員會會下設(shè)立預(yù)預(yù)算管理工工作機構(gòu)，由由其履行預(yù)預(yù)算管理委委員會的日日常管理職職責(zé)。預(yù)算算管理工作作機構(gòu)一般般設(shè)在財會會部門，其其主任一般般由總會計計師（或財財務(wù)總監(jiān)、分管財會會工作的副副總經(jīng)理）兼兼任，工作作人員除了了財務(wù)部門門人員外，還還應(yīng)有計劃劃、人力資資源、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)業(yè)

11、務(wù)部門人人員參加。預(yù)算管管理工作機機構(gòu)的主要要職責(zé)一般般是：（11）擬訂企企業(yè)各項全全面預(yù)算管管理制度，并并負(fù)責(zé)檢查查落實預(yù)算算管理制度度的執(zhí)行；（2）擬定年年度預(yù)算總總目標(biāo)分解解方案及有有關(guān)預(yù)算編編制程序、方法的草草案，報預(yù)預(yù)算管理委委員會審定定；（3）組織和和指導(dǎo)各級級預(yù)算單位位開展預(yù)算算編制工作作；（4）預(yù)審各各預(yù)算單位位的預(yù)算初初稿，進行行綜合平衡衡，并提出出修改意見見和建議；（5）匯總編編制企業(yè)全全面預(yù)算草草案，提交交預(yù)算管理理委員會審審查；（66）跟蹤、監(jiān)控企業(yè)業(yè)預(yù)算執(zhí)行行情況；（7）定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，為委員會進一步采取行

12、動擬定建議方案；（8）接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；（9）協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；（10）提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；（11）組織開展對企業(yè)二級預(yù)算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等，下同）預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；（12）預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。3全全面預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位全面預(yù)預(yù)算執(zhí)行單單位是指根根據(jù)其在企企業(yè)預(yù)算總總目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)過程中的的作用和職職責(zé)劃分的的，承擔(dān)一一定經(jīng)濟責(zé)責(zé)任，并享享有相應(yīng)權(quán)權(quán)利和利益益的企業(yè)內(nèi)內(nèi)部單位，包

13、包括企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各職能能部門、所所屬分（子子）企業(yè)等等。企業(yè)內(nèi)內(nèi)部預(yù)算責(zé)責(zé)任單位的的劃分應(yīng)當(dāng)當(dāng)遵循分級級分層、權(quán)權(quán)責(zé)利相結(jié)結(jié)合、責(zé)任任可控、目目標(biāo)一致的的原則，并并與企業(yè)的的組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)置相適適應(yīng)。根據(jù)據(jù)權(quán)責(zé)范圍圍，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部預(yù)算責(zé)責(zé)任單位可可以分為投投資中心、利潤中心心、成本中中心、費用用中心和收收入中心。預(yù)算執(zhí)行行單位在預(yù)預(yù)算管理部部門（指預(yù)預(yù)算管理委委員會及其其工作機構(gòu)構(gòu)，下同）的的指導(dǎo)下，組組織開展本本部門或本本企業(yè)全面面預(yù)算的編編制工作，嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行批批準(zhǔn)下達的的預(yù)算。各預(yù)算算執(zhí)行單位位的主要職職責(zé)一般是是：（1）提供編編制預(yù)算的的各項基礎(chǔ)礎(chǔ)資料；（2）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作

14、；（3）將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（4）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（5）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；（6）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；（7）組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；（8）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；（9）執(zhí)行預(yù)算管理部門下達的其他預(yù)算管理任務(wù)。各預(yù)算算執(zhí)行單位位負(fù)責(zé)人應(yīng)應(yīng)當(dāng)對本單單位預(yù)算的的執(zhí)行結(jié)果果負(fù)責(zé)。企業(yè)全全面預(yù)算管管理組織體體系的基本本架構(gòu)如圖圖1所示。圖1全面面預(yù)算管理理組織體系系基本架構(gòu)構(gòu)圖（二）明明確各環(huán)節(jié)節(jié)授權(quán)批

15、準(zhǔn)準(zhǔn)程序和工工作協(xié)調(diào)機機制在建立立健全全面面預(yù)算管理理體制的基基礎(chǔ)上，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)進進一步梳理理、制定預(yù)預(yù)算管理工工作流程，按按照不相容容職務(wù)相互互分離的原原則細(xì)化各各部門、各各崗位在預(yù)預(yù)算管理體體系中的職職責(zé)、分工工與權(quán)限，明明確預(yù)算編編制、執(zhí)行行、分析、調(diào)整、考考核各環(huán)節(jié)節(jié)的授權(quán)批批準(zhǔn)制度與與程序。預(yù)預(yù)算管理工工作各環(huán)節(jié)節(jié)的不相容容崗位一般般包括：預(yù)預(yù)算編制與與預(yù)算審批批、預(yù)算審審批與預(yù)算算執(zhí)行、預(yù)預(yù)算執(zhí)行與與預(yù)算考核核。在全面面預(yù)算管理理各個環(huán)節(jié)節(jié)中，預(yù)算算管理部門門主要起決決策、組織織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平平衡的作用用。企業(yè)可可以根據(jù)自自身的組織織結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)特點和和管理需要要，責(zé)成內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)

16、、市場、投投資、技術(shù)術(shù)、人力資資源等各預(yù)預(yù)算歸口管管理部門負(fù)負(fù)責(zé)所歸口口管理預(yù)算算的編制、執(zhí)行監(jiān)控控、分析等等工作，并并配合預(yù)算算管理部門門做好企業(yè)業(yè)總預(yù)算綜綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控控、分析、考核等工工作。三、全全面預(yù)算基基本業(yè)務(wù)流流程企業(yè)全全面預(yù)算業(yè)業(yè)務(wù)的基本本流程一般般包括預(yù)算算編制、預(yù)預(yù)算執(zhí)行和和預(yù)算考核核三個階段段。其中，預(yù)預(yù)算編制階階段包括預(yù)預(yù)算編制、預(yù)算審批批、預(yù)算下下達等具體體環(huán)節(jié)；預(yù)預(yù)算執(zhí)行階階段設(shè)計預(yù)預(yù)算指標(biāo)分分解和責(zé)任任落實、預(yù)預(yù)算執(zhí)行控控制、預(yù)算算分析、預(yù)預(yù)算調(diào)整等等具體環(huán)節(jié)節(jié)。這些業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相相互關(guān)聯(lián)、相互作用用、相互銜銜接，周而而復(fù)始地循循環(huán)，從而而實現(xiàn)對企企業(yè)全面經(jīng)經(jīng)濟活

17、動的的控制。圖圖2列示了各各類企業(yè)全全面預(yù)算的的基本業(yè)務(wù)務(wù)流程。如前所所述，全面面預(yù)算是企企業(yè)加強內(nèi)內(nèi)部控制、實現(xiàn)發(fā)展展戰(zhàn)略的重重要工具和和手段，但但同時也是是企業(yè)內(nèi)部部控制的對對象。企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)參照照圖2的基本流流程，結(jié)合合自身情況況及管理要要求，制定定具體的全全面預(yù)算業(yè)業(yè)務(wù)流程。圖2 全面面預(yù)算基本本業(yè)務(wù)流程程圖四、預(yù)預(yù)算流程主主要業(yè)務(wù)風(fēng)風(fēng)險及控制制措施（一）預(yù)預(yù)算編制預(yù)算編編制是企業(yè)業(yè)實施全面面預(yù)算管理理的起點。預(yù)算編制制環(huán)節(jié)的主主要風(fēng)險是是：第一，預(yù)預(yù)算編制以以財務(wù)部門門為主，業(yè)業(yè)務(wù)部門參參與度較低低，可能導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算編編制不合理理，預(yù)算管管理責(zé)、權(quán)權(quán)、利不匹匹配；預(yù)算算編制范圍圍和項目不

18、不全面，各各個預(yù)算之之間缺乏整整合，可能能導(dǎo)致全面面預(yù)算難以以形成。第第二，預(yù)算算編制所依依據(jù)的相關(guān)關(guān)信息不足足，可能導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算目目標(biāo)與戰(zhàn)略略規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營計劃、市場環(huán)境境、企業(yè)實實際等相脫脫離；預(yù)算算編制基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足足，可能導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算編編制準(zhǔn)確率率降低。第第三，預(yù)算算編制程序序不規(guī)范，橫橫向、縱向向信息溝通通不暢，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算目標(biāo)缺缺乏準(zhǔn)確性性、合理性性和可行性性。第四，預(yù)預(yù)算編制方方法選擇不不當(dāng)，或強強調(diào)采用單單一的方法法，可能導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算目目標(biāo)缺乏科科學(xué)性和可可行性。第第五，預(yù)算算目標(biāo)及指指標(biāo)體系設(shè)設(shè)計不完整整、不合理理、不科學(xué)學(xué)，可能導(dǎo)導(dǎo)致預(yù)算管管理在實現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略略和經(jīng)營目目標(biāo)、促

19、進進績效考評評等方面的的功能難以以有效發(fā)揮揮。第六，編編制預(yù)算的的時間太早早或太晚，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算準(zhǔn)確性性不高，或或影響預(yù)算算的執(zhí)行。主要控控制措施：第一，全全面性控制制。一是明明確企業(yè)各各個部門、單位的預(yù)預(yù)算編制責(zé)責(zé)任，使企企業(yè)各個部部門、單位位的業(yè)務(wù)活活動全部納納入預(yù)算管管理；二是是將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營、投資資、財務(wù)等等各項經(jīng)濟濟活動的各各個方面、各個環(huán)節(jié)節(jié)都納入預(yù)預(yù)算編制范范圍，形成成由經(jīng)營預(yù)預(yù)算、投資資預(yù)算、籌籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算算等一系列列預(yù)算組成成的相互銜銜接和勾稽稽的綜合預(yù)預(yù)算體系。第二，編編制依據(jù)和和基礎(chǔ)控制制。一是制制定明確的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃，并依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定年度度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)和計劃

20、，作作為制定預(yù)預(yù)算目標(biāo)的的首要依據(jù)據(jù)，確保預(yù)預(yù)算編制真真正成為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度經(jīng)營營計劃的年年度具體行行動方案；二是深入入開展企業(yè)業(yè)外部環(huán)境境的調(diào)研和和預(yù)測，包包括對企業(yè)業(yè)預(yù)算期內(nèi)內(nèi)客戶需求求、同行業(yè)業(yè)發(fā)展等市市場環(huán)境的的調(diào)研，以以及宏觀經(jīng)經(jīng)濟政策等等社會環(huán)境境的調(diào)研，確確保預(yù)算編編制以市場場預(yù)測為依依據(jù)，與市市場、社會會環(huán)境相適適應(yīng)；三是是深入分析析企業(yè)上一一期間的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況，充分分預(yù)計預(yù)算算期內(nèi)企業(yè)業(yè)資源狀況況、生產(chǎn)能能力、技術(shù)術(shù)水平等自自身環(huán)境的的變化，確確保預(yù)算編編制符合企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動的的客觀實際際；四是重重視和加強強預(yù)算編制制基礎(chǔ)管理理工作，包包括歷史資資料記錄、定額制

21、定定與管理、標(biāo)準(zhǔn)化工工作、會計計核算等，確確保預(yù)算編編制以可靠靠、翔實、完整的基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為為依據(jù)。第三，編編制程序控控制。企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)按照照上下結(jié)合合、分級編編制、逐級級匯總的程程序，編制制年度全面面預(yù)算。其其基本步驟驟及其控制制為：一是是建立系統(tǒng)統(tǒng)的指標(biāo)分分解體系，并并在與各預(yù)預(yù)算責(zé)任中中心進行充充分溝通的的基礎(chǔ)上分分解下達初初步預(yù)算目目標(biāo)；二是是各預(yù)算責(zé)責(zé)任中心按按照下達的的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)和預(yù)算政政策，結(jié)合合自身特點點以及預(yù)測測的執(zhí)行條條件，認(rèn)真真測算并提提出本責(zé)任任中心的預(yù)預(yù)算草案，逐逐級匯總上上報預(yù)算管管理工作機機構(gòu)；三是預(yù)算算管理工作作機構(gòu)進行行充分協(xié)調(diào)調(diào)、溝通，審審查平衡預(yù)預(yù)算草案；四是

22、預(yù)算算管理委員員會應(yīng)當(dāng)對對預(yù)算管理理工作機構(gòu)構(gòu)在綜合平平衡基礎(chǔ)上上提交的預(yù)預(yù)算方案進進行研究論論證，從企企業(yè)發(fā)展全全局角度提提出進一步步調(diào)整、修修改的建議議，形成企企業(yè)年度全全面預(yù)算草草案，提交交董事會；五是董事事會審核全全面預(yù)算草草案，確保保全面預(yù)算算與企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營計劃劃相協(xié)調(diào)。第四，編編制方法控控制。企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)本著著遵循經(jīng)濟濟活動規(guī)律律，充分考考慮符合企企業(yè)自身經(jīng)經(jīng)濟業(yè)務(wù)特特點、基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理理水平、生生產(chǎn)經(jīng)營周周期和管理理需要的原原則，選擇擇或綜合運運用固定預(yù)預(yù)算、彈性性預(yù)算、滾滾動預(yù)算等等方法編制制預(yù)算。第五，預(yù)預(yù)算目標(biāo)及及指標(biāo)體系系設(shè)計控制制。一是按按照“財務(wù)指標(biāo)標(biāo)

23、為主體、非財務(wù)指指標(biāo)為補充充”的原則設(shè)設(shè)計預(yù)算指指標(biāo)體系；二是將企企業(yè)的戰(zhàn)略略規(guī)劃、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)體體現(xiàn)在預(yù)算算指標(biāo)體系系中；三是是將企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)、供、銷銷、投融資資等各項活活動的各個個環(huán)節(jié)、各各個方面的的內(nèi)容都納納入預(yù)算指指標(biāo)體系；四是將預(yù)預(yù)算指標(biāo)體體系與績效效評價指標(biāo)標(biāo)協(xié)調(diào)一致致；五是按按照各責(zé)任任中心在工工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍圍、業(yè)務(wù)活活動特點等等方面的不不同，設(shè)計計不同或各各有側(cè)重的的預(yù)算指標(biāo)標(biāo)體系。第六，預(yù)預(yù)算編制時時間控制。企業(yè)可以以根據(jù)自身身規(guī)模大小小、組織結(jié)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)的復(fù)復(fù)雜性、預(yù)預(yù)算編制工工具和熟練練程度、全全面預(yù)算開開展的深度度和廣度等等因素，確確定合適的的全面預(yù)算算編制時間間，

24、并應(yīng)當(dāng)當(dāng)在預(yù)算年年度開始前前完成全面面預(yù)算草案案的編制工工作。（二）預(yù)預(yù)算審批預(yù)算審審批環(huán)節(jié)的的主要風(fēng)險險是：全面面預(yù)算未經(jīng)經(jīng)適當(dāng)審批批或超越授授權(quán)審批，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算權(quán)威性性不夠、執(zhí)執(zhí)行不力，或或可能因重重大差錯、舞弊而導(dǎo)導(dǎo)致?lián)p失。主要控控制措施：企業(yè)全面面預(yù)算應(yīng)當(dāng)當(dāng)按照公公司法等等相關(guān)法律律法規(guī)及企企業(yè)章程的的規(guī)定報經(jīng)經(jīng)審議批準(zhǔn)準(zhǔn)。（三）預(yù)預(yù)算下達預(yù)算下下達環(huán)節(jié)的的主要風(fēng)險險是：全面面預(yù)算下達達不力，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算執(zhí)行或或考核無據(jù)據(jù)可查。主要控控制措施：企業(yè)全面面預(yù)算經(jīng)審審議批準(zhǔn)后后應(yīng)及時以以文件形式式下達執(zhí)行行。（四）預(yù)預(yù)算指標(biāo)分分解和責(zé)任任落實該環(huán)節(jié)節(jié)的主要風(fēng)風(fēng)險是：預(yù)預(yù)算指標(biāo)分分

25、解不夠詳詳細(xì)、具體體，可能導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)的的某些崗位位和環(huán)節(jié)缺缺乏預(yù)算執(zhí)執(zhí)行和控制制依據(jù)；預(yù)預(yù)算指標(biāo)分分解與業(yè)績績考核體系系不匹配，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算執(zhí)行不不力；預(yù)算算責(zé)任體系系缺失或不不健全，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算責(zé)任無無法落實，預(yù)預(yù)算缺乏強強制性與嚴(yán)嚴(yán)肅性；預(yù)預(yù)算責(zé)任與與執(zhí)行單位位或個人的的控制能力力不匹配，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算目標(biāo)難難以實現(xiàn)。主要控控制措施：第一，企企業(yè)全面預(yù)預(yù)算一經(jīng)批批準(zhǔn)下達，各各預(yù)算執(zhí)行行單位應(yīng)當(dāng)當(dāng)認(rèn)真組織織實施，將將預(yù)算指標(biāo)標(biāo)層層分解解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)標(biāo)分解為若若干相互關(guān)關(guān)聯(lián)的因素素，尋找影影響預(yù)算目目標(biāo)的關(guān)鍵鍵因素并加加以控制；縱向?qū)⒏鞲黜楊A(yù)算指指標(biāo)層層分分解落實到到最終的崗崗

26、位和個人人，明確責(zé)責(zé)任部門和和最終責(zé)任任人；時間間上將年度度預(yù)算指標(biāo)標(biāo)分解細(xì)化化為季度、月度預(yù)算算，通過實實施分期預(yù)預(yù)算控制，實實現(xiàn)年度預(yù)預(yù)算目標(biāo)。第二，建建立預(yù)算執(zhí)執(zhí)行責(zé)任制制度，對照照已確定的的責(zé)任指標(biāo)標(biāo)，定期或或不定期地地對相關(guān)部部門及人員員責(zé)任指標(biāo)標(biāo)完成情況況進行檢查查，實施考考評?？梢砸酝ㄟ^簽訂訂預(yù)算目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書等等形式明確確各預(yù)算執(zhí)執(zhí)行部門的的預(yù)算責(zé)任任。第三，分分解預(yù)算指指標(biāo)和建立立預(yù)算執(zhí)行行責(zé)任制應(yīng)應(yīng)當(dāng)遵循定定量化、全全局性、可可控性原則則。即：預(yù)預(yù)算指標(biāo)的的分解要明明確、具體體，便于執(zhí)執(zhí)行和考核核；預(yù)算指指標(biāo)的分解解要有利于于企業(yè)經(jīng)營營總目標(biāo)的的實現(xiàn)；賦賦予責(zé)任部部門和責(zé)任任

27、人的預(yù)算算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)當(dāng)是通過該該責(zé)任部門門或責(zé)任人人的努力可可以達到的的，責(zé)任部部門或責(zé)任任人以其責(zé)責(zé)權(quán)范圍為為限，對預(yù)預(yù)算指標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)。（五）預(yù)預(yù)算執(zhí)行控控制預(yù)算執(zhí)執(zhí)行控制環(huán)環(huán)節(jié)的主要要風(fēng)險是：缺乏嚴(yán)格格的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行授權(quán)審審批制度，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算執(zhí)行隨隨意；預(yù)算算審批權(quán)限限及程序混混亂，可能能導(dǎo)致越權(quán)權(quán)審批、重重復(fù)審批，降降低預(yù)算執(zhí)執(zhí)行效率和和嚴(yán)肅性；預(yù)算執(zhí)行行過程中缺缺乏有效監(jiān)監(jiān)控，可能能導(dǎo)致預(yù)算算執(zhí)行不力力，預(yù)算目目標(biāo)難以實實現(xiàn)；缺乏乏健全有效效的預(yù)算反反饋和報告告體系，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況不能及及時反饋和和溝通，預(yù)預(yù)算差異得得不到及時時分析，預(yù)預(yù)算監(jiān)控難難以發(fā)揮作作用。主要控控制措

28、施：第一，加加強資金收收付業(yè)務(wù)的的預(yù)算控制制，及時組組織資金收收入，嚴(yán)格格控制資金金支付，調(diào)調(diào)節(jié)資金收收付平衡，防防范支付風(fēng)風(fēng)險。第二，嚴(yán)嚴(yán)格資金支支付業(yè)務(wù)的的審批控制制，及時制制止不符合合預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的經(jīng)濟行行為，確保保各項業(yè)務(wù)務(wù)和活動都都在授權(quán)的的范圍內(nèi)運運行。企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)就涉涉及資金支支付的預(yù)算算內(nèi)事項、超預(yù)算事事項、預(yù)算算外事項建建立規(guī)范的的授權(quán)批準(zhǔn)準(zhǔn)制度和程程序，避免免越權(quán)審批批、違規(guī)審審批、重復(fù)復(fù)審批現(xiàn)象象的發(fā)生。對于預(yù)算算內(nèi)非常規(guī)規(guī)或金額重重大事項，應(yīng)應(yīng)經(jīng)過較高高的授權(quán)批批準(zhǔn)層（如如總經(jīng)理）審審批。對于于超預(yù)算或或預(yù)算外事事項，應(yīng)當(dāng)當(dāng)實行嚴(yán)格格、特殊的的審批程序序，一般須須報經(jīng)總經(jīng)經(jīng)

29、理辦公會會或類似權(quán)權(quán)力機構(gòu)審審批；金額額重大的，還還應(yīng)報經(jīng)預(yù)預(yù)算管理委委員會或董董事會審批批。預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位提提出超預(yù)算算或預(yù)算外外資金支付付申請，應(yīng)應(yīng)當(dāng)提供有有關(guān)發(fā)生超超預(yù)算或預(yù)預(yù)算外支付付的原因、依據(jù)、金金額測算等等資料。第三，建建立預(yù)算執(zhí)執(zhí)行實時監(jiān)監(jiān)控制度，及及時發(fā)現(xiàn)和和糾正預(yù)算算執(zhí)行中的的偏差。確確保企業(yè)辦辦理采購與與付款、銷銷售與收款款、成本費費用、工程程項目、對對外投融資資、研究與與開發(fā)、信信息系統(tǒng)、人力資源源、安全環(huán)環(huán)保、資產(chǎn)產(chǎn)購置與維維護等各項項業(yè)務(wù)和事事項，均符符合預(yù)算要要求；對于于涉及生產(chǎn)產(chǎn)過程和成成本費用的的，還應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行相相關(guān)計劃、定額、定定率標(biāo)準(zhǔn)。第四，建建立重大預(yù)

30、預(yù)算項目特特別關(guān)注制制度。對于于工程項目目、對外投投融資等重重大預(yù)算項項目，企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)密切切跟蹤其實實施進度和和完成情況況，實行嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)控。對于重大大的關(guān)鍵性性預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，也要密密切跟蹤、檢查。第五，建建立預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況預(yù)預(yù)警機制，科科學(xué)選擇預(yù)預(yù)警指標(biāo)，合合理確定預(yù)預(yù)警范圍，及及時發(fā)出預(yù)預(yù)警信號，積積極采取應(yīng)應(yīng)對措施。有條件的的企業(yè)，應(yīng)應(yīng)當(dāng)推進和和實施預(yù)算算管理的信信息化，通通過現(xiàn)代電電子信息技技術(shù)手段控控制和監(jiān)控控預(yù)算執(zhí)行行，提高預(yù)預(yù)警與應(yīng)對對水平。第六，建建立健全預(yù)預(yù)算執(zhí)行情情況內(nèi)部反反饋和報告告制度，確確保預(yù)算執(zhí)執(zhí)行信息傳傳輸及時、暢通、有有效。預(yù)算算管理工作作機構(gòu)應(yīng)當(dāng)當(dāng)加強與各各預(yù)算執(zhí)

31、行行單位的溝溝通，運用用財務(wù)信息息和其他相相關(guān)資料監(jiān)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，采采用恰當(dāng)方方式及時向向預(yù)算管理理委員會和和各預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位報報告、反饋饋預(yù)算執(zhí)行行進度、執(zhí)執(zhí)行差異及及其對預(yù)算算目標(biāo)的影影響，促進進企業(yè)全面面預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。（六）預(yù)預(yù)算分析預(yù)算分分析環(huán)節(jié)的的主要風(fēng)險險是：預(yù)算算分析不正正確、不科科學(xué)、不及及時，可能能削弱預(yù)算算執(zhí)行控制制的效果，或或可能導(dǎo)致致預(yù)算考評評不客觀、不公平；對預(yù)算差差異原因的的解決措施施不得力，可可能導(dǎo)致預(yù)預(yù)算分析形形同虛設(shè)。主要控控制措施：第一，企企業(yè)預(yù)算管管理工作機機構(gòu)和各預(yù)預(yù)算執(zhí)行單單位應(yīng)當(dāng)建建立預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況分分析制度，定定期召開預(yù)預(yù)算執(zhí)行分分析會議

32、，通通報預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，研研究、解決決預(yù)算執(zhí)行行中存在的的問題，認(rèn)認(rèn)真分析原原因，提出出改進措施施。第二，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)加加強對預(yù)算算分析流程程和方法的的控制，確確保預(yù)算分分析結(jié)果準(zhǔn)準(zhǔn)確、合理理。預(yù)算分分析流程一一般包括確確定分析對對象、收集集資料、確確定差異及及分析原因因、提出措措施及反饋饋報告等環(huán)環(huán)節(jié)。企業(yè)業(yè)分析預(yù)算算執(zhí)行情況況，應(yīng)當(dāng)充充分收集有有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市市場、技術(shù)術(shù)、政策、法律等方方面的信息息資料，根根據(jù)不同情情況分別采采用比率分分析、比較較分析、因因素分析等等方法，從從定量與定定性兩個層層面充分反反映預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位的的現(xiàn)狀、發(fā)發(fā)展趨勢及及其存在的的潛力。第三，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)采采取恰當(dāng)措

33、措施處理預(yù)預(yù)算執(zhí)行偏偏差。企業(yè)業(yè)應(yīng)針對造造成預(yù)算差差異的不同同原因采取取不同的處處理措施：因內(nèi)部執(zhí)執(zhí)行導(dǎo)致的的預(yù)算差異異，應(yīng)分清清責(zé)任歸屬屬，與預(yù)算算考評和獎獎懲掛鉤，并并將責(zé)任單單位或責(zé)任任人的改進進措施的實實際執(zhí)行效效果納入業(yè)業(yè)績考核；因外部環(huán)環(huán)境變化導(dǎo)導(dǎo)致的預(yù)算算差異，應(yīng)應(yīng)分析該變變化是否長長期影響企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施，并作為為下期預(yù)算算編制的影影響因素。（七）預(yù)預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)調(diào)整環(huán)節(jié)的的主要風(fēng)險險是：預(yù)算算調(diào)整依據(jù)據(jù)不充分、方案不合合理、審批批程序不嚴(yán)嚴(yán)格，可能能導(dǎo)致預(yù)算算調(diào)整隨意意、頻繁，預(yù)預(yù)算失去嚴(yán)嚴(yán)肅性和“硬約束”。主要控控制措施：第一，明明確預(yù)算調(diào)調(diào)整條件。由于市場場環(huán)境、

34、國國家政策或或不可抗力力等客觀因因素，導(dǎo)致致預(yù)算執(zhí)行行發(fā)生重大大差異確需需調(diào)整預(yù)算算的，應(yīng)當(dāng)當(dāng)履行嚴(yán)格格的審批程程序。企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)在有有關(guān)預(yù)算管管理制度中中明確規(guī)定定預(yù)算調(diào)整整的條件。第二，強強化預(yù)算調(diào)調(diào)整原則。一是預(yù)算算調(diào)整應(yīng)當(dāng)當(dāng)符合企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略、年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)和和現(xiàn)實狀況況，重點放放在預(yù)算執(zhí)執(zhí)行中出現(xiàn)現(xiàn)的重要的的、非正常常的、不符符合常規(guī)的的關(guān)鍵性差差異方面；二是預(yù)算算調(diào)整方案案應(yīng)當(dāng)客觀觀、合理、可行，在在經(jīng)濟上能能夠?qū)崿F(xiàn)最最優(yōu)化；三三是預(yù)算調(diào)調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)謹(jǐn)慎，調(diào)整整頻率應(yīng)予予以嚴(yán)格控控制，年度度調(diào)整次數(shù)數(shù)應(yīng)盡量少少。第三，規(guī)規(guī)范預(yù)算調(diào)調(diào)整程序，嚴(yán)嚴(yán)格審批。調(diào)整預(yù)算算一般由預(yù)預(yù)算執(zhí)行單單位

35、逐級向向預(yù)算管理理委員會提提出書面申申請，詳細(xì)細(xì)說明預(yù)算算調(diào)整理由由、調(diào)整建建議方案、調(diào)整前后后預(yù)算指標(biāo)標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)預(yù)算指標(biāo)可可能對企業(yè)業(yè)預(yù)算總目目標(biāo)的影響響等內(nèi)容。預(yù)算管理理工作機構(gòu)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對預(yù)預(yù)算執(zhí)行單單位提交的的預(yù)算調(diào)整整報告進行行審核分析析，集中編編制企業(yè)年年度預(yù)算調(diào)調(diào)整方案，提提交預(yù)算管管理委員會會。預(yù)算管管理委員會會應(yīng)當(dāng)對年年度預(yù)算調(diào)調(diào)整方案進進行審議，根根據(jù)預(yù)算調(diào)調(diào)整事項性性質(zhì)或預(yù)算算調(diào)整金額額的不同，根根據(jù)授權(quán)進進行審批，或或提交原預(yù)預(yù)算審批機機構(gòu)審議批批準(zhǔn)，然后后下達執(zhí)行行。企業(yè)預(yù)預(yù)算管理委委員會或董董事會審批批預(yù)算調(diào)整整方案時，應(yīng)應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)預(yù)算調(diào)整條條件，并考考慮預(yù)算調(diào)調(diào)整原則嚴(yán)嚴(yán)格把關(guān)，對對于不符合合預(yù)算調(diào)整整條件的，堅堅決予以否否決；對于于預(yù)算調(diào)整整方案欠妥妥的，應(yīng)當(dāng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)關(guān)部門和單單位研究改改進方案，并并責(zé)成預(yù)算算管理工作作機構(gòu)予以以修改后再再履行審批批程序。（八）預(yù)預(yù)算考核預(yù)算考考核環(huán)節(jié)的的主要風(fēng)險險是：預(yù)算算考核不嚴(yán)嚴(yán)格、不合合理、不到到位，可能能導(dǎo)致預(yù)算算目標(biāo)難以以實現(xiàn)、預(yù)預(yù)算管理流流于形式。其中，預(yù)預(yù)算考核是是否合理受受到考核主主體和對象象的界定是是否合理、考核指標(biāo)標(biāo)是否科學(xué)學(xué)、考核過過程是否公公開透明、考核結(jié)果果是否客觀觀公正、獎獎懲措施是是否公平合合理且能夠夠落實等因因素的影響響。主要控控制措施：第一，建建立健全預(yù)預(yù)算