聚烯烴類彈性體公司并購戰(zhàn)略

1、泓域/聚烯烴類彈性體公司并購戰(zhàn)略聚烯烴類彈性體公司并購戰(zhàn)略xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112269468 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112269468 h 3 HYPERLINK l _Toc112269469 二、 實施并購的原因 PAGEREF _Toc112269469 h 7 HYPERLINK l _Toc112269470 三、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112269470 h 13 HYPERLINK l _Toc112269471 四、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112

2、269471 h 22 HYPERLINK l _Toc112269472 五、 對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112269472 h 26 HYPERLINK l _Toc112269473 六、 進入模式的動態(tài) PAGEREF _Toc112269473 h 28 HYPERLINK l _Toc112269474 七、 特許經(jīng)營 PAGEREF _Toc112269474 h 29 HYPERLINK l _Toc112269475 八、 戰(zhàn)略管理的特征 PAGEREF _Toc112269475 h 30 HYPERLINK l _Toc112269476 九、

3、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112269476 h 32 HYPERLINK l _Toc112269477 十、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc112269477 h 33 HYPERLINK l _Toc112269478 十一、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc112269478 h 38 HYPERLINK l _Toc112269479 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112269479 h 39 HYPERLINK l _Toc112269480 十三、 我國聚烯烴行業(yè)存在低端產(chǎn)品過剩、高端產(chǎn)品不足的結(jié)構(gòu)性矛盾 PAG

4、EREF _Toc112269480 h 47 HYPERLINK l _Toc112269481 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112269481 h 48 HYPERLINK l _Toc112269482 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc112269482 h 48 HYPERLINK l _Toc112269483 十六、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112269483 h 49 HYPERLINK l _Toc112269484 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112269484 h 52 HYPERLINK l _Toc112269485

5、 十八、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112269485 h 55 HYPERLINK l _Toc112269486 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112269486 h 57 HYPERLINK l _Toc112269487 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112269487 h 58 HYPERLINK l _Toc112269488 二十、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112269488 h 59項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約79.00畝。項目擬定

6、建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積52667.00（折合約79.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積108004.29。其中：主體工程70166.18，倉儲工程16331.30，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10099.45，公共工程11407.36。（四）項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推

7、進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人

8、才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設(shè)條件已落實，工程技術(shù)方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實施的可行性。目前，聚烯烴類彈性體主要有乙丙共聚物和乙烯/-烯烴共聚物兩大類，其中乙丙共聚物彈性體包括二元乙丙橡膠（EPM）和三元乙丙橡膠（EPDM）兩種，乙烯/-烯烴共聚物彈性體則主要有乙烯/-烯烴無規(guī)共聚物（POE）和乙

9、烯/-烯烴嵌段共聚物（OBC）兩種。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資38359.16萬元，其中：建設(shè)投資30348.06萬元，占項目總投資的79.12%；建設(shè)期利息636.92萬元，占項目總投資的1.66%；流動資金7374.18萬元，占項目總投資的19.22%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資30348.06萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用26550.39萬元，工程建設(shè)其他費用3111.67萬元，預(yù)備費686.00萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，

10、項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入64000.00萬元，綜合總成本費用51542.89萬元，納稅總額5972.89萬元，凈利潤9106.80萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率16.38%，財務(wù)凈現(xiàn)值3276.10萬元，全部投資回收期6.51年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積52667.00約79.00畝1.1總建筑面積108004.29容積率2.051.2基底面積33180.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝371.422總投資萬元38359.162.1建設(shè)投資萬元30348.062.1.1工程費用萬元26550.392.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3111.672.

11、1.3預(yù)備費萬元686.002.2建設(shè)期利息萬元636.922.3流動資金萬元7374.183資金籌措萬元38359.163.1自籌資金萬元25360.843.2銀行貸款萬元12998.324營業(yè)收入萬元64000.00正常運營年份5總成本費用萬元51542.896利潤總額萬元12142.407凈利潤萬元9106.808所得稅萬元3035.609增值稅萬元2622.5810稅金及附加萬元314.7111納稅總額萬元5972.8912工業(yè)增加值萬元20845.9613盈虧平衡點萬元23622.84產(chǎn)值14回收期年6.51含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.38%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元32

12、76.10所得稅后實施并購的原因并購是企業(yè)快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)收購都是通過購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它

13、就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，這也是許多公司夢寐以求的目標(biāo)。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購這三種方式來增強市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本

14、和資產(chǎn)之后，橫向收購才會更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關(guān)收購相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。例如，亞馬遜通過

15、收購一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟。另外，與顧客的長期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當(dāng)面對差異化產(chǎn)品時，新進入者經(jīng)常需要花費大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當(dāng)面對規(guī)模經(jīng)濟和產(chǎn)品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更

16、有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優(yōu)勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達經(jīng)濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據(jù)估計，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未

17、能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔(dān)心對新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項高風(fēng)險的活動。收購也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進入市場?；貓笾钥深A(yù)見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來

18、自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預(yù)見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進行準(zhǔn)確的評估，因而管理者將收購視為一種風(fēng)險較低的活動。但是，相對于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風(fēng)險，在實施收購時，公司還是應(yīng)該謹(jǐn)慎地降低風(fēng)險。事實上，盡管有研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏

19、經(jīng)驗的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了減少對航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機發(fā)動機、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運營的其他公司，更能提升公

20、司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵的對抗對財務(wù)業(yè)績的影響，公司會采取收購戰(zhàn)略來降低其對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標(biāo)顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎(chǔ)以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當(dāng)然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更

21、好地學(xué)習(xí)這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術(shù)公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，

22、有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公

23、司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還

24、抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被

25、收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴(yán)格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平

26、。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSideru

27、rgicaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發(fā)行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必?fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培

28、訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應(yīng)的。通

29、過來自規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生

30、獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標(biāo)公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會

31、變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓

32、馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常

33、來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮?/p>

34、管理整合過程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明，實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷

35、售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因為每

36、個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們，特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒牵S著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的

37、管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強勢表現(xiàn)，花旗集團決定出售其旗下一

38、些資產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中，邁爾克，波特使我們對國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。（1）一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力，但國內(nèi)環(huán)境也會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，它能夠為企業(yè)的資源、能力和關(guān)鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。（2）一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢，就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢，也就是說，該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力，拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。日本汽車產(chǎn)業(yè)里的成功表明，日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢；而

39、英國在許多產(chǎn)業(yè)部門的失敗正好與之相反，表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力，終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。（3）國內(nèi)環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內(nèi)資源的可行性上，而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦，而波特則強調(diào)了兩種資源，一是累積性資源；二是發(fā)展專業(yè)化資源。例如，在分析好萊塢為何會主導(dǎo)電影時，波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中，其中包括洛杉磯大學(xué)和南加州大學(xué)電影學(xué)院的作用。同樣，資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏，小型化和低故障生產(chǎn)能力非常強；意大利則由于勞動法的嚴(yán)格規(guī)定，自動化生產(chǎn)得到了巨

40、大的發(fā)展。2、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)相對許多產(chǎn)業(yè)來說，相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的存在是一個關(guān)鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn)，國家競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)群有密切關(guān)系。例如，美國的半導(dǎo)體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產(chǎn)業(yè)群，德國的化學(xué)制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產(chǎn)業(yè)群。3、需求狀況國內(nèi)市場需求狀況為創(chuàng)新和質(zhì)量改進提供了主要的動力，例如，瑞士和比利時的巧克力生產(chǎn)商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關(guān)系；日本照相機生產(chǎn)企業(yè)能在市場上居于主導(dǎo)地位，在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度；德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功（如梅賽德斯、寶馬和保時捷），而在大眾市場則表現(xiàn)平平，這可能

41、與德國人偏愛高質(zhì)量機械設(shè)備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關(guān)系。4、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)。波特對國內(nèi)企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比，國內(nèi)競爭往往更加直接、更加人性化，結(jié)果，國內(nèi)市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產(chǎn)業(yè)的一大特點就是九大汽車生產(chǎn)商并存，彼此之間為爭奪國內(nèi)市場而進行激烈的競爭，照相機、消費類電子產(chǎn)品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫，但收效甚微，這也可能是因為歐洲國家的國內(nèi)競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內(nèi)環(huán)境的一致性要想在全球競爭的

42、產(chǎn)業(yè)里確立競爭優(yōu)勢，就必須在經(jīng)營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如，對英國餐具行業(yè)來說，中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低，競爭力相當(dāng)強，所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性，能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術(shù)（如理查德森的廚刀）或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材行業(yè)，歐洲和美國公司主打技術(shù)密集和設(shè)計密集型產(chǎn)，品，索尼等日本公司以產(chǎn)品創(chuàng)新和自動化生產(chǎn)線為依托展開競爭，而低端產(chǎn)品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內(nèi)競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內(nèi)可得資源和能力之間達成一致這么簡單，它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企

43、業(yè)內(nèi)部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結(jié)構(gòu)有著密切關(guān)系。日本企業(yè)善于整合不同技術(shù)開發(fā)出新產(chǎn)品，在通過持續(xù)改進強化質(zhì)量方面也有建樹，這其中，吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣，美國企業(yè)卓越的財務(wù)管理技術(shù)和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關(guān)系。所以，在設(shè)計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時，必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的?？松⒖煽诳蓸泛屯ㄓ霉?，都是在各自產(chǎn)業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè)，它們都有著一個共同的特點，那就是協(xié)調(diào)了自身能力與關(guān)鍵的民族特征之間的關(guān)系。對競爭力的國內(nèi)影響：比較優(yōu)勢國內(nèi)資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理

44、論認(rèn)為，如果一國利用自身豐富的資源來生產(chǎn)需要密集使用該種資源的產(chǎn)品，那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源；美國擁有豐富的技術(shù)資源，比如受過良好訓(xùn)練的科學(xué)家和工程師、研究設(shè)施和大學(xué)。那么中國在勞動力密集型的產(chǎn)品生產(chǎn)上就有比較優(yōu)勢，比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產(chǎn)品裝配等；而美國則在技術(shù)密集型產(chǎn)品上有比較優(yōu)勢，比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設(shè)備和管理咨詢服務(wù)等。比較優(yōu)勢這個專門術(shù)語是指生產(chǎn)不同產(chǎn)品的相對效率。然而，只要匯率不發(fā)生急劇的變化（即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平），那么比較優(yōu)勢就應(yīng)該轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。在國際貿(mào)易模型中，資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯

45、的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產(chǎn)品和低技術(shù)科技含量產(chǎn)品的進口國，而它們出口的則主要是資本密集和技術(shù)密集的產(chǎn)品以及需要復(fù)雜技巧的服務(wù)，例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務(wù)。表131列出了幾種產(chǎn)品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中，正值表示比較優(yōu)勢，負(fù)值表示比較劣勢。從表中可以看到，日本在機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢，而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上，比較優(yōu)勢理論將重點放在國內(nèi)資源稟賦、人口和資本存量上。但是，實證研究表明，文化、宗教信仰、社會因素和諸如技術(shù)、人力資本、管理能力和基礎(chǔ)設(shè)施（如交通和通信設(shè)施以及法律制度）等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎(chǔ)設(shè)施影響比較優(yōu)勢

46、。當(dāng)最小最佳經(jīng)營規(guī)模的要求也比較大，或者市場需求受到分割時，一國國內(nèi)市場的大小就會影響這些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢。國內(nèi)市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢，歐洲聯(lián)盟和北美自由貿(mào)易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。進入模式的動態(tài)有多種因素會影響公司進入國際市場的模式。最初，通常是采用出口模式進入市場，因為這種模式不需要具有國外生產(chǎn)方面的專業(yè)知識，只需要對分銷渠道進行投資即可。特許經(jīng)營有助于產(chǎn)品的改進，這也是進入市場所必需的，正如日本小松公司的案例一樣。戰(zhàn)略聯(lián)盟是目前非常流行的進入模式，因為這種模式能夠讓公司與市場上有經(jīng)驗的伙伴進行合作。正是出于此原因，地域多元化的公司經(jīng)常在環(huán)境不穩(wěn)定的情況下使用戰(zhàn)略聯(lián)

47、盟，如風(fēng)險比較大的新興經(jīng)濟體。但是，如果知識產(chǎn)權(quán)在這些新興經(jīng)濟體中得不到有效的保護，行業(yè)中公司的數(shù)量將會急劇增加，全球化整合的需要也會提高，那么新建全資子公司和合資公司這樣的模式將會更受青睞。但總體來說，在公司進入市場的早期階段，采用進口、特許經(jīng)營和戰(zhàn)略聯(lián)盟這三種模式的效果會更好一些，也更有利于提高市場占有率。當(dāng)公司想要在國際市場上獲得強有力的市場地位時，則可以采用收購、綠地投資和合資公司三種進入模式。因此，為了進入全球市場，公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)前形勢來選擇最合適的進入模式。在另外一些情況下，公司會對不同的市場采取不同的進入模式，但不是全部采用。進入模式的選擇是多種因素共同作用的結(jié)果，主要包括行業(yè)競爭

48、狀況，國家情況和政府政策、公司的獨特資源以及能力和核心競爭力。特許經(jīng)營特許經(jīng)營是指通過簽訂協(xié)議允許外國公司在其所在國或其他多個國家的市場上生產(chǎn)和銷售公司的產(chǎn)品。許可者對每一件生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取一定的特許權(quán)使用費，而被許可者則要求承擔(dān)風(fēng)險并進行設(shè)備投資，進而生產(chǎn)、營銷和分銷產(chǎn)品。因此，特許經(jīng)營可能是成本最低的國際擴張方式。對小公司和新成立的公司來說，這也是一種相當(dāng)具有吸引力的進入模式。作為一種進入模式，特許經(jīng)營的另一個潛在的好處是，公司通過在國際市場和本國市場上銷售創(chuàng)新產(chǎn)品，可以提高公司贏利的可能性。最近，擁有科技基礎(chǔ)的香港益智玩具生產(chǎn)商EduScience公司與科學(xué)美國人雜志簽署了一項多年許

49、可協(xié)議，以進行特許經(jīng)營?？茖W(xué)美國人雜志創(chuàng)辦于1845年，盡管是美國最老牌的雜志，但它仍然是重要的科學(xué)出版物。該協(xié)議要求EduScience公司生產(chǎn)以ScientificAmerican為品牌名稱的一系列玩具。除了可能開發(fā)出的新產(chǎn)品，EduScience公司現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品將作為ScientificAmerican品牌的一部分進入國際化分銷，并進入所有的零售渠道。特許經(jīng)營模式也有自己的缺點。例如，一旦公司將自己的產(chǎn)品或商標(biāo)授權(quán)給其他公司，它將會失去對銷售和分銷渠道的控制。通過簽署保護授權(quán)雙方利益的特許經(jīng)營許可協(xié)議來鞏固雙方的關(guān)系，將有助于克服這一缺點。另外，特許經(jīng)營的潛在回報也比較少，因為回報將在

50、授權(quán)雙方之間進行劃分。授權(quán)經(jīng)營的另一個缺點是，國際化公司將有可能通過授權(quán)而掌握一部分產(chǎn)品技術(shù)，在協(xié)議終止后，它們就可以自行生產(chǎn)和銷售相似的競爭性產(chǎn)品。例如，日本小松公司首先使用國際收割公司的特許經(jīng)營技術(shù)，與推土機行業(yè)中的卡特彼勒公司進行競爭。后來小松公司放棄了特許經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)而利用從這些美國公司獲得的技術(shù)自行生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。鑒于上述缺點，只有雙方都確信自己的利益得到了保護的情況下，才能最終敲定特許經(jīng)營權(quán)。戰(zhàn)略管理的特征1、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制訂的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但

51、是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制訂企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。2、戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權(quán)力。3、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或

52、者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（5年以上）內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是這一切是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期，望或預(yù)測將要發(fā)生的情況為基

53、礎(chǔ)。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預(yù)應(yīng)性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。5、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常的是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關(guān)的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應(yīng)不斷變化中的外部力量，企業(yè)才能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門關(guān)于制訂、實施和評價使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策的科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定

54、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動，全部管理活動的重點是制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；同時，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性

55、的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持

56、相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。2、契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及

57、股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大?。?/p>

58、而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)

59、盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段

60、的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值?？v向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但