“以人為本”的中小企業(yè)柔性管理試探

1、 “以人為本”的中小企業(yè)柔性管理試探摘 要 柔性管理(flexibility management)是一種依據(jù)企業(yè)文化對(duì)員工進(jìn)行的人性化管理方式。中小企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占 有相當(dāng)重要的地位，但由于絕大多數(shù)中小企業(yè)尚處在資本積累的初級(jí)階段，反映在管理上的重“物”輕“人”傾向比較 突出，特別是在勞資關(guān)系上存在著許多尖銳的矛盾和沖突。因此，依據(jù)“人本”文化實(shí)行中小企業(yè)的柔性管理，對(duì)當(dāng)前 在我國(guó)構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)有著積極的現(xiàn)實(shí)意義。 關(guān)鍵詞 以人為本；柔性管理；中小企業(yè)；文化建設(shè) 實(shí)行“以人為本”的現(xiàn)代柔性管理是人類社會(huì)文明發(fā)展的客觀要求，也是在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化條件下讓企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的必然選擇。值

2、得注意的是，與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)個(gè)體規(guī)模雖小，但卻是數(shù)量最多、發(fā)展最快以及為社會(huì)所作經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)較大的一種企業(yè)組織類型。據(jù)國(guó)家工商總局最近的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2007年6月底，全國(guó)實(shí)有企業(yè)總戶數(shù)為萬(wàn)戶，其中：中小企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總戶數(shù)的99%；完成工業(yè)總產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國(guó)總數(shù)的60%、50%和75%?？梢?jiàn)，中小企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有相當(dāng)重要的地位，已成為全面建設(shè)社會(huì)主義小康社會(huì)的重要推動(dòng)力量。但也要看到，由于絕大多數(shù)中小企業(yè)尚處在資本積累的初級(jí)階段，反映在管理上的重“物”輕“人”傾向比較突出，特別是在勞資關(guān)系上存在著許多尖銳的矛盾和沖突。筆者認(rèn)為，當(dāng)前在中小企業(yè)倡導(dǎo)“以人

3、為本”的柔性管理，無(wú)疑對(duì)構(gòu)建我國(guó)社會(huì)主義和諧社會(huì)具有十分積極的現(xiàn)實(shí)意義。 一、柔性管理的思想起源及其發(fā)展 柔性管理思想發(fā)端于上世紀(jì)30年代的行為科學(xué)理論。loCalhoSt19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在大機(jī)器工業(yè)的基礎(chǔ)上，美國(guó)工程師泰羅(f. w. taylor)依據(jù)機(jī)械技術(shù)的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)和制定了一系列有關(guān)生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)定額的規(guī)章制度(簡(jiǎn)稱泰羅制)，并于1911年出版科學(xué)管理原理一書(shū)，它標(biāo)志著人類管理由漫長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)管理階段，邁進(jìn)了劃時(shí)代的科學(xué)管理階段。泰羅制管理的核心是要求工人服從機(jī)器，“規(guī)章制度”至上。這種服從包括兩點(diǎn)：一是不論人的生理差別和精神狀態(tài)差別，一律要統(tǒng)一服從大機(jī)器的工作節(jié)奏與勞動(dòng)強(qiáng)度要

4、求；二是主要從對(duì)機(jī)器應(yīng)用有利而不是從對(duì)人有利出發(fā)設(shè)計(jì)動(dòng)作和制定標(biāo)準(zhǔn)。為保證工人對(duì)機(jī)器的絕對(duì)服從，泰羅制從“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)出發(fā)，主要以物質(zhì)金錢(qián)為激勵(lì)手段，憑借制度和紀(jì)律對(duì)工人實(shí)行嚴(yán)格的控制與監(jiān)督。由于泰羅所處時(shí)代的生產(chǎn)力水平較低，工人遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有解決溫飽問(wèn)題，也許“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”在當(dāng)時(shí)不無(wú)道理。即便如此，有覺(jué)悟的工人也決不是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，轟轟烈烈的工會(huì)運(yùn)動(dòng)就是明證。此后，隨著生產(chǎn)力的迅速提高，發(fā)達(dá)國(guó)家的工人逐步解決了溫飽問(wèn)題，“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”陷入了困境，工人的勞動(dòng)士氣低落和勞資關(guān)系的尖銳對(duì)立困擾著企業(yè)主。20世紀(jì) 30年代初，美國(guó)管理學(xué)者梅奧()在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了“人際關(guān)系”學(xué)說(shuō)，他認(rèn)為工人不僅

5、是“經(jīng)濟(jì)人”，也是“社會(huì)人”；既有經(jīng)濟(jì)利益的物質(zhì)需要，又有人際交往的社會(huì)需要。梅奧試圖通過(guò)調(diào)節(jié)人際關(guān)系、改善勞動(dòng)條件等辦法來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。繼他之后，又有許多學(xué)者把社會(huì)學(xué)和心理學(xué)等引進(jìn)了企業(yè)管理的研究領(lǐng)域，具有代表性的理論包括：馬斯洛()的需求層次理論(1954)、麥格雷戈()的“x理論、y理論”(1960)、麥克萊蘭()的激勵(lì)需求理論、赫茲伯格()的雙因素理論(1966)等等，西方管理學(xué)統(tǒng)稱之為行為科學(xué)理論。行為科學(xué)理論主要是為彌補(bǔ)科學(xué)管理的剛性缺陷與不足而興起的管理學(xué)說(shuō)之一，它通過(guò)對(duì)人們心理和行為規(guī)律的揭示，開(kāi)辟了柔性管理的發(fā)展道路，并為走向以人為本的現(xiàn)代管理作了重要的思想鋪墊。 上世紀(jì)末

6、至本世紀(jì)初，隨著第三次科技革命的蓬勃興起與生產(chǎn)力的加速發(fā)展，世界發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)入了后工業(yè)化階段。在這一時(shí)期，人們對(duì)基本生存資料的需求已經(jīng)充分滿足，社會(huì)的需求層次普遍提高。與上述情況相配合，在直接生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生了兩方面積極成果：一是以信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為基礎(chǔ)，多元化、個(gè)性化的市場(chǎng)需求變化致使小批量、多品種，客制化的柔性生產(chǎn)取代了單一品種的大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的剛性生產(chǎn)而成為迄今最先進(jìn)的社會(huì)化制造體系。二是以研究人們心理和行為規(guī)律為前提而提出的柔性管理理論。在此，企業(yè)文化作為高層次的柔性管理理論，它起源于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，普及于當(dāng)今世界各國(guó)。1981年，美國(guó)斯坦福大學(xué)帕斯卡教授和哈佛大學(xué)阿索斯教授在日

7、本的管理藝術(shù)中提出了美國(guó)管理的新思想7“s”模型，簡(jiǎn)言之就是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、藝術(shù)、人員、作風(fēng)、精神。其中，有一半以上屬于“柔性”指標(biāo)。美國(guó)管理學(xué)家米勒于1984年則在美國(guó)企業(yè)精神一書(shū)中闡述了管理的“親密”原則，他指出：親密感的需求是一種非?；镜娜诵孕枨螅辛擞H密感，才能提高信任、犧牲和忠誠(chéng)的程度。米勒為美國(guó)未來(lái)企業(yè)提出了八項(xiàng)價(jià)值原則：目標(biāo)、卓越、共認(rèn)、整體、績(jī)效、實(shí)征、親密、正直。另外，美國(guó)南加洲大學(xué)奧圖教授則在未來(lái)的企業(yè)中提出了未來(lái)企業(yè)必須做好的4件事：(1)合理的工作哲學(xué)和工作組織；(2)管理者的價(jià)值觀；(3)企業(yè)文化在生產(chǎn)及行為上的影響；(4)企業(yè)文化的正確目標(biāo)。以上的所有這些研究都

8、從理論上奠定了柔性管理的基礎(chǔ)，從思想上確立了人本管理的觀念?？梢哉J(rèn)為，以企業(yè)文化理論的誕生為標(biāo)志，管理理論又上升到一個(gè)新的歷史階段，即實(shí)現(xiàn)了由重“物”輕“人”、制度至上的科學(xué)管理到“以人為本”的現(xiàn)代柔性管理的第二次歷史飛躍。 二、“管理革命”：中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 我們?cè)?jīng)認(rèn)為，中小企業(yè)的小型化組織機(jī)構(gòu)、靈活與快速反應(yīng)機(jī)制是其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中引以為豪的優(yōu)勢(shì)，大企業(yè)則由于人多、機(jī)構(gòu)臃腫、資產(chǎn)規(guī)模龐大而存在船大掉頭難，應(yīng)變能力差等劣勢(shì)。然而，處在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)憑借信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行管理和聯(lián)系，且可通過(guò)并行方法處理產(chǎn)品設(shè)計(jì)及123下一頁(yè) 其制造過(guò)程。據(jù)此，一些世界著名大企業(yè)開(kāi)始實(shí)施一種“

9、以顧客為中心”的生產(chǎn)管理新模式柔性管理。它的突出特點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)迅速，并按照客戶的要求量身定做，實(shí)行小批量多品種的彈性生產(chǎn)。柔性管理對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)用分散決策代替集中控制，用對(duì)話溝通機(jī)制代替遞階控制機(jī)制；充分做到權(quán)力下放，以此來(lái)調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主動(dòng)性和積極性。事實(shí)證明，由于引入了柔性生產(chǎn)與管理，很多大企業(yè)既具備強(qiáng)大的實(shí)力，又具有靈活性，煥發(fā)勃勃生機(jī)。因此，企業(yè)界稱之為“一場(chǎng)管理革命”。 顯而易見(jiàn)，在這場(chǎng)由生產(chǎn)與管理方式變革所帶來(lái)的巨大沖擊下，中小企業(yè)面臨來(lái)自大企業(yè)的壓力也越來(lái)越大。 首先，資金與技術(shù)投入的短缺是多數(shù)中小企業(yè)先天不足的“通癥”。我國(guó)中小企業(yè)的成長(zhǎng)起點(diǎn)本來(lái)就低，特別是那些帶有濃厚的地域色

10、彩和小農(nóng)印記，技術(shù)含量低、生產(chǎn)簡(jiǎn)單而處于“小而同”、“小而散”和“小而弱”的傳統(tǒng)企業(yè)，面對(duì)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)觀念、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、設(shè)備、現(xiàn)代管理方式和營(yíng)銷手段武裝起來(lái)的大企業(yè)立即會(huì)顯得黯然失色。高效率、低成本、新技術(shù)將使部分傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型中小企業(yè)喪失成本優(yōu)勢(shì)，一批產(chǎn)品檔次低、資源消耗大，管理粗放、經(jīng)營(yíng)混亂的中小企業(yè)將被淘汰出局。 其次，面對(duì)多樣化、個(gè)性化和更新?lián)Q代迅速的市場(chǎng)需求變化，大企業(yè)不斷調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)，以柔性化形式應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。如分權(quán)、團(tuán)隊(duì)合作，組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化等等。相形之下，中小企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)正在逐步喪失，趕超大企業(yè)的難度也越來(lái)越大。且由于中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力高度集中于經(jīng)營(yíng)者

11、個(gè)人，組織功能上以單一的縱向執(zhí)行為主，反映在部門(mén)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)配合上的靈活性和迅速應(yīng)變能力相對(duì)有所不足；另外，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)迅速多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，相對(duì)于憑借數(shù)據(jù)信息手段，實(shí)行程序化決策的現(xiàn)代大企業(yè)，中小企業(yè)依賴于經(jīng)營(yíng)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行重大決策，也容易出現(xiàn)決策失誤而給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可彌補(bǔ)的損失。 第三，在大企業(yè)充分利用技術(shù)進(jìn)步、依靠品牌優(yōu)勢(shì)和實(shí)施人本管理來(lái)快速創(chuàng)造財(cái)富時(shí)，多數(shù)中小企業(yè)(以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)為主)尚處在創(chuàng)業(yè)與原始積累階段。對(duì)于白手起家的許多中小企業(yè)“老板”來(lái)說(shuō)，一方面，使用廉價(jià)勞動(dòng)力是實(shí)現(xiàn)資本積累的重要捷徑；另一方面，則是不惜以損害顧客的利益為代價(jià)，追求快速致富的短期經(jīng)營(yíng)行為。由于經(jīng)營(yíng)者的行為背

12、離了社會(huì)基本價(jià)值和市場(chǎng)原則，不僅在內(nèi)部造成了勞資矛盾的尖銳對(duì)立，同時(shí)也被顧客和市場(chǎng)最終所背棄，致使不少的中小企業(yè)往往曇花一現(xiàn)。當(dāng)前，在全球企業(yè)普遍面臨社會(huì)責(zé)任挑戰(zhàn)的時(shí)代，中小企業(yè)不講企業(yè)社會(huì)責(zé)任、只追求經(jīng)濟(jì)利益的做法，將會(huì)使企業(yè)自身的存在和發(fā)展更加舉步維艱。 第四，目前，我國(guó)的中小企業(yè)管理主要處在以“家長(zhǎng)制”為特點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)管理階段。由于絕大多數(shù)的中小企業(yè)屬于家族式或泛家族式企業(yè)，反映在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)主的家長(zhǎng)作風(fēng)、任人惟親和個(gè)人主義可能使企業(yè)尚達(dá)不到科層組織所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能

13、力。因此，構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化，努力克服家族企業(yè)管理的內(nèi)在缺陷，將是對(duì)中小企業(yè)最為直接的重要挑戰(zhàn)。此外，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，中小企業(yè)還面臨許多來(lái)自自身其它人為性缺陷的挑戰(zhàn)。比如，企業(yè)內(nèi)部制度不盡合理、人才匱乏、管理基礎(chǔ)薄弱、缺少經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等結(jié)構(gòu)性缺陷，嚴(yán)重地制約了中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升?？偲饋?lái)看，以上的問(wèn)題及挑戰(zhàn)，不僅僅是對(duì)信息技術(shù)的適應(yīng)性問(wèn)題，也是對(duì)來(lái)自企業(yè)自身管理缺陷的重大挑戰(zhàn)。 三、基于柔性管理的中小企業(yè)“人本”文化建設(shè) (一)柔性管理和企業(yè)文化的概念。彼得德魯克曾經(jīng)指出：管理是以文化為基礎(chǔ)的。任何一個(gè)企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，其的存在和發(fā)展都是根植在特定的文化基礎(chǔ)之上。所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在

14、長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中形成的一種共同的價(jià)值觀和行為方式，是企業(yè)成員為人和做事的一種特定思維方式以及行為表現(xiàn)。可以認(rèn)為，企業(yè)文化的發(fā)展高度決定了企業(yè)的管理進(jìn)步程度。柔性管理是依據(jù)特定的企業(yè)文化而被提出的一種現(xiàn)代管理方式，它的應(yīng)用是建立在“以人為本”的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的。所以，構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化，實(shí)施企業(yè)柔性管理，是中小企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)代生產(chǎn)和管理方式變革所帶來(lái)挑戰(zhàn)的必由之路。 (二)“以人為本”的中小企業(yè)文化建設(shè)。中小企業(yè)相比大型企業(yè)而言的存在與發(fā)展時(shí)間較短，人員少、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，部分企業(yè)的“家長(zhǎng)”式管理水平與現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的要求相差甚遠(yuǎn)。但這些并不能說(shuō)中小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面就無(wú)所作為，而是應(yīng)從

15、大處著眼、小處入手，循序漸進(jìn)，有的放矢。筆者認(rèn)為，從“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀出發(fā)，構(gòu)建中小企業(yè)文化可以從以下幾方面著手： 第一，要讓企業(yè)文化體現(xiàn)人本思想，先要讓老板有正確的價(jià)值理念。每個(gè)企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，在它的成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中必有其獨(dú)特的文化雛形。尤其對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化雛形可能剛開(kāi)始是來(lái)自企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值觀和行為方式，它被有意識(shí)或無(wú)意識(shí)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行灌輸而融入企業(yè)管理行為中，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價(jià)值觀、道德觀。因此，要構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化，中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者本人首先要有正確的價(jià)值觀導(dǎo)向：(1)將企業(yè)的血緣、情緣文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的業(yè)緣、事緣理念，構(gòu)建企業(yè)文化。企業(yè)

16、應(yīng)該是人們緣于事業(yè)的結(jié)合，而非血緣、情緣關(guān)系的結(jié)合。(2)將憑經(jīng)驗(yàn)、憑勇氣、憑關(guān)系的文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)重實(shí)際、重科學(xué)、重人才的文化理念。(3)把“唯利是圖”的短視的文化理念轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭|(zhì)量、重顧客、重服務(wù)的文化理念，構(gòu)建“誠(chéng)信為本”的企業(yè)文化。 第二，要讓企業(yè)文化體現(xiàn)人本思想，先要讓員工有工作安全感。一般來(lái)看，中小企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系處理得相對(duì)不規(guī)范，員工應(yīng)享受的社會(huì)勞動(dòng)保障沒(méi)有足夠“到位”。因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動(dòng)合同和社會(huì)保險(xiǎn)這“兩個(gè)利益機(jī)制”建立健全，使員工對(duì)你的企業(yè)在一定程度上形成安全感；此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須將他對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說(shuō)的構(gòu)筑共同愿

17、景且讓他們感覺(jué)也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵(lì)是用金錢(qián)不能夠替代的，而這個(gè)時(shí)候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也就能夠很快明白老板的思路，沒(méi)有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。 第三，要讓所有員工認(rèn)同企業(yè)人本文化，先讓他成為企業(yè)主人。個(gè)人或少數(shù)人占有大部分的企業(yè)收益，是中小企業(yè)勞資矛盾的根本來(lái)源。因此，企業(yè)應(yīng)制定出與所有員工共同分享企業(yè)利益的薪酬、利潤(rùn)共享計(jì)劃，對(duì)勞動(dòng)者實(shí)施按值付酬。此外，中小企業(yè)可以有意識(shí)地逐漸稀釋過(guò)份集中的產(chǎn)權(quán)，讓企業(yè)員工成為企業(yè)的老板，勞資雙方都置身于同一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益共同體，不僅可以使所有成員追求同樣的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)同同樣的企業(yè)文化，自然也就緩解或瓦解了勞資矛盾。 最后，構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化，最核心的是創(chuàng)立富有人性價(jià)值和思想感召力的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)文化建設(shè)讓企業(yè)所有員工自覺(jué)地去追求同一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，認(rèn)同同一個(gè)價(jià)值理想，遵循同一個(gè)基本原則和行為規(guī)范，并為之不懈地奮斗。企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)大力量，可以使企業(yè)所有成員幾乎變成同一個(gè)人。 企業(yè)文化建設(shè)，一般要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段：首先是自發(fā)形成階段；其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段；最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時(shí)間較長(zhǎng)