《杜拉拉升職記》中的人力資源管理知識分析

1、杜拉拉升職記中的人力資源管理知識分析一、杜拉拉升職記簡介杜拉拉升職記主要講述一個進入世界五百強DB公司的行政部小職員杜拉拉，經(jīng)過自 己的努力，成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)-人事行政經(jīng)理。在擔任人事行政經(jīng)理中，招聘了周亮、帕米拉、周酒意、銷售區(qū)域經(jīng)理李坤等人，這里主 要對杜拉拉在擔任人事行政經(jīng)理中，圍繞獲取、有效使用、開發(fā)、保持相應(yīng)的人的管理中，所 表達的人力資源管理的專業(yè)知識進行評析。二、杜拉拉升職記中的人力資源管理知識(-)杜拉拉升職記中的績效管理人力資源管理主要是圍繞選、用、育、留住員工而進行的管理，人力資源管理主要包括七 個基本職能，分別是人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、

2、職業(yè) 生涯管理。在這七個職能中績效管理是核心，通過績效管理能夠有效地引導(dǎo)員工的行為向公司期望的 目標前進。而績效管理主要是通過制定績效計劃、實行績效考核、進行績效反響以及將績效考 核的結(jié)果運用到管理當中，從而實現(xiàn)通過績效考核、提高員工績效，進而提高組織績效的目的。 在杜拉拉升職記中績效管理的內(nèi)容主要表達在如下方面：.績效計劃的表達。拉拉看了周亮發(fā)來的郵件，感到他在給下屬設(shè)定績效目標中，考核標 準不夠量化，時間性的規(guī)定也不明確。拉拉腦子里飛快地就把關(guān)于SMART原那么的談話思路給理 了出來，她抄起 想和周亮約定談話時間，想想又放下了 績效管理的第一個環(huán)節(jié)就是制定績效計劃，績效計劃主要就是確定績效

3、考核的目標和考核 的周期，考核的周期即多長時間進行一次考核，績效考核的目標就是對員工在考核周期內(nèi)工作 任務(wù)、工作能力所做的要求和界定，這樣在進行績效考核時才有參照的標準，才能打出分數(shù), 去分出誰干的好、誰干的不好。因此績效考核目標的設(shè)定需要遵循SMART原那么，即specific具體的、measurable可衡量 的、attainable 可到達的、relevant相關(guān)的、time-based有時間限定的，之所以要求滿足 這樣的原那么是因為：只有具體的目標才能對員工有明確的牽引性，即告知其努力工作的方向; 只有可衡量才能在考核周期結(jié)束時進行準確地評價員工在本考核周期的績效；可到達是說績效 考核

4、目標制定要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣才能對員工有著激勵力，但是目標又不能設(shè)定的太高, 要經(jīng)過努力可到達，否那么員工就會放棄目標；相關(guān)主要是指與組織的戰(zhàn)略和部門的職責(zé)要相關(guān), 只有這樣才能保證公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；有時間限定是指要規(guī)定任務(wù)完成的期限，否那么就沒有 了考核的意義。只有目標滿足了 SMART原那么。因此，可以看出，只有在績效計劃階段設(shè)定滿足 SMART原那么的績效目標，在后續(xù)績效考核時才有明確的參照標準，才能打出有效的分數(shù)，在績 效反響時才能有針對性地進行反響。.績效考核主體的表達。比方在對周亮進行績效考核時，杜拉拉說第一，你的上級主管, 這一項就是我；第二，你的下屬，你可以自主選取一兩位你

5、的下屬；第三，你的平行合作者，你 可以制定工作中經(jīng)常需要和你合作的、本部門或者其他部門的某兩位和你平級的同事；第四， 你的客戶，就是公司內(nèi)部被你支持的部門中的兩位同事，你也可以任意選取-當然，被選的人 要有代表性，你負責(zé)北區(qū)銷售團隊的招聘和北京辦的行政管理，那么北大區(qū)銷售經(jīng)理，或者北 京辦的任意一位經(jīng)理，都是很典型的你的客戶。當你選定了評估者后，系統(tǒng)會自動把評估問卷 發(fā)給他們，他們將在系統(tǒng)中匿名做答。所有評估者完成評估并提交后，系統(tǒng)會自動把每個題目 下所有人的評分匯總，用加權(quán)平均法得出各考評工程下的平均得分，這就是你的最終得分。在績效考核階段，重要的是選擇考核主體完成考核打分的過程。這里表達了

6、績效考核階段, 考核主體的選擇問題和績效管理工具一一360度考核法。(1)績效考核主體方面，考核主體一般包括上級、下級、客戶、同事。每一類考核主體都 存在優(yōu)點和缺點，具體表現(xiàn)在：上級是最常見的考核主體，其缺點是信息來源比擬單一；下級 作為考核主體的優(yōu)點是最了解上級的管理能力，還可以促使上級對下級在培養(yǎng)上的關(guān)心，其缺 點是可能使管理的重心下移；同事作為考核主體最了解情況，但是人際關(guān)系可能影響考核的公 正性；客戶作為考核主體有利于促進員工改進服務(wù)，提高工作質(zhì)量，缺點是不利于做出全面的 評價。(2)360度考核工具，因為每一類都存在缺點，所以針對有些職位就把這四個維度的人同 時作為考核主體，對被考核

7、者進行全面的評價，這就是360度考核，其優(yōu)點是可以防止評估的 局限性和偏差性。360度考核在實施時為了保證各個考核主體沒有顧慮地、按照自己的真實想 法來評價，通常采用匿名評價的形式；為了防止某一維度的考核主體存在偏見，以及為了確保 考核的準確性，通常對每一維度選擇多個考核主體同時進行評價，所以在上面提到選擇兩位下 屬、兩位所服務(wù)的客戶；另外，在統(tǒng)計評價結(jié)果時，一般采取加強平均的形式，最后得出評價 的分數(shù)。(二)杜拉拉升職記中的工作分析工作分析主要是對組織的各個崗位進行分析，確定每個崗位的主要職責(zé)、工作任務(wù)和工作 活動以及工作環(huán)境和條件等，進而明確什么人從事這一崗位的工作是合適的。工作分析最后要

8、 對組織的每一崗位做出一個工作說明書，工作說明書包括工作描述和任職資格。在杜拉拉升 職記中工作分析的內(nèi)容主要表達在如下方面：.工作說明書中的重要內(nèi)容任職資格。如，銷售區(qū)域經(jīng)理田野離開，杜拉拉招聘新的區(qū)域 經(jīng)理時，杜拉拉把聰明、有經(jīng)驗作為選拔區(qū)域經(jīng)理的重要指標，王海濤認為在產(chǎn)品本身優(yōu)勢不 明顯、可代替性較強的情況下，銷售代表最重要的是要勤快；另外針對銷售代表的招聘條件, 杜拉拉根據(jù)提供的數(shù)據(jù)，得出30-35歲年齡的銷售代表平均業(yè)績最好，并把此項作為重要的選 拔指標。這里充分表達了對銷售區(qū)域經(jīng)理這一崗位的分析，以及確定這一崗位的任職資格包括: 年齡限定、工作態(tài)度、能力方面，具體30-35歲、勤快、

9、聰明、有經(jīng)驗等。.工作分析的意義。在人力資源管理的七個職能中，工作分析是基礎(chǔ)，工作分析主要是要 是為組織中的每一個職位編制工作說明書，而工作說明書中的任職資格為招聘提供了必要的信 息；工作說明書的業(yè)績標準為績效管理提供了基礎(chǔ)；工作分析之后對每一個職位進行工作評價, 確定職位的相對價值，這又為組織制定公平的薪酬政策提供了依據(jù)。（三）杜拉拉升職記中的招聘陳豐的下屬田野離開后，杜拉拉在為陳豐招聘新的下屬，其中陳豐說：“新人能干啥？還 不是什么都要教!新人能做多少業(yè)績？還不是勞累別的銷售代表花精力教他們，又要幫他們完 成他們完成不了的指標。這里涉及到的問題有企業(yè)招聘的方式：內(nèi)部招聘和外部招聘。兩種招聘方式各有優(yōu)缺點, 內(nèi)部招聘有利于提高內(nèi)部人員工作的積極性，迅速地熟悉和進入