高管投敵風(fēng)暴 反映高管人才供不應(yīng)求

1、 高管投敵風(fēng)暴 反映高管人才供不應(yīng)求企業(yè)高管紛紛投向競爭對(duì)手，一定程度上反映了中國高管人才供不應(yīng)求的情況 冤家路寬。至少對(duì)企業(yè)高層管理人員來說是這樣。 近日，戴姆勒.克萊斯勒首席運(yùn)營官沃爾福岡.伯恩哈德離職，準(zhǔn)備投奔競爭對(duì)手通用汽車集團(tuán)；2004年9月末，家電連鎖巨頭大中公司副總史明跳槽到大中南方的競爭對(duì)手上海永樂；9月22日，北京新東方學(xué)校原校長胡敏另立門戶，自己為新東方創(chuàng)造了一個(gè)競爭對(duì)手；今年4月初，西門子大中華區(qū)原副總裁任偉光出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區(qū)中國移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。 高管為何紛紛投敵？ “企業(yè)高管紛紛投向競爭對(duì)手，一定程度上反映了中國高管人才供不應(yīng)求的情況?！比A信惠悅咨詢公司

2、大中華區(qū)總裁黃世友接受財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)采訪時(shí)說：“中國發(fā)展得太快了，非常缺乏高層的領(lǐng)導(dǎo)人?！彼J(rèn)為隨著民企的發(fā)展和進(jìn)入中國跨國公司的增多，高管投敵的案例還會(huì)更多。 但從個(gè)人來看，高管投敵背后的故事卻各不相同。 “一般來說，高管投敵的首要原因是認(rèn)為在原公司已沒有了事業(yè)發(fā)展的空間?！敝袣W國際工商學(xué)院管理學(xué)教授、高層經(jīng)理培訓(xùn)課程學(xué)術(shù)顧問茅博勵(lì)(william h. mobley)告訴財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)，“比如高管看不到公司的前景、自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性等。” 北京新東方學(xué)校原校長胡敏就是一例。離開新東方后，胡敏創(chuàng)辦了新航道教育文化發(fā)展有限公司。新航道招收學(xué)員的對(duì)象和新東方完全一致，部分師資力量甚至都來自新東方，與俞敏洪

3、形成短兵相接的情形。在談及離開新東方的原因時(shí)，胡敏抱怨“沒有話語權(quán)”。 在茅博勵(lì)看來，高管投敵的另一個(gè)原因是與更高管理層的關(guān)系不和諧，所謂道不同不相與謀。LoCAlhOst沃爾福岡.伯恩哈德之所以黯然離開了戴姆勒.克萊斯勒，與奔馳總裁施倫普有著不可分割的聯(lián)系。 今年4月底，伯恩哈德與公司其他8名監(jiān)事會(huì)成員，對(duì)施倫普收購日本三菱與韓國現(xiàn)代股權(quán)后的業(yè)績提出異議，并簽署了一份彈劾他的協(xié)議。而當(dāng)施倫普穩(wěn)固了自己的位置后，伯恩哈德離開就毫不奇怪了。 公司缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，也是高管“投敵”的原因之一?！皩?duì)高管來說，如果收入沒有達(dá)到他們的預(yù)期目標(biāo)、公司缺乏公平的機(jī)制等，而競爭對(duì)手剛好具備這方面的條件，高管

4、也可能因此離開?！泵┎﹦?lì)說。 平息高管投敵風(fēng)暴 高管由于身居要職，他們的一舉一動(dòng)都與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)?！案吖艿碾x開可能意味著企業(yè)重要戰(zhàn)略的缺失、失去了重要的客戶、由于職位的空缺而造成的財(cái)政危機(jī)等?！泵┎﹦?lì)認(rèn)為。而這對(duì)競爭對(duì)手來說剛好相反。 所以，在發(fā)現(xiàn)高管有“投敵”的意愿時(shí)，企業(yè)如果想留下高管，自然要竭盡全力挽留。黃世友建議企業(yè)在與高管交流時(shí)，最好能夠通過第三者進(jìn)行?！斑@樣才能獲取真實(shí)的信息，了解他離開的真正原因，并據(jù)此提出相應(yīng)的辦法”。 黃世友認(rèn)為，一旦談判不成，高管“投敵”對(duì)公司日常作業(yè)來說，不會(huì)有太大影響?！暗捎谶@種危機(jī)非常敏感，影響最多的是心理層面，尤其是中下層的員工?！彼f，“比

5、如有名公司ceo的離開，會(huì)造成股價(jià)的震動(dòng)，士氣低落?！?在這種情況下，茅博勵(lì)建議企業(yè)高層或者董事會(huì)首先要做的是保持鎮(zhèn)定。危機(jī)發(fā)生后，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺地集中到主要領(lǐng)導(dǎo)身上，高層的每一個(gè)動(dòng)作和表情都會(huì)引起員工的各種猜測。如果高層管理人員因此驚慌失措，普通員工就更著慌。 接著，企業(yè)高層或者董事會(huì)要就此事與員工溝通，減少員工的不確定性。如果企業(yè)高層不說話，容易造成員工有企業(yè)最高層冷漠，或者有著不可告人秘密的猜測。此外，要盡可能安排人員填補(bǔ)相關(guān)職位，縮短權(quán)力空白的時(shí)間。當(dāng)然，這是建立在公司有接班人安排計(jì)劃基礎(chǔ)上的。 在公司的員工中，最受震動(dòng)的可能就是離開公司的高管下屬?！肮靖邔討?yīng)及時(shí)深入第

6、一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，并聽取他們的建議，防止這些員工跟隨高管而去?！泵┎﹦?lì)說。 防患于未然 但不管危機(jī)處理怎么出色，高管“投敵”對(duì)公司都意味著一種損失。 茅博勵(lì)認(rèn)為，高管“投敵”一定程度上是可以預(yù)防的?！翱紤]到高管投敵許多是到競爭對(duì)手那里獲得更大的職業(yè)增長空間，企業(yè)可以給予高管更有挑戰(zhàn)性的工作、更多的職責(zé)?！泵┎﹦?lì)說。企業(yè)自身也要有成長性和發(fā)展性，并讓高管感受到未來的廣闊空間。 其次，設(shè)計(jì)一種跟得上市場發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，比如業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系、股票或者股權(quán)等?！安粌H薪酬與競爭對(duì)手相比有競爭力，而且還利于公司留住高管”。比如，與其每年贈(zèng)給高管200份的股權(quán)，不如在高管服務(wù)滿5年后給他1000份，倘若高管中途離開便得不到一份股權(quán)。 再次，在高管職業(yè)培訓(xùn)上勝過競爭對(duì)手。內(nèi)容包括定期培養(yǎng)高管的領(lǐng)導(dǎo)力，為高管配備經(jīng)理人教練等。有些公司還與其他公司建立了ceo或者高管網(wǎng)絡(luò)，讓高管們有更好的學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)。 最后，茅博勵(lì)建議企業(yè)在與高管的勞動(dòng)合同上使用一些技