【財務案例研究】1形成性考核冊答案XXXX春

1、電大天堂【財務案例研究】形成性考核冊答案注：本答案案僅供參考考，如有錯錯誤敬請指指正來源：【電電大天堂】 HYPERLINK /forumdisplay.php?fid=2 /forumdisplay.php?fid=2電大天堂【財財務案例研研究】作業(yè)業(yè)1 1、利用案案例一背景景及資料，敘敘述董事會會、監(jiān)事會會、審計委委員會的構構成、職責責及關系。答：董事會會是由股東東大會選舉舉而產生，按按國家法律律法規(guī)和公公司章程履履行職責，公公平對待所所有股東，關關注其他利利益相關者者。監(jiān)事會是由由股東大會會選舉而產產生，是公公司常設性性監(jiān)督機構構，直接對對股東大會會負責，以以財務監(jiān)督督為核心，對對董事會

2、及及其成員進進行監(jiān)督，保保護公司資資產安全。監(jiān)事應具具有法律、財務、等等方面的專專業(yè)知識或或工作經驗驗，具有與與股東、職職工及其他他相關利益益者交流的的能力。審計委員會會是董事會會下設的委委員會，獨獨立董事應應占多數(shù)并并擔任負責責人，其中中應有一名名是會計專專業(yè)人員。委員會向向董事會匯匯報工作，代代表董事會會監(jiān)督財務務報告和內內部控制。審計委員員會下設辦辦公室-審計計部，負責責承辦審計計委員會的的有關具體體事務。2、針對教教材案例一一的內容，闡闡述法人治治理結構的的功能與要要點。答：權力機機構股東大大會；決策策機構董事會，連連接所有者者和經營者者；監(jiān)督機機構監(jiān)事會會，向股東東大會負責責，以財務

3、務監(jiān)督為核核心；執(zhí)行行機構經理層。公司法人人治理結構構要形成內內部相互制制約、又降降低代理成成本、提高高決策效率率的組織體體系。3、從教材材案例二出出發(fā)，評價價改制上市市對國有企企業(yè)的必要要性、迫切切性和主要要難點。答：傳統(tǒng)體體制使國有有企業(yè)政企企不分、經經營低效，極極不利于企企業(yè)發(fā)展。為了改變變這一狀況況，適應改改革開放和和市場經濟濟發(fā)展需要要，參與國國際競爭，建建立健全完完善的社會會主義市場場經濟體制制，必須進進行改制重重組上市，達達到上市要要求，完善善公司治理理結構。主主要難點是是權衡籌資資風險與收收益，處理理歷史遺留留問題。4、參考教教材案例三三，若與股股票融資相相比，分析析發(fā)行債券券

4、對公司發(fā)發(fā)展有何利利弊？答：有利之之處是：債債務利息計計入當期損損益，在稅稅收支付，有有沖減稅基基作用；發(fā)發(fā)行費用較較低；不會會削弱公司司現(xiàn)有股東東的權力結結構。不利之處是是：債券有有固定到期期日，并需需要定期支支付利息，增增加公司財財務費用和和財務風險險，債券籌籌資受到公公司資本結結構的限制制，也會影影響公司的的再籌資能能力。5、根據教教材案例四四的內容，說說明確定債債券籌資利利率應考慮慮的影響因因素。答：1、現(xiàn)現(xiàn)行銀行同同期儲蓄存存款利率水水平面和國國債收益水水平。2、國家關關于債券籌籌資利率的的規(guī)定。3、發(fā)行公公司的承受受能力。4、市場利利率水平與與走勢5、債券籌籌資的其他他條件。作業(yè)1

5、、綜綜合案例討討論要求根根據下列案案例資料，對對新希望董董事會中的的戰(zhàn)略發(fā)展展委員會功功能進行分分析。答:新希望望董事會中中的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展委員會會功能主要要體現(xiàn)在人人員組成、職責權限限和決策程程序三個方方面。戰(zhàn)略略發(fā)展委員員會的人員員組成由主主任、副主主任和委員員組成，沒沒有獨立董董事人員的的要求；委委員會人員員由董事會會任免，不不需要由董董事會選舉舉產生；戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展委委員會下設設投資評審審小組，不不應該由公公司總經理理任小組組組長，應由由董事會任任免小組組組長。職責權限，在在教材案例例一中闡述述的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略委員會會的職責是是5點，研研究重大戰(zhàn)戰(zhàn)略問題、國家宏觀觀經濟政策策對公司的的影響，擬擬訂

6、公司長長遠規(guī)劃、重大項目目方案或戰(zhàn)戰(zhàn)略性建議議等，而新新希望董事事會中的戰(zhàn)戰(zhàn)略委員會會的職責權權限有6點點，對公司司投資項目目、資本運運作進行可可行性研究究，提出建建議并進行行檢查等。決策程序，由由于職責僅僅對公司的的投資項目目、資本運運作等方面面提出建議議并進行檢檢查，故決決策程序也也圍繞公司司的投資項項目、資本本運作等方方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展展委員會職職責權限沒沒有具體“量化”，而是用用“重大”事項來體體現(xiàn)，不具具有可操作作性，影響響了職責權權限的實施施。電大天堂【財財務案例研研究】作業(yè)業(yè)21、根據教教材案例五五的內容，闡闡述并分析析：固定資資產投資的的評介方法法有哪些？為什么非非折現(xiàn)法只只能

7、作參考考指標？非折現(xiàn)法：年平均報報酬率法、投資回報報率法、投投資回收期期法。折現(xiàn)法：凈凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)數(shù)法、內含含報酬率法法、等年值值法。非折現(xiàn)法只只考慮現(xiàn)金金流量，沒沒有考慮貨貨幣的時間間價值，容容易導致錯錯誤的判斷斷，所以只只能作參考考指標。2、根據教教材五的內內容，闡述述投資與籌籌資之間的的關系？答：籌資是是投資的先先決條件，沒沒有資本就就沒有辦法法進行投資資。但籌資資有資金成成本，只有有當投資項項目的預期期投資報酬酬率大于資資本成本時時，項目才才可取。反反之，只能能舍棄。3、根據教教材六的資資料，用流流程圖法描描述上海勝勝華制藥有有限公司的的財務控制制程序。答：（相關關人員）支支付申

8、請（審批批人）支付付審批（復核人人）支付復復核（出納納員）辦理理支付。4、根據教教材案例七七的內容，說說明樂華集集團全面預預算管理的的體系構成成包括哪些些方面？他他們之間關關系如何？答：全面預預算管理的的體系構成成包括預算算體系、預預算編制、預算控制制與差異分分析、預算算考評與激激勵等。預預算體系包包括目標利利潤、銷售售預算、銷銷售費及管管理費預算算、生產預預算、直接接材料預算算、直接人人工預算、制造費用用預算、存存貨預算、產成品成成本預算、現(xiàn)金預算算、資本預預算、預計計損益表、預計資產產負債表。樂華集團團首先分析析企業(yè)所處處的市場環(huán)環(huán)境，結合合企業(yè)的銷銷售、成本本、費用及及資本狀況況，管理水

9、水平等戰(zhàn)略略能力來確確定目標利利潤，然后后，詳細編編制企業(yè)銷銷售預算，并并根據企業(yè)業(yè)的財力狀狀況編制資資本預算等等分預算。目標利潤潤是預算編編制的起點點，銷售預預算是根據據目標利潤潤編制預算算的首要步步驟，然后后以銷定產產編制生產產預算，同同時編制銷銷售費用和和管理費用用預算。編編制生產預預算時，除除了考慮現(xiàn)現(xiàn)有計劃銷銷售量外，還還應考慮現(xiàn)現(xiàn)有存貨和和年末存貨貨，生產預預算編制以以后，還要要編制直接接材料預算算、人工預預算、制造造費用預算算；產品成成本預算和和現(xiàn)金預算算是有關預預算的匯總總，預計損損益表、資資產負債表表是全部預預算的綜合合。同時，預預算指標的的細化分解解又形成了了不同層面面的分

10、預算算，構成了了企業(yè)完整整的預算體體系。5、在教材材案例八運運作中，其其票據流、資金流、信息流是是如何在總總公司結算算中心與各各分支機構構和銀行之之間實現(xiàn)的的？對參與與集中結算算的各方如如何界定責責任和權限限？集團公公司采取二二級財務控控制的重點點在哪里？答:一是通通過兩層管管理來實現(xiàn)現(xiàn)對內部結結算和資金金的集中控控制。第一層，將將整個集團團財務公司司分為7塊塊，即財務務公司和66個財務分分支機構，每每個分支機機構由財務務總部制定定崗位責任任制，從分分支機構主主任崗、資資金計劃調調度崗、資資金結算崗崗、信貸崗崗、會計核核算崗等均均制定詳細細而嚴格的的崗位責任任制度，做做到各分支支機構各司司其責

11、，各各分支機構構負責制定定自身的經經營計劃并并上報總部部、管理所所屬轄區(qū)內內的資金轉轉賬結算（包包括票據流流動、資金金流動、信信息傳遞）、票據貼現(xiàn)現(xiàn)和轉貼現(xiàn)現(xiàn)的協(xié)議簽簽訂、審核核、周轉貸貸款協(xié)議的的簽訂和辦辦理存貸款款、對頭寸寸進行控制制與集中、信息傳遞遞、內部稽稽核以及會會計核算等等業(yè)務。第二層次，作作為公司對對整個集團團財務控制制的最高層層級，負責責整個分支支機構經營營計劃和資資金占用額額度的審核核與批準；內部轉賬賬結算、貸貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議議、統(tǒng)一票票據待規(guī)則則的制定與與審批；對對各財務分分支機構的的超定額資資金通過銀銀行集中到到財務公司司總部的銀銀行加以控控制和監(jiān)督督。統(tǒng)一由由總部稽核

12、核處負責對對公司本部部及各分支支機構進行行現(xiàn)場和非非現(xiàn)場稽核核和專項稽稽核，其職職能可概括括為負責整整個集團統(tǒng)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則則、統(tǒng)一資資金集中、統(tǒng)一資金金調配、統(tǒng)統(tǒng)一稽核監(jiān)監(jiān)管，因此此，這個層層級是票據據流、資金金流、信息息流的終端端。二是建立開開發(fā)軟件，分分兩期實現(xiàn)現(xiàn)。一期是按照照結算細則則，參考手手工模式，利利用計算機機較全面地地完成結算算業(yè)務的處處理，實現(xiàn)現(xiàn)計算機化化管理；二二期通過在在局域網上上結算業(yè)務務，實現(xiàn)結結算企業(yè)結結算業(yè)務單單據的網上上錄入、傳傳遞、確認認以及相應應的管理，實實現(xiàn)財務公公司總部與與各分支機機構、結算算企業(yè)及公公司之間票票據流、資資金流和信信息流的高高效統(tǒng)一。

13、重點和難點點是明確分分支機構的的業(yè)務經營營范圍、審審查并批準準分支機構構的年度經經營計劃、規(guī)定內部部結算票據據及資金的的流程、對對存貸款的的管理、對對分支機構構頭寸的管管理、各分分支機構信信息的傳遞遞、對分支支機構進行行稽核監(jiān)管管、對分支支機構獎懲懲考核。綜合案例分分析題：要求利利用所學的的原理和有有關政策，對對儀征化纖纖堅持以資資金集中為為前提，以以現(xiàn)金流量量為中心，對對資金流入入流出實行行全過程的的監(jiān)控進行行點評。答:資金集集中是集權權體制下的的必然結果果。集權體體制是我國國企業(yè)財務務管理的首首選模式，從從嚴理財，集集中控制資資金的使用用是唯一正正確的財務務思想，第第一，成功功企業(yè)肯定定是

14、以嚴格格、規(guī)范、統(tǒng)一的財財務管理為為前提，在在集權形式式下，公司司總部對各各子公司、分公司擁擁有強大的的控制權，可可以實現(xiàn)財財務經營的的規(guī)模效益益，避免公公司總部在在資金籌措措、資金運運營和成本本費用控制制、長期財財務決策等等方面重復復和低效率率。第二，從從理論上分分析，分權權體制很容容易形成資資金分散，企企業(yè)內部管管理“諸侯現(xiàn)象象”。儀征化化纖成立內內部結算中中心對公司司資金實行行集中歸口口管理，統(tǒng)統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)統(tǒng)一平衡調調度，實行行結算監(jiān)督督。已經形形成一套完完整的收支支監(jiān)控體制制：產品銷銷售收入、勞務銷售售收入等一一切收入項項直接回籠籠到內部結結算中心在在銀行統(tǒng)一一開立的結結算賬戶，各各二

15、級單位位做繳款處處理；公司司的原材料料、工資獎獎金發(fā)放、對外支付付的勞務和和費用，在在各二級單單位審核確確認的基礎礎上，統(tǒng)一一由內部結結算中心審審核支付?，F(xiàn)金流量是是指資本循循環(huán)過程中中現(xiàn)金流入入和現(xiàn)金流流出的數(shù)量量，現(xiàn)代企企業(yè)強調現(xiàn)現(xiàn)金流量要要增值，企企業(yè)才能擴擴張，才能能發(fā)展。資資金集中管管理，與現(xiàn)現(xiàn)金流量實實現(xiàn)同步，有有利于加強強企業(yè)的資資金管理。儀征化纖纖理財機制制用三句話話來概括，就就是：你的的錢，我看看著你花；你的賬，我我替你記；你的財務務，我?guī)湍隳愎?，其核核心就是財財權上收，財財務高度集集中。同時時推行全面面預算管理理，在年度度資金預算算確定的基基礎上，編編制季度、月度的資資金使

16、用預預算，做到到年預算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金金流量周報報制度，及及時反映企企業(yè)的營運運、投資和和融資狀況況；完善成成本核算體體制，強化化目標成本本管理。電大天堂【財財務案例研研究】作業(yè)業(yè)31、根據教教材案例99的內容，分分析影響目目標利潤規(guī)規(guī)劃的因素素有那些？這些如何何影響目標標利潤的？答：1資本本保值與增增值目標：充分考慮慮所有者收收益期望。2市場競爭爭：必須確確立以市場場開拓為龍龍頭的營銷銷戰(zhàn)略，促促使銷售目目標實現(xiàn)。3資源的配配套程度：各項資源源的素質與與配套程度度不夠，影影響銷售收收入目標。4納稅約束束：由于納納稅導致企企業(yè)主權資資本增值率率降低。5其他利益益相關者（債債權人、供供

17、應商、顧顧客、雇員員）的影響響：如果遇遇到抵制，目目標利潤將將無法實現(xiàn)現(xiàn)。2、通過教教材案例十十的內容歸歸納，闡述述業(yè)績評價價對企業(yè)的的重要性及及其業(yè)績評評價系統(tǒng)的的構成、功功能發(fā)揮和和主要難點點。答：重要性性：在企業(yè)業(yè)財務管理理循環(huán)中，業(yè)業(yè)績評價處處于承上啟啟下的關鍵鍵環(huán)節(jié)，在在財務管理理中發(fā)揮重重要作用。一方面，在在財務活動動、預算執(zhí)執(zhí)行過程中中，通過業(yè)業(yè)績評價信信息的反饋饋及相應的的調控，以以隨時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和糾正實實際業(yè)績與與計劃或者者預算的偏偏差，從而而實現(xiàn)對財財務經營活活動過程的的控制；另另一方面，預預算編制、執(zhí)行、評評價作為一一個完整的的系統(tǒng)，相相互作用，周周而復始地地循環(huán)，以以實現(xiàn)對

18、整整個企業(yè)經經營活動包包括企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的的實現(xiàn)、市市場顧客的的滿意、企企業(yè)核心競競爭能力的的培養(yǎng)，人人員資源的的開發(fā)等全全部活動進進行最終控控制，而業(yè)業(yè)績評價是是本次總結結，也是下下次的開始始。構成、功能能：業(yè)績評評價目標、業(yè)績評價價主體、業(yè)業(yè)績評價對對象、業(yè)績績評價指標標設計、業(yè)業(yè)績評價標標準設定（業(yè)業(yè)績優(yōu)劣基基準）、業(yè)業(yè)績評價報報告（結論論性文件）六六個要素構構成且相互互聯(lián)系、相相互影響。難點：如何何實施實時時業(yè)績評價價，指標簡簡化同時又又能進行動動態(tài)控制評評價，指標標重心突出出同時也能能兼顧其他他一些不失失為重要的的指標。3、分析選選擇凈資產產收益率作作為評價的的核心指標標是基于何何種

19、原因？有何優(yōu)缺缺點？答：凈資產產收益率作作為評價的的核心指標標，是因為為反映了企企業(yè)自有資資本獲取凈凈收益的能能力和資本本經營綜合合效益。一一般認為越越高越好。但缺點是是在不同行行業(yè)也有區(qū)區(qū)別，特別別是電力等等固定資產產投資較大大、價格受受到計劃控控制的行業(yè)業(yè)，不宜完完全采用這這一指標。4、說明川川江控股的的股利分配配政策對公公司可持續(xù)續(xù)增長能力力和公司市市場價值會會產生何種種影響？答：由于送送股和轉贈贈股份都會會直接導致致股本規(guī)模模的擴充，在在利潤尤其其是經營利利潤沒有同同步增長的的狀態(tài)下，直直接導致每每股收益或或凈資產收收益率的稀稀釋，相應應影響每股股市價和潛潛在投資者者對公司的的成長性產

20、產生懷疑。公司采取的的是不規(guī)則則股利政策策，該公司司大規(guī)模送送配方案，最最終結果一一方面導致致股價嚴重重下跌（由由于送股，每每股收益下下降），直直接影響現(xiàn)現(xiàn)實股東利利益，另一一方面，由由于公司留留成比例降降低導致后后勁不足，直直接體現(xiàn)到到潛在投資資者對該公公司未來投投資熱情下下降，繼而而影響以后后的股價走走勢。5、教材111案例內內容分析，利利潤分配方方案采取了了何種程序序？答：1是根根據會計師師事務所審審計結果，董董事會審議議和通過利利潤分配預預算。2是股東東大會根據據董事會提提議，票決決通過利潤潤分配方案案。3、綜合案案例討論要求試試點評下面面南口電子子股份有限限公司（上上市公司）的的薪酬

21、方案案。答：南口口電子股份份有限公司司高級管理理人員薪酬酬方案規(guī)規(guī)定了公司司監(jiān)事、董董事和高級級管理人員員的固定津津貼、基本本薪酬收入入、崗位收收入和風險險收入的標標準，發(fā)表表以下兩點點意見：第一，體現(xiàn)現(xiàn)高級管理理人員工作作業(yè)績。風風險收入是是根據公司司年度完成成盈虧和凈凈資產收益益率等指標標來進行考考核，定量量指標比較較具體，可可操作性比比較強，從從風險收入入情況可以以確定高級級管理人員員的工作業(yè)業(yè)績。第二，考核核高級管理理人員工作作業(yè)績的指指標面比較較窄，不夠夠完整。如如固定津貼貼、基本薪薪酬收入、崗位收入入都是固定定不變的，沒沒有體現(xiàn)高高級管理人人員的工作作業(yè)績；即即使風險收收入也是根根

22、據職位分分值來確定定風險收入入的多少，沒沒有與工作作業(yè)績直接接掛勾，如如財務總監(jiān)監(jiān)能全面完完成董事會會提出的工工作目標，工工作業(yè)績經經過考核優(yōu)優(yōu)秀，但風風險收入只只能拿董事事長的500%；如副副總經理是是主管新產產品開發(fā)的的，由于對對市場調查查研究不夠夠全面，開開發(fā)新產品品沒有完成成董事會提提出的年度度計劃，但但風險收入入可以拿到到董事長的的70%，這這顯然是不不公平的。電大天堂【財財務案例研研究】作業(yè)業(yè)41、根據教教材案例112的資料料，從財務務角度評價價華北汽車車集團母子子公司控制制體制？答：從財務務角度看，這這是一個財財務決策中中集權的做做法。也是是我國企業(yè)業(yè)的首選模模式，從嚴嚴理財是唯

23、唯一正確的的財務思想想。通過集集權，有效效地克服了了資金分散散和內部管管理的“諸侯現(xiàn)象象”。2、在一個個大型企業(yè)業(yè)集團，母母公司的功功能應該如如何定位？答：大型企企業(yè)集團母母子公司關關系是資產產紐帶關系系，子公司司也是企業(yè)業(yè)法人，母母公司意志志應在子公公司得到完完全的體現(xiàn)現(xiàn)，公司按按出資額對對其承擔責責任。3、你認為為并購成功功的關鍵是是什么？并并購后的整整合應從何何處入手？答：關鍵是是對被兼并并企業(yè)預期期贏利能力力做出準確確的判斷。并購后的的整合應從從管理入手手。在企業(yè)業(yè)文化、管管理理念和和市場理念念進行重塑塑。4、在并購購中該公司司是如何鎖鎖定經營風風險和財務務風險的？答：該公司司在自己與

24、與被并購企企業(yè)之間搭搭起了品牌牌和財務兩兩道防火墻墻。一是采用當當?shù)卦械牡钠放苹蛑刂匦缕鹨粋€個品牌，既既是對本品品牌的保護護，也容易易融入當?shù)氐厥袌觥６潜徊①徺徠髽I(yè)成為為事業(yè)部下下的子公司司，它們都都是一級法法人，擴建建時都是他他們自己申申請貸款，因因此成本由由他們自己己來承擔，如如果情況不不好可以隨隨時關掉。5、經營上上的專業(yè)化化與多元化化的戰(zhàn)略各各有何利弊弊？該公司司面臨的內內外部環(huán)境境出現(xiàn)了何何種變化？戰(zhàn)略的調調整時機把把握是否得得當？答：多元化化作為一種種戰(zhàn)略取向向，集團優(yōu)優(yōu)勢分散于于不同的產產業(yè)或部門門，面臨不不同的進入入壁壘；理理論上是分分散風險最最佳辦法，可可以通過不不同成員企企業(yè)的盈虧虧互補，來來降低集團團整體的經經營風險。專業(yè)化重點點放在特定定的生產領領域或業(yè)務務項目上，優(yōu)優(yōu)勢是一種種發(fā)揮規(guī)模模經營優(yōu)勢勢的策略；理論上認認為存在風風險，原因因是特定產產業(yè)與市場場容量有限限，產業(yè)發(fā)發(fā)展有周期期性，企業(yè)業(yè)集團發(fā)展展也存在周周期性，處處于衰退期期時，風險險無法分散散。公司面臨外外部競爭加加劇，市場場營銷優(yōu)勢勢弱化，內內部資源有有限、存在在發(fā)展矛盾盾、房地產產良好的發(fā)發(fā)展前景。尤其需要要大筆資金金，此時調調整戰(zhàn)略，十