膜法水處理產(chǎn)品項目運營管理分析

1、泓域咨詢/膜法水處理產(chǎn)品項目運營管理分析膜法水處理產(chǎn)品項目運營管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112401463 一、 三大著名質(zhì)量獎 PAGEREF _Toc112401463 h 2 HYPERLINK l _Toc112401464 二、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc112401464 h 10 HYPERLINK l _Toc112401465 三、 實施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc112401465 h 11 HYPERLINK l _Toc112401466 四、 6質(zhì)量項目的團隊架構(gòu) PAGEREF

2、 _Toc112401466 h 22 HYPERLINK l _Toc112401467 五、 過程能力分析與過程能力指數(shù) PAGEREF _Toc112401467 h 23 HYPERLINK l _Toc112401468 六、 質(zhì)量檢驗 PAGEREF _Toc112401468 h 25 HYPERLINK l _Toc112401469 七、 PP矩陣用于流程選擇 PAGEREF _Toc112401469 h 28 HYPERLINK l _Toc112401470 八、 流程及其類型 PAGEREF _Toc112401470 h 28 HYPERLINK l _Toc112

3、401471 九、 服務設計的一般方法 PAGEREF _Toc112401471 h 30 HYPERLINK l _Toc112401472 十、 SERVQUAL PAGEREF _Toc112401472 h 31 HYPERLINK l _Toc112401473 十一、 流水生產(chǎn)線及其基本特征 PAGEREF _Toc112401473 h 33 HYPERLINK l _Toc112401474 十二、 流水生產(chǎn)線的設計與平衡 PAGEREF _Toc112401474 h 34 HYPERLINK l _Toc112401475 十三、 辦公室布置 PAGEREF _Toc11

4、2401475 h 36 HYPERLINK l _Toc112401476 十四、 零售店布局 PAGEREF _Toc112401476 h 39 HYPERLINK l _Toc112401477 十五、 項目概況 PAGEREF _Toc112401477 h 42 HYPERLINK l _Toc112401478 十六、 公司簡介 PAGEREF _Toc112401478 h 44 HYPERLINK l _Toc112401479 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112401479 h 46 HYPERLINK l _Toc112401480 十八、 市場規(guī)模 P

5、AGEREF _Toc112401480 h 46 HYPERLINK l _Toc112401481 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112401481 h 48 HYPERLINK l _Toc112401482 二十、 投資方案分析 PAGEREF _Toc112401482 h 49 HYPERLINK l _Toc112401483 建設投資估算表 PAGEREF _Toc112401483 h 51 HYPERLINK l _Toc112401484 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112401484 h 52 HYPERLINK l _Toc11240148

6、5 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112401485 h 53 HYPERLINK l _Toc112401486 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112401486 h 55 HYPERLINK l _Toc112401487 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112401487 h 56 HYPERLINK l _Toc112401488 二十一、 項目經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc112401488 h 57 HYPERLINK l _Toc112401489 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112401489 h

7、 57 HYPERLINK l _Toc112401490 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112401490 h 59 HYPERLINK l _Toc112401491 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112401491 h 60 HYPERLINK l _Toc112401492 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112401492 h 63 HYPERLINK l _Toc112401493 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112401493 h 65 HYPERLINK l _Toc112401494 二十二、 進度實施計劃 PAGERE

8、F _Toc112401494 h 66 HYPERLINK l _Toc112401495 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112401495 h 66三大著名質(zhì)量獎在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎戴明獎設立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制中的應

9、用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2）戴明應用獎。戴明應用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應用TQM而取得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應用獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標準戴明獎（應用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數(shù)目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量改進法。依據(jù)該法案，設立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和

10、提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質(zhì)量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。（1）鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領導作用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。1）領導作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責任的定位及履行措施。2）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。3）對顧客和市場的關注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶

11、建立關系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數(shù)據(jù)和信息的方式。5）對人力資源的關注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激勵他們調(diào)整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關鍵流程的設計、管理和改進。7）經(jīng)營結(jié)果：檢查組織的各關鍵業(yè)務領域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應商和合作伙伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責任。此外，還檢查組織與其競爭對手關系的處理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務部負責，具體管理機構(gòu)是美國國家標準和技術研究院。美

12、國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準備相關文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報材料進行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位

13、進行現(xiàn)場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎者名單。3）信息反饋在評審結(jié)束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經(jīng)驗推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎者要與其他美國機構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的追求卓越大會。3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務業(yè)方面所取得的質(zhì)

14、量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進的框架。當時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)。”1990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設立歐洲質(zhì)量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首次向獲獎者頒發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質(zhì)量管

15、理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運營了5年以上；前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。1）手段標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領導作用（100分）、人員（90分）

16、、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領導作用要素考察領導者如何促成任務和遠景目標的實現(xiàn)，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤?；人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關的方針、計劃、目的和過程支持，來實現(xiàn)組織的使命和遠景目標；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關系和資源來支持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設計、管理和改進其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受

17、益者滿意。2）結(jié)果標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結(jié)果（60分）、經(jīng)營績效（150分）。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據(jù)評審標準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。2）專家評審并選出入圍

18、者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。3）現(xiàn)場考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核?，F(xiàn)場考核由以前獲獎者的代表和歐盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內(nèi)容和不確切的地方進行現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場考核對申請者而言是學習卓越模式的好機會。4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現(xiàn)場考核結(jié)束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項獎獲得者。獲獎者都將參加聲望很高的歐洲質(zhì)量論壇，媒體將對

19、此進行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認可，成為其他，組織的典范。獲獎當年，將舉行一系列的會議邀請獲獎者與其他組織分享他們達到優(yōu)秀的歷程與經(jīng)驗。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關注、測量分析和知識管理、對人力資源的關注、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領導作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關注構(gòu)成了“領導一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；對人力資源的關注、過程管理和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成了“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎和紐帶相互促進，最終實現(xiàn)組織整

20、體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達到顧客滿意，實現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè)，卓越績效模式提供了評價準則，企業(yè)可以采用評價準則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統(tǒng)的診斷，識別存在的不足，實施持續(xù)改進，取得預期的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不

21、斷提高管理水平、實現(xiàn)卓越經(jīng)營的努力方向。實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務流程圖、過程績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進的產(chǎn)品和服務及相關的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點及關鍵質(zhì)量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選擇選擇項目時，應以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙；對提高顧客滿意度至關重要，但與標桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務。找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細致的調(diào)查分析才能確定

22、，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標的執(zhí)行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應以文件化的形式予以表達，使領導層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、關鍵問題、預期的目標、團隊成員的職責等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結(jié)構(gòu)和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰是供應商，供應商會向你提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。值

23、得指出的是，供應商可能是外部的供應商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應商為主要物料供應商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖（產(chǎn)品）或業(yè)務流程圖（服務），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發(fā)展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求。關鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要

24、求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產(chǎn)品或服務的技術要求，進而確定關鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現(xiàn)。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結(jié)果，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多地關注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩個指標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務是通過對

25、現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實質(zhì)量水平的指標。該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數(shù)據(jù)收集和整理為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收集進行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應形成文件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關人員，使測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結(jié)果的一致性。數(shù)據(jù)收集應遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和方法。整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖

26、、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)。（2）測量系統(tǒng)驗證數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結(jié)果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達不到預期的精度。測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個測量因素，以及它們對測量結(jié)果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達到使用要求?？傊瑴y量系統(tǒng)必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多次測量結(jié)果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結(jié)果的波動大小。測量系統(tǒng)的準確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標的具體含

27、義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大小；線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線性關系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個指標的具體含義：重復性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象最微小變化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結(jié)果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續(xù)型數(shù)

28、據(jù)測量系統(tǒng)的重復性與再現(xiàn)性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當數(shù)據(jù)量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需要進一步分析數(shù)據(jù)分布的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。描述集中程度的指標有均值、中位數(shù)、眾數(shù)。描述分散程度的指標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標

29、有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標的重要工具。有關過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關鍵因素，并驗證分析結(jié)果的正確性。分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：頭腦風暴、因果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影

30、響輸出Y的關鍵X，即確定過程的關鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關系做出描述。（2）結(jié)論驗證為確保所找到的關鍵因素是正確的，還要驗證分析結(jié)果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關程度，即通過計算相關系數(shù)來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關鍵因素是否對特性結(jié)果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質(zhì)量問題的原因；另一方面，還要對所得出結(jié)論進行驗證。為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的關鍵原因，就需要大量運用統(tǒng)計學的理論與方法。4、改進階段改進階

31、段的主要任務是針對分析階段所確定的關鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基礎上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風險做出全面評估。改進階段用到的主要質(zhì)量管理方法有：試驗設計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進方案的提出和選擇提出若干可行方案，通過實驗設計等工具描述CTQ與X，之間的關系，經(jīng)過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據(jù)6總體目標，確定使CTQ達到最優(yōu)的X，的水平。（2）

32、改進方案的評估失效模式與影響分析是用來分析在產(chǎn)品或服務及其實現(xiàn)過程中存在風險的有效方法。當進入分析階段時，6項目團隊應評估將要實施的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項介紹FMEA分析表中的內(nèi)容。1）功能功能是指改進方案要實現(xiàn)的質(zhì)量目標。一個改進方案對應一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達到預期功能所表現(xiàn)出來的失效形式。3）潛在失效后果潛在失效后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應包括對當前過程、后續(xù)過程及整體所造成的不良影響。4）嚴重度（S）嚴重度是指對失效

33、所造成影響的嚴重程度，從1到10分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴重后果為10，中間分為8個等級。5）失效機理失效機理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發(fā)生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現(xiàn)行控制方法現(xiàn)行控制方法是指當前采取的用以防止或發(fā)現(xiàn)失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當前方法發(fā)現(xiàn)失效原因的可能性，從1到10分為10個等級。幾乎肯定可以發(fā)現(xiàn)失效原因為1，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)失效原因為10，中間分為8個等級。9）風險優(yōu)先級別數(shù)(RPN)風險優(yōu)先級別數(shù)是S、0、D三者相

34、乘的結(jié)果。一般認為，當RPN100時，需要對改進方案進行重新設計。注意，除了關注RPN值外，還會關注S、0、D單項值。有時，即使RNP值不是很高，當某一單項值很高時也應重新設計改進方案，當涉及與生命有關的安全事項時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實施預防措施后預計的數(shù)值。應比實施措施前有所降低。當然，也會出現(xiàn)降低某一RPN而導致另一RPN增加的可能性。（3）改進方案的實施確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需要確定要達到的具體目標、實施的具體內(nèi)容、行動計劃、資源配置、時間要求等?？梢岳镁W(wǎng)絡圖法確定各項作業(yè)的先行后續(xù)關系、時間進度，并找出關鍵路徑，進而從質(zhì)量、費用

35、、時間、資源等方面優(yōu)化6項目計劃。5、控制階段控制階段的主要任務是確認改進成果，通過有效的措施保持改進成果，并推廣應用改進成果?？刂齐A段用到的質(zhì)量管理方法有：控制圖、防錯方法、標準操作規(guī)程等。（1）成果證實從統(tǒng)計學角度，對改進前后的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布進行分析比較，證實改進成果的真實性。此外，還要從經(jīng)濟學角度，驗證6項目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質(zhì)量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。為了確保6管理的信度和權威，應結(jié)合具體情況，建立有關6改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進項目的進展情況。（2）成果鞏固對證實的成果，建立保持成果的管理、技

36、術和工程措施，使其文件化、標準化和制度化，并將改進結(jié)果應用到類似項目中。在整個公司范圍內(nèi)，對改進項目的成果做出表揚，在物質(zhì)和精神上對6項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。顯然，當質(zhì)量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質(zhì)量改進的起點，此時，應及時提出下一階段的工作重點和方向。6質(zhì)量項目的團隊架構(gòu)6質(zhì)量項目的成功實施有賴于6團隊的建設。6團隊的關鍵成員包括冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶。冠軍是6計劃的領導者，負責批準6的項目計劃，對項目做出預算，排除一切妨礙計劃執(zhí)行的障礙。黑帶大師是6項目的中堅力量、教練，負責培訓、指導黑帶和綠帶，參與項目的討論與評價，并能提出建議及要求。黑帶大師具備

37、豐富的統(tǒng)計方法與技術知識。黑帶是專職從事6項目的骨干力量，負責實現(xiàn)DMAIC模型中的具體步驟及方法。綠帶是半專職的6項目成員，職責與黑帶類似，接受過DMAIC程序的培訓，兼任其他業(yè)務。過程能力分析與過程能力指數(shù)1、過程能力過程能力是指過程的加工質(zhì)量滿足技術標準的能力，它是衡量過程加工內(nèi)在一致性的指標。過程能力取決于影響質(zhì)量的六大因素：5MIE。過程能力測定十分重要，這不僅對于加強質(zhì)量管理，而且對于產(chǎn)品設計、工藝制訂、計劃安排、生產(chǎn)調(diào)度和經(jīng)濟核算等方面的作用都很大。只有在設計、工藝及計劃等工作中，一方面考慮用戶要求，另一方面考慮加工過程的過程能力，改善工藝水平，合理組織生產(chǎn)，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)

38、營效果。例如，分析過程能力后，合理使用設備，可以盡可能少地減少廢品和返修品的產(chǎn)生，又不至于讓高精尖的設備生產(chǎn)質(zhì)量要求不高的產(chǎn)品，即可以減少兩種不同類型的浪費和損失。就質(zhì)量管理本身而言，過程能力的確定是一項質(zhì)量管理的基礎性工作。通過測定，掌握薄弱環(huán)節(jié)，開展革新與改造活動，可以提高過程能力。2、過程能力指數(shù)過程能力指數(shù)是表示過程能力滿足產(chǎn)品技術標準（產(chǎn)品規(guī)格、公差）的程度。3、不合格品率計算當質(zhì)量特性值的分布服從正態(tài)分布時，一定的過程能力指數(shù)對應著一定的不合格品率。4、過程能力等級及工序能力評價根據(jù)過程能力指數(shù)可把過程能力劃分為五個等級。根據(jù)過程能力等級，可以對現(xiàn)在和將要生產(chǎn)的產(chǎn)品有所了解，進而有

39、重點地采取措施加以管理。當發(fā)現(xiàn)過程能力過高，例如過程能力等級為I級，即Cp1.67時，意味著粗活細做，或用一般工藝方法可以加工的產(chǎn)品，采用了特別精密的工藝進行加工。這勢必影響工作效率，增加產(chǎn)品成本，應該考慮改用精度較低但效率高、成本低、技術要求低的設備和工藝。當過程能力不足。應當指出，表85中給出的過程能力指數(shù)及相應的評價不是一個統(tǒng)一的模式。通常所謂過程能力不足或過高都是對特定生產(chǎn)制造過程、特定產(chǎn)品的特定過程而言的。質(zhì)量檢驗1、檢驗數(shù)量和檢驗頻度（1）產(chǎn)品檢驗數(shù)量的確定檢驗數(shù)量就是檢驗產(chǎn)品的數(shù)量，依產(chǎn)品的不同而異。對量大且成本低的產(chǎn)品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等，因漏掉不合格品所造成的損失非常低

40、，同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程通常相當可靠，以致廢品很少，所以一般只需進行少量檢驗。對量小且價值高的產(chǎn)品如飛機、大型艦船和運載火箭等，因某一部件的失效不但導致產(chǎn)品功能的失效和驚人的財產(chǎn)損失，還會給人類帶來災難性的危害，所以對這類產(chǎn)品要進行大量檢驗，甚至是逐件檢驗。除了上述兩種情況，對自動生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，可選擇自動檢驗。在實際質(zhì)量控制中，檢驗數(shù)量根據(jù)檢驗費用和預期的漏檢不合格品所發(fā)生的費用來決定。顯然，隨著檢驗數(shù)量的增加，檢驗費用會隨之增加，而因漏檢不合格品所發(fā)生的費用就會減少。傳統(tǒng)的觀點是與總費用最低所對應的檢驗數(shù)量就是最優(yōu)檢驗數(shù)量。目前的觀點是，只要減少不合格品，就會降低成本，所以檢驗數(shù)量越多越好

41、。（2）檢驗頻度的確定檢驗頻度就是檢驗的頻率程度，主要依賴于生產(chǎn)過程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩(wěn)定的生產(chǎn)過程，就不需要進行頻繁的檢驗，而對一個非穩(wěn)定的或近期有質(zhì)量問題的生產(chǎn)過程，就要加大檢驗頻度。對小批量的生產(chǎn)過程需要抽取大量樣本，而對大批量生產(chǎn)過程，抽取的樣本可相應地少些。2、檢驗點的確定因為每一項檢驗都會增加產(chǎn)品或服務的成本，所以檢驗位置的確定至關重要。檢驗點就是檢驗位置。就制造業(yè)而言，有以下典型的檢驗點。（1）原料或外購件入庫前，即要控制源頭質(zhì)量。（2）成品出廠前。就發(fā)生的費用來說，在工廠內(nèi)部處理不合格品比在顧客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不經(jīng)濟的是由高技

42、能的工人使用高精尖的機器設備去加工不合格的半成品。（4）在不可逆轉(zhuǎn)工序之前。陶器在燒制之前可返工，一旦燒結(jié)，不合格品就只能被棄掉或作為次品降價處理。（5）在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會掩蓋產(chǎn)品的某些缺陷，所以必須在這些工序開始之前對產(chǎn)品進行一次檢驗。在服務領域，檢驗點通常是采購的原材料和物資的入庫點、服務窗口和已經(jīng)完成的服務項目（如已修理好設備、汽車等）。3、檢驗地點的確定在某些情況下需要進行現(xiàn)場檢驗。例如，當檢查船身的裂縫情況時，就要求檢查人員到船上檢查。而當進行藥品試驗、食物樣品分析、金屬強度測試、潤滑劑的流動黏性測試時，在實驗室里進行效果更好。下面是集中（通常為實驗室）檢驗

43、和現(xiàn)場檢驗各自的特點，檢驗人員可以參考這些特點，并根據(jù)具體要檢驗的產(chǎn)品來確定檢驗地點。集中檢驗的特點有以下六項：可進行一些特殊項目的檢驗，如可進行藥品的毒理和藥理分析；設備精良；檢驗環(huán)境良好，低噪聲、無震動、無粉塵；按事先制定好的檢驗規(guī)程進行操作，結(jié)果更為準確；由訓練有素的檢驗人員進行檢驗；等待檢驗結(jié)果的時間較長，有時為了等待檢驗結(jié)果可能會使生產(chǎn)中斷一段時間?，F(xiàn)場檢驗的特點有三個：可避免外來因素對檢驗結(jié)果的影響，如樣品的損壞或樣品在帶到實驗室的過程中所發(fā)生的理化性質(zhì)的變化；可以很快得到檢驗結(jié)果，以便迅速做出決策；檢驗設備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。PP矩陣用于流程選擇P-P矩陣由海斯

44、和惠爾賴特首次提出，是一種由產(chǎn)品特性和流程類型兩個維度組成的，用于流程選擇的矩陣。根據(jù)PP矩陣，參照所加工產(chǎn)品的特性，即產(chǎn)量大小和品種多少，沿對角線選擇和配置流程最為經(jīng)濟；反之，偏離對角線選擇和配置流程不能獲得最佳效益。在PP矩陣的基礎上加上兩個箭頭，分別代表產(chǎn)品生命周期和單位可變成本。流程及其類型1、流程流程是指通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務為顧客創(chuàng)造價值的過程。流程由一系列活動組成。組成流程的活動又可分解為更細微的活動，因而可稱為子流程。從這個意義上說，流程是由子流程構(gòu)成的。流程與產(chǎn)品/服務之間的關系為：產(chǎn)品/服務是流程的處理對象或結(jié)果，流程是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的條件或基礎。對實物產(chǎn)品，可根據(jù)加工

45、產(chǎn)品的工藝路線制定工藝流程圖。工藝流程是指利用一定的裝備，按照規(guī)定的順序?qū)Ξa(chǎn)品進行加工的過程。對服務或業(yè)務，可根據(jù)完成某項服務或業(yè)務的先后順序繪制業(yè)務流程圖。業(yè)務流程是指按照規(guī)定的順序完成某項業(yè)務的一系列活動。2、流程類型可以根據(jù)一定的分類原則把流程分為不同的類型。以制造業(yè)為例，最常見的分類原則是生產(chǎn)的重復性。根據(jù)生產(chǎn)的重復性可把工藝流程分為四種，即單件生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。（1）單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件的生產(chǎn)組織過程，如制作影視劇、建造大樓、為超級明星定制服裝等。單件生產(chǎn)多采用富有柔性的設備，并按照工藝專業(yè)化布置設備，要求工人有

46、較高的技術水平。（2）批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)生產(chǎn)為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量有限的生產(chǎn)組織過程，如機械加工、書刊印刷等。批量生產(chǎn)的特點是當一批產(chǎn)品（零部件）加工完畢改制另一批產(chǎn)品（零部件）時，需要重新調(diào)整設備和工藝裝備。（3）大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)只生產(chǎn)一種或品種極少的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品大量重復生產(chǎn)的生產(chǎn)組織過程，如汽車裝配線、飲料灌裝線等。大量生產(chǎn)多采用專業(yè)化的設備，按照產(chǎn)品專業(yè)化布置設備和工藝裝備。管理重點是生產(chǎn)線的平衡。（4）續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)不間斷地生產(chǎn)一種產(chǎn)品的生產(chǎn)組織過程，如化工、煉鋼、制藥、發(fā)電等。連續(xù)生產(chǎn)組織的剛性強，要求上下游工序之間有非常高的

47、協(xié)同關系，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將帶來極大的損失。服務設計的一般方法1、服務流水線制造系統(tǒng)因采用流水生產(chǎn)方式而使制造成本大為降低，在服務業(yè)也可以進行分工并使工具和設備專業(yè)化來建立類似的流水線，這里不妨稱為“服務流水線”。為了使服務流水線方法獲得成功，必須堅持以下四個原則。勞動分工，把整個過程分為若干簡單而具有重復性的工作；服務標準化，盡可能把服務設計成事先設定好的常規(guī)工作，以便穩(wěn)定服務質(zhì)量；用技術代替人力，在與顧客接觸程度低的環(huán)節(jié)采取機器代替原來的手工作業(yè)，不但可以提高效率，而且可以減少差錯；充分授權，服務一線的員工有緊急情況處置權。2、把顧客作為服務主體在服務過程中，不應把顧客作為被動的服務

48、對象。當需要的時候，應把顧客作為服務主體，即盡可能地提高顧客參與服務系統(tǒng)的程度。自助餐的盛行證明了這種方式的優(yōu)越性。技術進步也促進了顧客的參與，銀行系統(tǒng)的24小時自動柜員機早已司空見慣，電子機票取代紙質(zhì)機票實際上在某種程度上提高了顧客的參與程度。事實上，最低工資的提高也促使服務公司積極采取這種策略。今天，賓館的門童越來越少，航空公司鼓勵旅客使用便攜的行李。3、預約與預訂顧客到達服務系統(tǒng)的隨機性導致服務能力難以與顧客需求完全匹配。為此，常采用預約或預訂的方法，以減少顧客的等待時間。此外，也可在需求處于淡季時，通過價格刺激來吸引顧客消費，這實際上也是一種預約，即把顧客“預約”到淡季，以平衡服務能力

49、。SERVQUALSERVQUAL理論是20世紀80年代末由A.Parasuraman、Zeithaml和Berry最早提出的基于服務質(zhì)量差距管控的服務質(zhì)量管理方法。SERVQUAL的核心是“服務質(zhì)量差距模型”。所謂服務差距，是顧客感知的服務水平與顧客期望的服務水平之間的差距。當顧客感知水平接近顧客期望水平時，顧客才會滿意；越接近，顧客越滿意。當然，如果顧客感知水平超過顧客期望水平，將會出現(xiàn)令人驚喜的結(jié)果。SERVQUAL將服務質(zhì)量分為有形性、可靠性、響應性、保證性、移情性五個維度，分別測評其服務差距。那么，服務質(zhì)量差距來自哪里呢？服務質(zhì)量5GAP模型給出了系統(tǒng)的解釋。服務質(zhì)量，5GAP模型是

50、指通過對調(diào)查、設計、提供、溝通四個方面的差距進行測評來最終評價顧客感知與顧客期望之間差距的一種服務質(zhì)量管理方法。首先，在調(diào)研階段，對顧客的了解就可能已存在差距，即沒有識別出顧客的真正需求。其次，在設計階段也可能存在差距，即在設計方案中并沒有把所識別出來的顧客需求完全體現(xiàn)出來。再次，在把設計方案轉(zhuǎn)化為服務時，也可能存在差距，即并沒有完全根據(jù)所設計服務標準來提供服務。接下來，在顧客對服務感知方面存在差距，即服務提供者對顧客對服務滿意程度的判斷與顧客的真實滿意程度存在差距。最后，導致顧客感知質(zhì)量與期望質(zhì)量存在差距，即PS與ES之間存在差距。服務質(zhì)量5GAP模型告訴我們，為了提高服務質(zhì)量水平，即最大限

51、度地縮小感知服務水平與期望服務水平之間的差距，就應該減少市場調(diào)研、服務設計、服務傳遞、理解顧客的真實感知四個階段的差距。流水生產(chǎn)線及其基本特征流水生產(chǎn)線是按照產(chǎn)品（零部件）生產(chǎn)的工藝順序布置工作站，使產(chǎn)品（零部件）連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡地在各個工作站進行加工或裝配，直到生產(chǎn)出成品的一種先進的生產(chǎn)組織形式。所工作站）就是由工人在不重新調(diào)整設備的情況下，對勞動對象連續(xù)進行加工的場所。流水生產(chǎn)線是典型的產(chǎn)品專業(yè)化布置方式，具有以下四個基本特征。工作站的專業(yè)化程度高，在流水生產(chǎn)線上固定地生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品；工作站按工藝順序排列，勞動對象在工作站之間做單向移動，所謂工序是指工人在工作站上對勞動對象進行加工

52、的過程；各個工作站的加工時間相等或成簡單的倍數(shù)關系；按統(tǒng)一的節(jié)拍進行生產(chǎn)，所謂節(jié)拍是指相鄰兩件產(chǎn)品的出產(chǎn)時間間隔，它不同于生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期是產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的時間間隔。流水生產(chǎn)線的上述特征，決定了它有以下優(yōu)點。（1）整個生產(chǎn)過程是連續(xù)、協(xié)調(diào)和均衡的。所謂連續(xù)性，是指勞動對象始終處于運動狀態(tài)，不是在加工中，就是在檢驗、運輸中，沒有或很少發(fā)生各種不必要的停頓或等待現(xiàn)象。平行性是連續(xù)性的一種有效措施，能進行平行作業(yè)的就盡可能地組織平行作業(yè)。協(xié)調(diào)性是指各個生產(chǎn)過程在生產(chǎn)能力上保持適合產(chǎn)品生產(chǎn)要求的相應比例關系。均衡性又叫節(jié)奏性，是指在規(guī)定的時期內(nèi)出產(chǎn)相等或遞增數(shù)量的產(chǎn)品，而不是忙閑不均。（2）有利于

53、機器設備和人力充分發(fā)揮作用。（3）最大限度地縮短生產(chǎn)周期。（4）縮短運輸路線，工序間的在制品數(shù)量很少。（5）工作站專業(yè)化程度高，便于采用專業(yè)設備、工具，有利于提高勞動生產(chǎn)率。總之，流水生產(chǎn)線能滿足合理組織生產(chǎn)過程的要求，使企業(yè)許多技術經(jīng)濟指標得到改善。流水生產(chǎn)線的設計與平衡1、組織流水生產(chǎn)線的條件組織流水生產(chǎn)線的基本條件有以下三個。（1）產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝相對穩(wěn)定。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝的先進性是穩(wěn)定性的前提。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝落后，將很快被淘汰，所組成的流水生產(chǎn)線也將隨之淘汰，造成浪費。（2）有足夠大的產(chǎn)量需求。只有產(chǎn)量足夠大才能保證流水生產(chǎn)線各工作站有充分的負荷。（3）能把產(chǎn)品加工過程細分成若干作業(yè)

54、。流水生產(chǎn)線各工作站的時間定額應與流水生產(chǎn)線的節(jié)拍相等或成簡單的倍數(shù)關系。要達到這一要求，產(chǎn)品加工過程必須能夠細分成若干作業(yè)。2、流水生產(chǎn)線的平衡流水生產(chǎn)線的平衡通常包括四個步驟。（1）計算流水生產(chǎn)線的節(jié)拍有效作業(yè)時間是計劃生產(chǎn)的時間，是指制度工作時間減去必要的停歇時間。計劃期內(nèi)產(chǎn)量包括計劃產(chǎn)量和預計的廢品量。（2）計算最少工作站數(shù)（3）為工作站分配作業(yè)即把細分后的作業(yè)分配到各個工作站。分配原則如下：所有的先行作業(yè)已經(jīng)分配完畢；該作業(yè)的加工時間不能超過該工作站的剩余時間。當不止一個作業(yè)滿足分配條件時，可采用兩種優(yōu)先準則進行挑選：加工時間長的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數(shù)多的優(yōu)先。（4）流水生產(chǎn)線的效率測評流

55、水生產(chǎn)線的效率就是工作站時間的利用效率。辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。隨著自動化技術的廣泛應用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，辦公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應考慮與公司文化的適應性。以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內(nèi)部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公司決策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和發(fā)展有

56、重大影響，應有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安靜、安全、少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根據(jù)所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經(jīng)常接待來訪者。可以將其布置在公司大門附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事方便、快捷，還可以避免對其他部門的員工造成影響。20世紀80年代，出現(xiàn)了一種叫“活動中心”的

57、新型辦公室布置。每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。而且活動中心擁有電視電話、傳真機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務活動所需的各種設備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術的迅猛發(fā)展，一種更加新型的辦公形式“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂“遠程辦公”，是指利用信息網(wǎng)絡技術，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一起，共同完成工作。可以想象，當信息技術進一步普及，其使用成本進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。2、辦公室內(nèi)部布局盡管辦公室內(nèi)部布局根據(jù)行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形式，但仍然存

58、在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。顯然，這種布局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息交流和傳遞，使同事之間產(chǎn)生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調(diào)整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來發(fā)展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內(nèi)，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領導與一般職員的交流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不可避免地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點，后來發(fā)展起

59、來了一種帶有半截屏風的組合辦公布局方式。這種布局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又為每一名員工創(chuàng)造了相對封閉和獨立的工作空間，減少相互間的干擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據(jù)情況的變化重新調(diào)整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%，改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產(chǎn)線的上方，這體現(xiàn)了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公面積相差無幾。級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給普通員工。

60、這反映了思科相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店布局應盡可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下幾個原因。（1）增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。（2）強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導購人員，不但可以彰