XXX經(jīng)濟(jì)師中職考試前言講義

1、PAGE PAGE 30前 言一、精講班班內(nèi)容簡介介精講班是基基礎(chǔ)班，其其內(nèi)容如下下：1教材各章章節(jié)的詳細(xì)細(xì)講解，重重點考核輔輔之以典型型例題來分分析，使學(xué)學(xué)員們對教教材的內(nèi)容容有一個全全面系統(tǒng)的的掌握。2、每章均均配課后練練習(xí)，幫助助學(xué)員們強強化各章所所學(xué)知識。3、模擬試試題，幫助助學(xué)員們檢檢測精講班班的學(xué)習(xí)效效果。二、20111年教材材的變化情情況1、刪掉了了本書的考考試大綱22、刪掉了了本書中各各章課后練練習(xí)題3、刪掉了本本書中有些些章節(jié)4、新增了一一套模擬試試題5、本本教材結(jié)構(gòu)構(gòu)和內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行了調(diào)整整2011年年人力資資源管理專專業(yè)知識與與實務(wù)（中中級）教材材還是原來來的四部分分，即：第

2、第一部分組組織行為學(xué)學(xué)、第二部部分人力資資源管理、第三部分分勞動力市市場、第四四部分勞動動與社會保保險政策，但但無論從內(nèi)內(nèi)容還是從從結(jié)構(gòu)上均均進(jìn)行了一一系列的調(diào)調(diào)整。從內(nèi)容上：變化很大大的是：第第四部分勞勞動與社會會保險政策策 變化較大的的是：第三三部分的第第十二章 無無變化的是是：第一部部分和第二二部分從結(jié)構(gòu)上：新教材共共十七章，組組織行為學(xué)學(xué)3章、人人力資源管管理7章、勞動力市市場2章、勞動與社社會保險政政策5章。2011年年教材與22010年年教材具體體結(jié)構(gòu)對照照如下：2011年年教材2010年年教材第一部分 組織行為為學(xué)第一章 組組織激勵第一章 組組織激勵第二章 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為第二章 領(lǐng)領(lǐng)

3、導(dǎo)行為第三章 組組織設(shè)計與與組織文化化第三章 組組織設(shè)計與與組織文化化第二部分 人力資源源管理第四章 戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力力資源管理理第四章 戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力力資源管理理第五章 人人力資源規(guī)規(guī)劃第五章 人人力資源規(guī)規(guī)劃第六章 工工作分析第六章 工工作分析第七章 人人員甄選第七章 人人員甄選第八章 績績效管理第八章績績效管理第九章 薪薪酬福利管管理第九章薪薪酬福利管管理第十章 培培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)第十章培培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)第三部分 勞動力市市場第十一章 勞動力市市場第十一章 勞動力市市場第十二章 人力資本本投資理論論第十二章人力資本本投資及激激勵問題的的經(jīng)濟(jì)分析析第四部分 勞動與社社會保險政政策第十三章 社會保險險法律

4、第十三章勞動和社社會保險法法律關(guān)系第十四章 勞動關(guān)系系協(xié)調(diào)第十四章勞動用人人制度第十五章 勞動爭議議調(diào)解仲裁裁第十五章 工資福利利與工傷、生育保險險第十六章 社會保險險第十六章 勞動法律律責(zé)任及執(zhí)執(zhí)法第十七章 法律責(zé)任任與執(zhí)法三、本教材材考試特點點：（一）考試試題型、題題量題型單選題多選題案例分析題題合計題量602020100分值60分40分40分140分（二）考試試內(nèi)容：1、緊扣大大綱，全面面考核2、難度適適中，題型型靈活，歷歷年真題相相關(guān)考點較較多。本課課程歷年考考題分值不不變。3、20111年命題題趨勢會保保持現(xiàn)有題題型模式單選題題、多選題題、案例題題。故教材新增增加的內(nèi)容容中考點所所占

5、分值較較多。四、學(xué)習(xí)方方法1.要結(jié)合合大綱的要要求進(jìn)行全全面復(fù)習(xí)，大大綱中的不不同要求，其其出題概率率不同。大大體上是：“掌握”為60%，“熟悉”為30%，“了解”為10%。2.對整個個教材至少少要復(fù)習(xí)四四遍。對需需要記憶的的知識點要要在理解的的基礎(chǔ)上記記憶。注意意掌握關(guān)鍵鍵字，在充充分理解教教材的基礎(chǔ)礎(chǔ)上結(jié)合練練習(xí)，隨時時檢查自己己對知識的的掌握程度度。3.重點內(nèi)內(nèi)容要搞懂懂弄透。4.加強練練習(xí)，練習(xí)習(xí)是使知識識轉(zhuǎn)化為能能力的重要要前提。總總之，人人力資源管管理的學(xué)學(xué)習(xí)要以教教材為中心心，以練習(xí)習(xí)為輔助，加加強習(xí)題的的練習(xí)，希希望通過我我們的共同同努力順利利通過該門門課程的考考試！例題：某公

6、公司經(jīng)理最最近招聘了了一位新員員工，在面面試過程中中對其相當(dāng)當(dāng)滿意，該該員工碩士士畢業(yè)，已已有兩年相相關(guān)工作經(jīng)經(jīng)驗，形象象英俊，與與經(jīng)理自己己的多種愛愛好相投，因因此沒有對對其專業(yè)水水平過多考考核便予以以錄用。結(jié)結(jié)果在試用用一段時間間后發(fā)現(xiàn)該該員工不能能勝任崗位位要求，最最終不得不不將其辭退退。1經(jīng)理面面試過程中中所犯的錯錯誤是( ) A采采用了結(jié)構(gòu)構(gòu)性面試方方法 BB面試進(jìn)進(jìn)程比較隨隨意C面試前前沒有分析析與掌握職職位對應(yīng)要要求的能力力 D沒有建立立信任、親親密的面談?wù)剼夥?答案：BC2面試中中常見的偏偏差包括( )A最初印印象傾向 B雇雇傭壓力 C對對比效應(yīng) D應(yīng)應(yīng)聘者順序序錯誤 答案案：

7、ACDD 3面試中中可以采用用評價中心心技術(shù)，其其形式可以以是( )A投射法法 B角色扮演演 C文件框作作業(yè) DD管理游游戲 答答案：BCCD4面試的的特點包括括直觀性、全面性、目標(biāo)性、主觀性，該該經(jīng)理人員員在篩選應(yīng)應(yīng)聘者時，沒沒有注意到到哪些特點點( )A直觀性性 B全面面性 C目標(biāo)性 D主觀觀性 答答案：ABBCD5面試的的效度非常常重要，其其中( )是指測驗驗方法是否否真正測出出工作績效效的某些重重要因素。A預(yù)測效效度 B構(gòu)構(gòu)想效度 CC內(nèi)容效效度 D效標(biāo)關(guān)聯(lián)聯(lián)效度 答案：C第一部分 組織行行為學(xué)第一章 組組織激勵重點：馬斯斯洛的層次次理論、赫赫茲伯格的的激勵-保保健雙因素素理論、EER

8、G理論論、三重需需要理論、公平理論論、期望理理論、強化化理論 20111年教材本本章無變化化。歷年分分值：（22-4分）單單、多選為為主。第一節(jié) 需需要動機與與激勵考核內(nèi)容：動機的類類型具體內(nèi)容：一、需要要與動機(一)需要要：是指當(dāng)當(dāng)缺乏或期期待某種結(jié)結(jié)果而產(chǎn)生生的心理狀狀態(tài),包括括對食物、水、空氣氣等的物質(zhì)質(zhì)需要,及及對歸屬、愛等的社社會需要。(二)動機機：是指人人們從事某某種活動、為某一目目標(biāo)付出努努力的意愿愿,這種意意愿取決于于目標(biāo)能否否以及在多多大程度上上能夠滿足足人的需要要。動機又分為為內(nèi)源性動動機(又稱稱內(nèi)在動機機)和外源源性動機(又稱外在在動機)。二、激勵及及其類型激勵就是通通過

9、滿足員員工的需要要而使其努努力工作,從而實現(xiàn)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)的過程。從激勵內(nèi)容容的角度可可以將激勵勵分為物質(zhì)質(zhì)激勵和精精神激勵,從激勵作作用的角度度可分為正正向激勵和和負(fù)向激勵勵,從激勵勵對象的角角度可分為為他人激勵勵和自我激激勵。第二節(jié) 激勵理論論考核內(nèi)容：1、需要要層次理論論 22、雙因素素理論 3、三重需要要理論4、公平理論論 55、期望理理論具體內(nèi)容：一、需要要層次理論論 (一)需需要層次馬斯洛認(rèn)為為人類需要要的強度并并不都是相相等的,他他將人的需需要由低到到高分為五五種類型。(1)生理理需要,(2)安全全需要,(3)歸屬屬和愛的需需要,(44)尊重的的需要,(5)自我我實現(xiàn)的需需要(二)

10、主要要觀點(1)需要要層次理論論認(rèn)為人均均有這五種種需要,只只是在不同同時期表現(xiàn)現(xiàn)出來的各各種需要的的強烈程度度不同而已已。(2)未被被滿足的需需要是行為為的主要激激勵源,已已獲得基本本滿足的需需要不再具具有激勵作作用。(3)這五五種需要層層級越來越越高,當(dāng)下下一層次的的需要在相相當(dāng)程度已已得到滿足足后,個體體才會追求求高層次的的需要。(4)以上上五種層次次的需要還還可大致分分為兩大類類:前三個個層次為基基本需要,后兩個層層次為高級級需要(三)在管管理上的應(yīng)應(yīng)用(1)管理理者需要考考慮員工不不同層次的的需要(2)管理理者需要考考慮每個員員工的特殊殊需要(3)該理理論還表明明,組織用用于滿足低低

11、層次需要要的投入效效益是遞減減的。(四)評價價五種層次的的需要并不不嚴(yán)格呈階階梯關(guān)系,不是某種種層次的需需要得到滿滿足后就不不再有激勵勵作用,也也不是只有有當(dāng)?shù)图壭栊枰嫉玫降綕M足后高高一級的需需要才具有有激勵作用用。二、雙因素素理論(一)主要要內(nèi)容雙因素理論論是由美國國心理學(xué)家家赫茲伯格格提出的,此理論又又稱“激勵-保保健因素理理論”,簡稱為為“雙因素理理論”。具 備缺 失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有滿意不滿(二)在管管理上的應(yīng)應(yīng)用赫茲伯格區(qū)區(qū)分了兩種種因素,給給管理者的的啟示是,讓員工滿滿意和防止止員工不滿滿是兩回事事,需要從從兩方面入入手。三、ERGG理論奧爾德佛對對馬斯洛的的需要層

12、次次理論進(jìn)行行了修訂,使之與實實證研究的的結(jié)果一致致化,提出出了ERGG理論,認(rèn)認(rèn)為人有三三種核心需需要:(1)生存存需要(22)關(guān)系需需要(3)成長需要要四、三重需需要理論(一)主要要內(nèi)容麥克里蘭提提出了三重重需要理論論,認(rèn)為人人有三種重重要的需要要成就需需要、權(quán)力力需要和親親和需要。(二)在管管理上的應(yīng)應(yīng)用五、公平理理論(一)主要要內(nèi)容亞當(dāng)斯的公公平理論指指出,人們們不僅關(guān)心心自己的絕絕對報酬,而且關(guān)心心自己和他他人在工作作和報酬上上的相對關(guān)關(guān)系；員工工傾向于將將自己的產(chǎn)產(chǎn)出與投入入的比率與與他人(成成為對照者者)的產(chǎn)出出與投入的的比率相比比較,來進(jìn)進(jìn)行公平判判斷。員工工進(jìn)行公平平比較時既

13、既可能是縱縱向的也可可能是橫向向的。縱向向比較包括括組織內(nèi)自自我比較；橫向比較較包括組織織內(nèi)他比(二)恢復(fù)復(fù)公平的方方法感到不公平平的員工可可以采用以以下幾種方方式來恢復(fù)復(fù)平衡: (1)改變變自己的投投入或產(chǎn)出出。(2)改變對照照者的投入入或產(chǎn)出。(3)改改變對投入入或產(chǎn)出的的知覺。(4)改變變參照對象象。(5)辭職。(三)在管管理上的應(yīng)應(yīng)用(l)根據(jù)據(jù)員工對工工作和組織織的投入給給與更多報報酬,并確確保不同的的員工的投投入/產(chǎn)出出比大致相相同,以保保持員工的的公平感。(2)因為為公平感是是員工的主主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注注意了解員員工的公平平感。對于于有不公平平感的員工工應(yīng)予以及及時的引導(dǎo)導(dǎo)或調(diào)整

14、報報酬。六、期望理理論(一)主要要內(nèi)容弗羅姆的期期望理論認(rèn)認(rèn)為：效效價期望工具=動動機(1)效價價是指個體體對所獲報報酬的偏好好程度, (2)期望望是指員工工對努力工工作能夠完完成任務(wù)的的信念強度度。(3)工具具是指員工工對一旦完完成任務(wù)就就可以獲得得報酬的信信念。(二)在管管理上的應(yīng)應(yīng)用七、強化理理論強化理論認(rèn)認(rèn)為行為的的結(jié)果對行行為本身有有強化作用用,是行為為的主要驅(qū)驅(qū)動因素。這是一種種行為主義義的觀點,即認(rèn)為當(dāng)當(dāng)人們做出出某種行為為后,若看看到所希望望的結(jié)果,這種結(jié)果果就會成為為控制行為為的強化物物,增加剛剛才的行為為。【例題1：20100年真題】對對于馬斯洛洛需求層次次理論,描描述不正

15、確確的是( )。 【答答案】CA.當(dāng)員工工低層次的的需要得到到一定程度度的滿足后后,公司以以原有方式式激勵員工工,效果就就會很小B.著眼于于員工更高高層次的需需求進(jìn)行激激勵,組織織績效會提提高C.五種層層次不是嚴(yán)嚴(yán)格呈階梯梯關(guān)系,不不是某種層層次滿足后后就不再有有激勵作用用D.該理論論呆板不靈靈活,不完完全適用復(fù)復(fù)雜多變的的環(huán)境【例題2：09年多多選】ERRG理論認(rèn)認(rèn)為，人的的核心需要要包括（ ）A.生存需需要 B.親和和需要 C.權(quán)權(quán)力需要 D.關(guān)關(guān)系需要 E.成成長需要 【答案】AADE【例題3：09年單單選】根據(jù)據(jù)赫茲伯格格的雙因素素理論，激激勵因素的的缺失會導(dǎo)導(dǎo)致員工（ ）。A.滿意

16、BB.沒有滿滿意 C.不不滿 D.沒沒有不滿 【答案案】B 第三節(jié) 激激勵理論在在實踐中的的應(yīng)用考核內(nèi)容：一、目標(biāo)標(biāo)管理(一)目標(biāo)標(biāo)管理：是是一種在企企業(yè)中應(yīng)用用非常廣泛泛的技術(shù)。目標(biāo)管理理的理論基基礎(chǔ)是激勵勵理論中的的目標(biāo)設(shè)置置理論。目目標(biāo)管理的的基本核心心是強調(diào)通通過群體共共同參與制制定具體的的、可行的的而且能夠夠客觀衡量量的目標(biāo)。(二)目標(biāo)標(biāo)管理的要要素 目標(biāo)管理理有四個要要素:目標(biāo)標(biāo)具體化,參與決策策,限期完完成,績效效反饋。(三)效果果評價二、參與管管理(一)參與與管理：就就是讓下屬屬人員實際際分享上級級的決策權(quán)權(quán)。(二)質(zhì)量量監(jiān)督小組組 質(zhì)量量監(jiān)督小組組是一種常常見的參與與管理的模

17、模式。(三)參與與管理的具具體應(yīng)用參與管理同同許多激勵勵理論有背背景關(guān)系,三、績效薪薪金制(一)績效效薪金制：指將績效效與報酬相相結(jié)合的激激勵措施,通常采用用的方式有有計件工資資、工作獎獎金、利潤潤分成、按按利分紅等等。績效薪金制制的主要優(yōu)優(yōu)點在于他他可以減少少管理者的的工作量(二)績效效薪金制的的應(yīng)用(三)斯肯肯倫計劃稱作是“勞勞資合作、節(jié)約勞動動支出、集集體獎勵”的管理制制度。斯肯倫計劃劃的主張是是:組織應(yīng)結(jié)結(jié)合為一體體,不可分分崩離析；員工是有有能力而且且愿意貢獻(xiàn)獻(xiàn)出他們的的想法和建建議的；效率提高高后所增加加的獲利,應(yīng)與員工工共同分享享。第二章 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為重點：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論、管管理方格圖

18、圖、領(lǐng)導(dǎo)者者的決策風(fēng)風(fēng)格 本章教材無無變化 歷年年分值（22-5分），單單、多選、案例題本章具體內(nèi)內(nèi)容：第一節(jié) 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)指的是是一種影響響群體、影影響他人以以達(dá)成組織織目標(biāo)的能能力。一、特質(zhì)理理論著名的歷史史學(xué)家托馬馬斯卡約爾(TThomaas Caarlylle)傳統(tǒng)統(tǒng)的特質(zhì)理理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具具有某些固固有的特質(zhì)質(zhì),并且這這些特質(zhì)是是與生俱來來的。特質(zhì)理論不不足表現(xiàn)在在:(1)忽視視了下屬的的需要 (2)沒有有指明各種種特質(zhì)之間間的相對重重要性(33)忽視了了情景因素素 (4)沒有有區(qū)分原因因和結(jié)果二、改變型型領(lǐng)導(dǎo)理論論伯恩斯把領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)分為兩兩種類型:交易型和和改變型。（一）交易易型領(lǐng)

19、導(dǎo)者者的特征和和方法1.一致性性的獎勵:承諾為努努力提供獎獎勵,為好好績效提供供獎勵,賞賞識成就。2.差錯管管理(積極極型):觀觀察和尋找找對于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的背離,采取修正正行動。3.差錯管管理(消極極型):僅僅在標(biāo)準(zhǔn)沒沒有滿足時時進(jìn)行干涉涉。4.放任:放棄責(zé)任任,避免做做出決策。（二）改變變型領(lǐng)導(dǎo)者者的特征和和方法1.魅力:提供任務(wù)務(wù)的愿景,潛移默化化自豪感,獲得尊敬敬和信任。2.激勵:持續(xù)的高高期望,鼓鼓勵努力,用簡單的的手段表達(dá)達(dá)重要的意意圖。3.智慧型型刺激:提提升智慧,理性和謹(jǐn)謹(jǐn)慎的解決決問題。4.個性化化關(guān)懷:給給予個人關(guān)關(guān)注,個性性化地對待待每名員工工的培訓(xùn)和和建議。三、魅力型型領(lǐng)導(dǎo)理

20、論論羅伯特豪豪斯在伯恩恩斯改變型型領(lǐng)導(dǎo)的基基礎(chǔ)上提出出了魅力型型領(lǐng)導(dǎo)理論論。魅力型型領(lǐng)導(dǎo)者是是指具有自自信并且信信任下屬,對下屬有有高度的期期望,有理理想化的愿愿景,以及及使用個性性化風(fēng)格的的領(lǐng)導(dǎo)者。P13表表2-2四、路徑目標(biāo)理理論路徑目目標(biāo)理論是是由羅伯特特豪斯提出的的,該理論論采納了俄俄亥俄模型型的工作取取向和關(guān)系系取向的思思路,并同同激勵的期期望理論相相結(jié)合。豪斯確定了了四種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明明確別人對對他的期望望、成功績績效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和工作程程序。(2)支持持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立立舒適的工工作環(huán)境,親切友善善,關(guān)心下下屬的要求求。(3)參與與式領(lǐng)導(dǎo):主動征求求并采納下

21、下屬的意見見。(4)成就就取向式領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定定挑戰(zhàn)性目目標(biāo)、鼓勵勵下屬實現(xiàn)現(xiàn)自己的最最佳水平。五、權(quán)變理理論費德勒的權(quán)權(quán)變理論認(rèn)認(rèn)為,團(tuán)隊隊績效的高高低取決于于領(lǐng)導(dǎo)者與與情景因素素之間是否否搭配。費費德勒將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)區(qū)分為工作作取向和人人際取向兩兩類。六、領(lǐng)導(dǎo)成員交交換理論喬治格雷雷恩及其同同事提出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)成員交交換理論,簡稱LMMX理論。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格與技能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是是指領(lǐng)導(dǎo)者者在實際領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)現(xiàn)出的習(xí)慣慣化行為特特點。一、早期關(guān)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的的研究(一)勒溫溫的民主與與專制模式式 有三種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)類型:獨裁、民民主和放任任。(二)斯道道格迪爾的的研究鑒別出一系系列重要的的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)質(zhì):智力、機

22、敏、洞洞察力、責(zé)責(zé)任、主動動性、堅定定、自信、善于社交交。二、俄亥俄俄與密西根根模式(一)俄亥亥俄模式關(guān)心人和工工作管理(1)關(guān)心心人是指領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者注重重人際關(guān)系系,尊重和和關(guān)心下屬屬的建議與與情感,更更愿意建立立相互信任任的工作關(guān)關(guān)系。(2)工作作管理是指指領(lǐng)導(dǎo)者為為了達(dá)到目目標(biāo)而在規(guī)規(guī)定或確定定自己與部部屬的角色色時所從事事的行為活活動(二)密西西根模式描述領(lǐng)導(dǎo)行行為的維度度:員工取取向和生產(chǎn)產(chǎn)取向。員工取向的的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)關(guān)注人際關(guān)關(guān)系,主動動了解并積積極滿足員員工需要。生產(chǎn)取向的的領(lǐng)導(dǎo)者強強調(diào)工作技技術(shù)和任務(wù)務(wù)進(jìn)度,關(guān)關(guān)心工作目目標(biāo)的達(dá)成成。三、管理方方格圖最有代表性性的是布萊萊克和默頓頓的

23、管理方方格理論以以及赫塞和和布蘭查德德的生命周周期理論。在方格中有有五種基本本風(fēng)格,描描述了關(guān)心心人和關(guān)心心任務(wù)的交交互作用。P17位位于坐標(biāo)(1,1)位置的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱稱為“無為而治治”,管理者者既不關(guān)心心任務(wù),也也不關(guān)心人人。相反,(9,99)既關(guān)心心任務(wù),又又關(guān)心人,被該理論論認(rèn)為這是是最理想的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格。還有諸諸如(5,5)的“中庸式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格,對人極極端關(guān)注的的(1,99)“鄉(xiāng)村俱樂樂部”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格,以及對對任務(wù)極端端關(guān)注的(9,1)“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格。四、領(lǐng)導(dǎo)者者的生命周周期作為管理方方格理論的的擴展,赫赫塞和布蘭蘭查德發(fā)展展出的生命命周期(又又稱情景領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo))理論論認(rèn)為,影影響領(lǐng)

24、導(dǎo)者者風(fēng)格選擇擇的一個重重要因素是是下屬的成成熟程度。包括兩個個方面:(1)工作作成熟度 (2)心理理成熟度：赫塞和布蘭蘭查德將工工作取向和和關(guān)系取向向兩個維度度相結(jié)合得得出四種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：(1)指導(dǎo)導(dǎo)式(高工工作一低關(guān)關(guān)系) (2)推銷式(高工作高關(guān)系系) (3)參與與式(低工工作一高關(guān)關(guān)系) (4)授權(quán)式(低工作一一低關(guān)系) 五、領(lǐng)導(dǎo)者者的技能成功的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)依賴于合合適的行為為、技能和和行動,領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的三三種主要技技能是技術(shù)術(shù)技能、人人際技能和和概念技能能。第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策策決策是指在在不同的選選擇方案中中進(jìn)行選擇擇的過程。一、決策過過程(一)西蒙蒙的決策階階段諾貝爾經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)獎獲得得者赫伯特

25、特西蒙認(rèn)為為決策過程程可以分為為三個階段段:(1)智力活動動(2)設(shè)計計活動(33)選擇活活動(二)明茨茨伯格的決決策階段與西蒙的理理論相對應(yīng)應(yīng),在組織織行為中實實際采用的的是明茨伯伯格及其同同伴所提出出的決策階階段:(1)確認(rèn)認(rèn)階段:認(rèn)認(rèn)知到問題題或機會的的產(chǎn)生,進(jìn)進(jìn)行診斷。(2)發(fā)展展階段:個個體搜尋現(xiàn)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程序或者者解決方案案,或者設(shè)設(shè)計全新的的、量身定定做的解決決方案的過過程。(3)選擇擇階段:確確定最終的的方案。二、決策模模型(一)經(jīng)濟(jì)濟(jì)理性模型型根據(jù)經(jīng)濟(jì)理理性模型,決策者在在任何方面面都是完全全理性的,決策者具具備以下特特征:(1)從途途徑目標(biāo)意意義上分析析,決策完完全理性。

26、(2)存在在完整和一一致的偏好好系統(tǒng),使使決策者在在不同的備備選方案中中進(jìn)行選擇擇。(3)決策策者可以知知道所有備備選方案。(4)對計計算復(fù)雜性性無限制,可以通過過計算選擇擇出最佳備備選方案。(5)對于于概率的計計算不存在在任何困難難性。(二)有限限理性模型型相對于理性性模型而言言,西蒙的的有限理性性模型更加加接近現(xiàn)實實。該模型型認(rèn)為:(1)在選選擇備選方方案時,決決策者試圖圖使自己滿滿意,或者者尋找令人人滿意的結(jié)結(jié)果。(2)決決策者所認(rèn)認(rèn)知的世界界是真實世世界的簡化化模型(3)由于于采用的是是滿意原則則而非最大大化原則,決策者在在進(jìn)行選擇擇的時候不不必知道所所有的可能能方案。(4)由于于決策

27、者認(rèn)認(rèn)知的是簡簡化的世界界,因此可可以用相對對簡單的經(jīng)經(jīng)驗啟發(fā)式式原則,或或者商業(yè)竅竅門,以及及一些習(xí)慣慣來進(jìn)行決決策。(三)社會會模型與理性模型型相對的另另一端,是是來自心理理學(xué)的社會會模型。根根據(jù)弗洛伊伊德的理論論,人類的的行為主要要是由無意意識的需求求來驅(qū)動的的,人類沒沒有辦法進(jìn)進(jìn)行有效的的理性決策策。產(chǎn)生這這種現(xiàn)象的的原因主要要有四個:(1)項目目的特點(2)心理理決定因素素(3)社社會壓力（44)組織的的決定因素素三、決策風(fēng)風(fēng)格決策風(fēng)格可可以歸納為為兩個維度度：價值取取向和模糊糊耐受性四種不同的的決策風(fēng)格格:(1)指導(dǎo)導(dǎo)型:決策策者具有較較低的模糊糊耐受性水水平,傾向向于關(guān)注任任務(wù)和

28、技術(shù)術(shù)本身。(2)分析析型:決策策者具有較較高的模糊糊耐受性以以及很強的的任務(wù)和技技術(shù)取向。(3)概念念型:決策策者具有較較高的模糊糊耐受性,并且傾向向于對人和和社會的關(guān)關(guān)注。(4)行為為型:決策策者具有較較低的模糊糊耐受性,傾向于對對人和社會會的關(guān)注?！纠}1，009年多選選】依照伯伯恩斯的改改變型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理論，改改變型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的特征征包括（） 【答案】：ACEA、魅力 B、一致致性的獎勵勵 C、智慧慧型刺激 D、放任任或控制 E、個性化的的關(guān)懷【例題2，22010年年單選】西西蒙將決策策過程分為為三個階段段，依次是是（ ）。A設(shè)計計活動選擇活動動智力活動動 BB選擇階階段確認(rèn)階段段發(fā)展階段段

29、C智力力活動設(shè)計活動動選擇活動動 D確認(rèn)階段段發(fā)展階段段選擇階段段 【答答案】C 【例題3：08年多多選】成功功的領(lǐng)導(dǎo)者者主要技能能有 ( )。A.管理技技能 B.工作作技能 C.技術(shù)技能能 DD.人際技技能 EE.概念技技能 【答答案】CDDE第三章 組組織設(shè)計與與組織文化化重點：組織織結(jié)構(gòu)設(shè)計計的類型及及各職能的的優(yōu)缺點、組織文化化的功能和和設(shè)計、組組織變革的的程序。歷年分值（33-5分）單單、多選為為主 具體內(nèi)內(nèi)容：第一節(jié) 組組織設(shè)計概概述一、組織設(shè)設(shè)計概述(一)組織織設(shè)計的基基本內(nèi)容組織設(shè)計是是對企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及其運行行方式所進(jìn)進(jìn)行的設(shè)計計,基本內(nèi)內(nèi)容包括以以下兩個方方面:1.組織

30、結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計2.保證組組織正常運運行的各項項管理制度度和方法設(shè)設(shè)計 (二)組組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計1.組織結(jié)結(jié)構(gòu)：企業(yè)業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是指為為實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo),企企業(yè)全體員員工進(jìn)行分分工協(xié)作,在職務(wù)范范圍、責(zé)任任、權(quán)力方方面所形成成的結(jié)構(gòu)體體系。這個個結(jié)構(gòu)體系系的主要內(nèi)內(nèi)容有:(1)職能能結(jié)構(gòu)(22)層次結(jié)結(jié)構(gòu)(3)部門結(jié)構(gòu)構(gòu)(4)職權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)包包含三個要要素:復(fù)雜性。規(guī)范性。集權(quán)度。2.組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計的的主要參數(shù)數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計的參數(shù)數(shù)包括特征征因素和權(quán)權(quán)變因素這這兩個類別別。(1)組織織結(jié)構(gòu)的特特征因素描描述一個組組織結(jié)構(gòu)的的各方面特特征的標(biāo)志志或參數(shù),稱為組織織結(jié)構(gòu)的特特征因素。管理層次次和管理

31、幅幅度管理層次也也稱組織層層次,它是是描述組織織縱向結(jié)構(gòu)構(gòu)特征的一一個概念。管理幅度也也稱為管理理跨度,它它是指一名名領(lǐng)導(dǎo)者直直接領(lǐng)導(dǎo)的的下級人員員的數(shù)量。專業(yè)化程程度組織結(jié)結(jié)構(gòu)的專業(yè)業(yè)化程度是是指企業(yè)各各職能工作作分工的精精細(xì)程度,具體表現(xiàn)現(xiàn)為其部門門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)數(shù)量的多少少。地區(qū)分布布地區(qū)分布布是指企業(yè)業(yè)在不同地地區(qū)、城市市設(shè)有生產(chǎn)產(chǎn)工廠和管管理機構(gòu)的的狀況分工形式式分工形式式,即企業(yè)業(yè)各部門的的橫向分工工所采取的的形式。關(guān)鍵職能能關(guān)鍵職能能是指在企企業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中處于于中心地位位、具有較較大職責(zé)和和權(quán)限的職職能部門。集權(quán)程度度在集權(quán)程程度高的組組織結(jié)構(gòu)中中,企業(yè)的的經(jīng)營決策策

32、和管理權(quán)權(quán)大部分集集中于高層層管理者手手中規(guī)范化規(guī)規(guī)范化是指指員工以同同種方式完完成相似工工作的程度度。制度化程程度企業(yè)中中采用書面面文件的數(shù)數(shù)量可以反反映其制度度化的程度度。職業(yè)化程程度職業(yè)化化程度是指指企業(yè)員工工為了掌握握其本職工工作,需要要接受正規(guī)規(guī)教育和培培訓(xùn)的程度度。人員結(jié)構(gòu)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)構(gòu)是指各部部門人員、各職能人人員在企業(yè)業(yè)職工總數(shù)數(shù)中的比例例情況。(2)組織織結(jié)構(gòu)的權(quán)權(quán)變因素影響組織設(shè)設(shè)計的主要要權(quán)變因素素有:企業(yè)業(yè)環(huán)境、企企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)術(shù)、人員素素質(zhì)、企業(yè)業(yè)規(guī)模、企企業(yè)生命周周期等。【例題】屬屬于組織結(jié)結(jié)構(gòu)權(quán)變因因素的有()。(1)人員員素質(zhì)(22)規(guī)范化化(3)企企業(yè)規(guī)模(

33、4)制度度化程度(5)職業(yè)業(yè)化程度(6)企業(yè)業(yè)生命周期期A.(1)(3)(6) B.(1)(3)(44) C.(2)(55)(6) D.(3)(55)(6) 【答答案】：AA(三)組織織設(shè)計的程程序:組織設(shè)計一一般按如下下八個步驟驟進(jìn)行:(1)確定定組織設(shè)計計的基本方方針和原則則。例如,確定企業(yè)業(yè)的管理幅幅度寬或窄窄、部門分分工形式采采用職能制制還是事業(yè)業(yè)部制、實實行集權(quán)制制管理還是是分級分權(quán)權(quán)制等等。(2)進(jìn)行行職能分析析和職能設(shè)設(shè)計。職能能設(shè)計的主主要內(nèi)容就就是對企業(yè)業(yè)的管理業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行總總體設(shè)計,確定企業(yè)業(yè)的各項管管理職能及及其結(jié)構(gòu),并層層分分解為各個個管理層次次、管理部部門、管理理職務(wù)和

34、崗崗位的業(yè)務(wù)務(wù)工作。其其內(nèi)容可以以概括為三三個方面:基本職能能設(shè)計、關(guān)關(guān)鍵職能設(shè)設(shè)計和職能能的分解。職能設(shè)計計是否正確確合理,決決定了整個個管理組織織是否能夠夠順利有效效地運轉(zhuǎn),因而,它它是組織設(shè)設(shè)計過程中中的首要工工作。(3)設(shè)計計組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的框架。設(shè)計組織織結(jié)構(gòu)的框框架,即設(shè)設(shè)計承擔(dān)企企業(yè)管理職職能和業(yè)務(wù)務(wù)的各個管管理層次、部門、崗崗位及其權(quán)權(quán)責(zé)。這一一步是組織織設(shè)計的主主體工作?？蚣茉O(shè)計計可采用從從下面上和和從上而下下這兩種方方式進(jìn)行,但在實際際設(shè)計過程程中,往往往將上面的的兩種方法法相結(jié)合,相互修正正、經(jīng)多次次反復(fù)才最最終將設(shè)計計框架確定定下來。(4)聯(lián)系系方式的設(shè)設(shè)計。聯(lián)系系方式是指

35、指企業(yè)中縱縱向管理層層次之間、橫向管理理部門之間間的協(xié)調(diào)方方式和控制制手段。前前面的框架架設(shè)計重點點在于將企企業(yè)的經(jīng)營營管理活動動分解成各各個組成部部分,而聯(lián)聯(lián)系方式的的設(shè)計卻是是將這些組組成部分連連成整體,是保證整整個組織結(jié)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一一致、有效效運作的關(guān)關(guān)鍵。(5)管理理規(guī)范的設(shè)設(shè)計。規(guī)范范設(shè)計是進(jìn)進(jìn)一步確定定各項管理理業(yè)務(wù)的工工作程序、管理工作作應(yīng)達(dá)到的的要求(管管理工作的的標(biāo)準(zhǔn))和和管理人員員應(yīng)采用的的管理方法法等管理規(guī)規(guī)范。這個個步驟是組組織結(jié)構(gòu)的的細(xì)化,它它可以起到到使組織結(jié)結(jié)構(gòu)合法化化、規(guī)范化化,鞏固和和穩(wěn)定組織織結(jié)構(gòu)的作作用。(6)人員員配備和培培訓(xùn)體系的的設(shè)計。要要保證組織織結(jié)

36、構(gòu)運行行,離不開開組織結(jié)構(gòu)構(gòu)實施和運運行的主體體“人”。一般來來說,在組組織設(shè)計中中先不必考考慮企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有人員的的具體情況況,而應(yīng)在在確保組織織結(jié)構(gòu)運行行的前提下下,對人員員的配備進(jìn)進(jìn)行設(shè)計。而在人員員配備設(shè)計計實施時,要按設(shè)計計要求的數(shù)數(shù)量和質(zhì)量量來配備各各類人員。(7)各類類運行制度度的設(shè)計。運行制度度設(shè)計的主主要內(nèi)容包包括績效評評估和考核核制度、激激勵制度、人員招聘聘制度、培培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)制度等,其目的是是確保組織織結(jié)構(gòu)的正正常運行。(8)反饋饋和修正。組織設(shè)計計是一個動動態(tài)的過程程,需要不不斷的反饋饋和修正,以適應(yīng)新新的情況。二、組織設(shè)設(shè)計的類型型組織設(shè)計的的類型多種種多樣,但但常用的有

37、有以下三種種類型。(一)行政政層級式組組織形式相對來說,行政層級級式組織形形式較為復(fù)復(fù)雜。200世紀(jì)初,德國學(xué)者者馬克斯韋伯首先先使用“行政層級級式”一詞作為為一項科學(xué)學(xué)工具和參參照框架,用來評價價、描述和和比較各種種組織形式式。1.行政層層級式的決決定因素(1)權(quán)力力等級。權(quán)權(quán)力等級是是組織預(yù)先先設(shè)定好的的決策的結(jié)結(jié)構(gòu)范圍,是與一個個人在等級級中的級別別直接有關(guān)關(guān)的參與決決策的程度度。在行政政層級模式式的組織中中,權(quán)力集集中程度較較高,對權(quán)權(quán)力等級較較為側(cè)重。(2)分工工。分工是是指對于要要進(jìn)行的工工作,由不不同的個人人及單位進(jìn)進(jìn)一步劃分分和執(zhí)行的的程度。一一般來說,在行政層層級模式的的組織

38、中,工作的分分工較為精精細(xì)。(3)規(guī)章章。規(guī)章是是一些正式式的書面規(guī)規(guī)定,為組組織成員規(guī)規(guī)定著允許許的和不允允許的一些些行為和決決定。規(guī)章章的增加可可以促使組組織更為規(guī)規(guī)范化,但但是過多的的規(guī)章又會會限制個體體的自主性性。(4)程序序規(guī)范。程程序規(guī)范是是指一名員員工在執(zhí)行行任務(wù)及處處理問題時時必須遵循循的、預(yù)定定的步驟順順序。程序序規(guī)范往往往是由諸多多需按特定定順序去執(zhí)執(zhí)行的規(guī)章章條例所組組成。行政政層級形式式的組織往往往比較強強調(diào)規(guī)章和和程序規(guī)范范。但不同同組織或同同一組織的的不同部門門,由于任任務(wù)和問題題領(lǐng)域的不不同,對規(guī)規(guī)章和程序序的側(cè)重程程度會有所所差別。(5)非個個人因素。非個人因因

39、素是指在在對待組織織成員及組組織以外人人員時,在在某些范圍圍內(nèi)不應(yīng)考考慮的個人人屬性,例例如,性別別、籍貫、信仰、民民族等個人人屬性則不不能作為招招工的取舍舍根據(jù)。(6)技術(shù)術(shù)能力。技技術(shù)能力是是指個人技技術(shù)、個人人績效的等等級,用來來作為決定定錄用、留留用、降級級、革職或或升遷的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。決定定工作地位位的主要因因素是技術(shù)術(shù)能力和績績效,而不不是其他非非個人因素素。這對組組織來說十十分重要。2.行政層層級形式的的適用范圍圍行政層級組組織形式在在復(fù)雜/靜靜態(tài)環(huán)境中中最有效。復(fù)雜/靜靜態(tài)環(huán)境是是相對穩(wěn)定定不變的,管理人員員很了解自自己所面臨臨問題的性性質(zhì)和可供供選擇的方方法。而行行政層級式式的組織

40、可可以保證高高度集權(quán)、強調(diào)等級級的管理不不至于碰壁壁,所制定定的規(guī)章和和程序也不不至于需要要頻繁改動動。(二)按職職能劃分的的組織形式式按職能劃分分的組織形形式起源于于20世紀(jì)紀(jì)初法國的的組織理論論專家法約爾在在其經(jīng)營的的煤礦公司司擔(dān)任總經(jīng)經(jīng)理時所建建立的組織織結(jié)構(gòu)形式式,所以又又成為“法約爾模模型”。它是一一種按職能能來組織部部門分工的的組織形式式,通常稱稱為“職能制結(jié)結(jié)構(gòu)”。1.職能制制的主要特特點(1)職能能分工。職職能制組織織中,各級級管理機構(gòu)構(gòu)和人員實實行高度的的專業(yè)化分分工,各自自履行一定定的管理職職能。每一一職能部門門所開展的的業(yè)務(wù)活動動為整個組組織服務(wù)。(2)直線線參謀制制。職

41、能制制組織往往往實行直線線參謀制制。整個管管理系統(tǒng)劃劃分為兩大大類機構(gòu)和和人員:一一類是直線線指揮機構(gòu)構(gòu)和人員,對其直屬屬下級有發(fā)發(fā)號施令的的權(quán)力,另另一類為參參謀機構(gòu)和和人員,其其職責(zé)是為為同級直線線指揮人員員出謀劃策策,對下級級單位不能能發(fā)號施令令,而是起起業(yè)務(wù)上的的指導(dǎo)、監(jiān)監(jiān)督和服務(wù)務(wù)作用。(3)管理理權(quán)力高度度集中。由由于各個職職能部門和和人員都只只負(fù)責(zé)某一一個方面的的職能工作作,唯有最最高領(lǐng)導(dǎo)才才能縱觀全全局,所以以,企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)營的的決策權(quán)必必然集中于于最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層,主要要是廠長或或總經(jīng)理。2.職能制制的優(yōu)點(1)按職職能劃分的的組織形式式有明確的的任務(wù)和確確定的職責(zé)責(zé),并且由由于

42、從事類類似工作、面臨類似似問題的人人們在一起起工作,相相互影響和和相互支持持的機會較較多。(2)職能能形式可以以消除設(shè)備備及勞動力力的重復(fù),可以對資資源最充分分地利用。這種形式式也適合于于發(fā)展專家家及專門設(shè)設(shè)備。(3)各部部門和各類類人員實行行專業(yè)分工工,有利于于管理人員員注重并能能熟練掌握握本職工作作的技能,有利于強強化專業(yè)管管理,提高高工作效率率。(4)每一一個管理人人員都固定定地歸屬于于一個職能能機構(gòu),專專門從事某某一項職能能工作,在在此基礎(chǔ)上上建立起來來的部門間間的聯(lián)系能能夠長期不不變,這就就使整個組組織有較高高的穩(wěn)定性性。(5)管理理權(quán)力高度度集中,便便于最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層對整整個企業(yè)實實

43、施嚴(yán)格的的控制。3.職能制制的缺點(1)狹隘隘的職能觀觀念。按職職能劃分會會導(dǎo)致一種種狹隘觀點點的產(chǎn)生,只注重整整體工作中中的某個部部分,而不不是將組織織的任務(wù)看看作一個整整體。(2)橫向向協(xié)調(diào)差。高度的專專業(yè)化分工工使各職能能部門的眼眼界比較狹狹窄,容易易產(chǎn)生本位位主義,造造成許多摩摩擦和內(nèi)耗耗,使得職職能部門之之間的協(xié)調(diào)調(diào)比較困難難。(3)適應(yīng)應(yīng)性差。由由于人們主主要關(guān)心自自己狹窄的的專業(yè)工作作,這不僅僅使部門間間的橫向協(xié)協(xié)調(diào)困難,而且使彼彼此間的信信息溝通受受到阻礙,造成整個個組織系統(tǒng)統(tǒng)對外部環(huán)環(huán)境變化的的適應(yīng)性較較差。(4)企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)擔(dān)重。在職職能制結(jié)構(gòu)構(gòu)條件下,部門之間間的橫向協(xié)

44、協(xié)調(diào)只有企企業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才能解解決,加上上眾業(yè)經(jīng)營營決策權(quán)又又集中在他他們手中,造成高層層領(lǐng)導(dǎo)的工工作負(fù)擔(dān)十十分繁重。(5)不利利于培養(yǎng)具具有全面素素質(zhì)、能夠夠經(jīng)營整個個企業(yè)的管管理人才。4.職能制制的適用范范圍職能制的組組織形式在在簡單/靜靜態(tài)環(huán)境中中效果較好好。在這種種環(huán)境中,很少有意意外事件發(fā)發(fā)生,管理理部門的主主要作用在在于,確保保已建立起來來的一套常常規(guī)工作和和規(guī)章制度度能執(zhí)行下下去。職能能制結(jié)構(gòu)主主要適用于于中小型的的、產(chǎn)品品品種比較單單一、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)發(fā)展展變化較慢慢、外部環(huán)環(huán)境比較穩(wěn)穩(wěn)定的企業(yè)業(yè)。(三)矩陣陣組織形式式矩陣組織形形式是把按按職能組合合業(yè)務(wù)活動動，以及按產(chǎn)產(chǎn)品(或工

45、工程項目、規(guī)劃項目目)組合業(yè)業(yè)務(wù)活動的的方式結(jié)合合起來運用用的一種組組織設(shè)計形形式，即在同一一組織內(nèi)部部，既設(shè)置具具有縱向報報告關(guān)系的的若干職能能部門，又建立具具有橫向報報告關(guān)系的的若干產(chǎn)品品部門(或或項目小組組)，從而形成成縱向與橫橫向管理系系統(tǒng)相結(jié)合合，形如矩陣陣的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式，也可以稱稱為“矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)”。（P227圖）矩陣組織形形式代表了了圍繞產(chǎn)品品線組織資資源及按職職能劃分組組織資源二二者之間的的一種平衡衡。單純按按職能進(jìn)行行組織可能能會忽略獨獨特的產(chǎn)品品需要。單單純圍繞產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行組組織又可能能降低對所所需職能的的專業(yè)化要要求。矩陣陣組織形式式可以有效效解決這兩兩方面的問問題。1.矩

46、陣組組織形式的的特點矩陣組織形形式的主要要特點有：(1)一名名員工有兩兩位領(lǐng)導(dǎo)。例如，參加項目目的有關(guān)人人員，就要接受受雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。在執(zhí)行行日常工作作任務(wù)方面面，接受原部部門的垂直直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具具體規(guī)劃任任務(wù)方面，接受項目目經(jīng)理的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。(2)組織織內(nèi)部有兩兩個層次的的協(xié)調(diào)。在在矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)中，為了完成成某一特定定任務(wù)，首先由產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理(或項目經(jīng)經(jīng)理)同職職能部門經(jīng)經(jīng)理之間，以及項目目小組內(nèi)部部各成員之之間進(jìn)行直直接接觸，達(dá)到彼此此協(xié)調(diào)和配配合。只有有低層次的的協(xié)調(diào)無法法解決分歧歧時，才由上級級主管人員員進(jìn)行高層層次的協(xié)調(diào)調(diào)。(3)產(chǎn)品品部門(或或項目小組組)所形成成的橫向聯(lián)聯(lián)系靈活多多樣。例

47、如如，在時間上上，產(chǎn)品部門門(或項目目小組)可可以是臨時時的，即完成任任務(wù)以后就就撤銷，根據(jù)新的的任務(wù)再另另行組織新新的部門(或小組)；有時也也可以長期期不變。2.矩陣組組織形式的的優(yōu)點矩陣組織形形式容許多多個中心存存在，這樣，一方面可可以迅速發(fā)發(fā)展新產(chǎn)品品，對技術(shù)質(zhì)質(zhì)量的不斷斷變化做出出反應(yīng)，另一方面面又保留其其產(chǎn)品組織織形式及職職能組織形形式的優(yōu)點點。具體來來說，矩陣組織織形式有如如下的優(yōu)點點：(1)有利利于加強各各職能部門門之間的協(xié)協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)通過具有有橫向報告告關(guān)系的管管理系統(tǒng)，把各職能能部門的有有關(guān)人員聯(lián)聯(lián)系起來，這樣有利利于溝通信信息，促進(jìn)職能能部門之間間的協(xié)作。(2)有利

48、利于順利完完成規(guī)劃項項目，提高企業(yè)業(yè)的適應(yīng)性性。采用矩矩陣結(jié)構(gòu)，可以把各各種專業(yè)人人員調(diào)集在在一起，做到集思思廣益、各各盡其能，有利于任任務(wù)的順利利完成。同同時，又可靈活活機動的根根據(jù)新任務(wù)務(wù)，調(diào)集具有有相應(yīng)的專專業(yè)人員。因此，這種組織織結(jié)構(gòu)能提提高基層和和中層管理理的靈活性性及工作效效率，從而增強強整個企業(yè)業(yè)的適應(yīng)性性。(3)有利利于減輕高高層管理人人員的負(fù)擔(dān)擔(dān)。由于矩矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)內(nèi)部有兩個個層次的協(xié)協(xié)調(diào)，這樣就能能夠減輕上上級主管人人員的負(fù)擔(dān)擔(dān)，有利于高高層管理人人員集中精精力制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、決策與規(guī)規(guī)劃，并對執(zhí)行行情況進(jìn)行行監(jiān)督。(4)有利利于職能部部門與產(chǎn)品品部門相互互制約，保證企業(yè)業(yè)整

49、體目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣組織織中的職能能部門，受其分工工的局限，往往只注注重某一方方面，而產(chǎn)品部部門則負(fù)有有創(chuàng)新的使使命。只要要賦予它們們相應(yīng)的職職權(quán)，通過溝通通與協(xié)調(diào)，就能做到到統(tǒng)籌兼顧顧，全面實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的整整體目標(biāo)。例：矩陣組組織形式的的優(yōu)點包括括()。 【答答案】ACCDEA.有利于于加強各職職能部門之之間的協(xié)作作配合 B.有利于提提高組織的的穩(wěn)定性C.有利于于順利完成成規(guī)劃項目目，提高企業(yè)業(yè)的適應(yīng)性性 D.有有利于減輕輕高層管理理人員的負(fù)負(fù)擔(dān)E.有利于于職能部門門與產(chǎn)品部部門相互制制約，保證企業(yè)業(yè)整體目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)。3.矩陣組組織形式的的缺點(1)組織織的穩(wěn)定性性較差。按按產(chǎn)品或項項目成立的

50、的組織，其成員經(jīng)經(jīng)常變動，人事關(guān)系系不穩(wěn)定。這常常會會給開展正正常工作帶帶來困難。(2)雙重重領(lǐng)導(dǎo)的存存在，容易產(chǎn)生生責(zé)任不清清、多頭指指揮的混亂亂現(xiàn)象。這這在一定程程度上會抵抵消矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)帶來的的好處。(3)機構(gòu)構(gòu)相對臃腫腫，用人較多多。4.矩陣組組織形式的的適用范圍圍矩陣組織形形式在復(fù)雜雜/動態(tài)環(huán)環(huán)境中較為為有效。在在復(fù)雜/動動態(tài)環(huán)境中中工作的管管理人員，在進(jìn)行決決策時往往往面臨很多多不確定因因素，常常需要要迅速處理理一些新的的、變化著著的問題。這些問題題需要多種種類型的專專業(yè)判斷和和技術(shù)知識識。而矩陣陣組織顯然然是幫助管管理人員應(yīng)應(yīng)付這類環(huán)環(huán)境的有效效手段之一一。矩陣結(jié)構(gòu)適適合應(yīng)用于于因

51、技術(shù)發(fā)發(fā)展迅速和和產(chǎn)品品種種較多而具具有創(chuàng)新性性強、管理理復(fù)雜的特特點的企業(yè)業(yè)。例如，軍事工業(yè)業(yè)、航天工工業(yè)公司采采用這種組組織結(jié)構(gòu)形形式，具有突出出的優(yōu)越性性。一般工工業(yè)企業(yè)中中的科研、新產(chǎn)品試試制和規(guī)劃劃工作，也可運用用這種形式式。(四)其他他組織形式式除了以上三三種基本的的組織設(shè)計計形式外，還存在著著其他類型型的組織形形式。1.事業(yè)部部制形式事業(yè)部制組組織形式是是美國通用用公司原總總裁斯隆提提出的。事事業(yè)部制組組織形式的的特點是把把企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營活活動，按產(chǎn)品或或地區(qū)分別別建立經(jīng)營營事業(yè)部，實行集中中決策指導(dǎo)導(dǎo)下的分散散經(jīng)營。每每個事業(yè)部部都是實現(xiàn)現(xiàn)公司目標(biāo)標(biāo)的基本經(jīng)經(jīng)營單位，對公司負(fù)

52、負(fù)有完成利利潤計劃的的責(zé)任，同時統(tǒng)一一管理所屬屬產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、采購、售售后服務(wù)等等全部活動動。事業(yè)部部制實行相相對的獨立立經(jīng)營，單獨核算算、自負(fù)盈盈虧，并設(shè)有相相應(yīng)的職能能部門。事業(yè)部制組組織形式的的優(yōu)點表現(xiàn)現(xiàn)在：有利于總總公司的最最高層擺脫脫具體管理理事物，集中精力力于戰(zhàn)略決決策和長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃；增強企業(yè)業(yè)的活力。事業(yè)部制制是一個較較為完整的的生產(chǎn)經(jīng)營營管理系統(tǒng)統(tǒng)，在公司政政策允許的的框架內(nèi)獨獨立運行，從而增強強了事業(yè)部部管理層的的積極性，也提高和和鍛煉了他他們的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力。同同時，各事業(yè)部部制之間也也有比較、也有競爭爭。這樣，就增強了了企業(yè)的活活力；有利于把把聯(lián)合化和和專業(yè)化結(jié)結(jié)

53、合起來，提高生產(chǎn)產(chǎn)效率。公公司設(shè)置多多個事業(yè)部部，生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營種類繁繁多的產(chǎn)品品，實際上形形成大型聯(lián)聯(lián)合企業(yè)，而每個事事業(yè)部又可可以集中精精力生產(chǎn)、經(jīng)營一種種或幾種產(chǎn)產(chǎn)品，或只生產(chǎn)產(chǎn)某些零配配件，實行高度度專業(yè)化。這樣，公司就能能組織高度度的專業(yè)化化生產(chǎn)，便于提高高生產(chǎn)效率率。當(dāng)然，事業(yè)部制制組織形式式也存在著著缺點：容易使各各事業(yè)部只只顧自身的的利益，減弱整個個公司的協(xié)協(xié)調(diào)一致性性；公司和各各個事業(yè)部部的職能機機構(gòu)重復(fù)，會增加費費用和管理理成本。事事業(yè)部制組組織形式的的適用范圍圍：產(chǎn)品種類類多且產(chǎn)品品之間工藝藝差別大，或市場分分布范圍廣廣且市場情情況變化快快、要求適適應(yīng)性強的的大型聯(lián)合合企業(yè)

54、或公公司。2.團(tuán)隊結(jié)結(jié)構(gòu)形式團(tuán)隊已成為為目前組織織工作活動動的最流行行的方式。當(dāng)管理者者采用團(tuán)隊隊作為組織織活動的主主要方式時時，其組織結(jié)結(jié)構(gòu)即為團(tuán)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)構(gòu)形式的主主要特點是是，打破部門門界限并把把決策權(quán)下下放到工作作團(tuán)隊成員員手中。在小型組織織中，可以把團(tuán)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)作作為整個組組織形式。而在大型型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)構(gòu)一般作為為行政層級級組織形式式的補充。這樣既能能提高行政政層級組織織形式標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的好處處，提高運行行效率，也能因團(tuán)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)形形式的存在在而增強靈靈活性。3.虛擬組組織形式“可以租用用，何必?fù)碛杏?”這是虛擬擬組織的實實質(zhì)。虛擬擬組織是一一種規(guī)模較較小，但可以發(fā)發(fā)揮主要職職

55、能的核心心組織，它的決策策集中化程程度很高，但部門化化程度很低低或根本就就不存在。例如，戴爾計算算機公司，沒有生產(chǎn)產(chǎn)工廠，只是從別別的公司買買來零部件件進(jìn)行組裝裝銷售。這這種組織形形式的主要要優(yōu)勢在于于其靈活性性，但不足之之處是公司司管理人員員對公司的的主要職能能活動缺乏乏有力的控控制。4.無邊界界組織形式式通用電氣公公司前總裁裁韋爾奇創(chuàng)創(chuàng)造了“無邊界組組織”這個詞，用來描述述他理想中中的通用公公司的愿景景。無邊界界組織形式式所尋求的的是通過組組織扁平化化來減少指指揮鏈，對管理幅幅度不加限限制，取消各種種職能部門門，代之以授授權(quán)的團(tuán)隊隊。盡管通通用電氣公公司還沒有有達(dá)到這種種無邊界狀狀態(tài)，也許

56、永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不會，但它在這這個方面巳巳取得了巨巨大進(jìn)展。例：無邊界界組織的特特點不包括括()。 【答答案】AA.各種職職能部門 B.組組織扁平化化 C.管理幅度度不加限制制 D.授權(quán)團(tuán)隊隊第二節(jié)組織織文化一、組織文文化的概念念組織文化是是指控制組組織內(nèi)行為為、工作態(tài)態(tài)度、價值值觀以及關(guān)關(guān)系設(shè)定的的規(guī)范。簡簡單地說，組織文化化就是指組組織成員的的共同價值值觀體系，他使組織織獨具特色色，區(qū)別于其其他組織。二、組織文文化的影響響因素組織文化是是從最高管管理層樹立立的典范發(fā)發(fā)展而來，他在很大大程度上取取決于他們們的行為方方式和管理理風(fēng)格。同同時，工作群體體的特征、管理者和和基層主管管的領(lǐng)導(dǎo)模模式、組織織特征

57、和管管理過程等等因素也相相互作用，促成組織織文化的形形成。此外外，外部環(huán)境境也是影響響組織文化化的一個重重要因素。三、組織文文化的功能能組織文化理理論的出現(xiàn)現(xiàn)，使得以前前被視為管管理難題的的組織目標(biāo)標(biāo)與個人目目標(biāo)的矛盾盾；管理者者與被管理理者的矛盾盾等有望獲獲得解決。具體而言言，組織文化化具有以下下六個作用用。1.導(dǎo)向作作用組織文化的的導(dǎo)向作用用，是指組織織文化把組組織整體及及組織成員員個人的價價值取向及及行為取向向引導(dǎo)到組組織所確定定的目標(biāo)上上來。同時時，也能夠?qū)⒄麄€組織織引向某個個特別的領(lǐng)領(lǐng)域或階層層，使得整個個組織朝一一個特定的的方向發(fā)展展。2.規(guī)范作作用組織文化是是用一種無無形的、思

58、思想上的約約束力量，形成一種種軟規(guī)范，制約員工工的行為，以此來彌彌補規(guī)章制制度的不足足，并引導(dǎo)多多數(shù)員工認(rèn)認(rèn)同和自覺覺遵守規(guī)章章制度，從而使組組織上下左左右達(dá)成統(tǒng)統(tǒng)一、和諧諧和默契。3.凝聚作作用組織文化是是一種極強強的凝聚力力量。組織織文化是組組織全體員員工共同創(chuàng)創(chuàng)造的群體體意識，是一種粘粘合劑，把各個方方面、各個個層次的人人都團(tuán)結(jié)在在本組織文文化的周圍圍，對組織產(chǎn)產(chǎn)生一種凝凝聚力及向向心力，使得員工工個人的思思想感情、命運與組組織的安危危緊密聯(lián)系系起來，對組織產(chǎn)產(chǎn)生強力的的歸屬感和和認(rèn)同感，從而以組組織的生存存和發(fā)展為為己任，愿意與組組織同甘苦苦、共命運運。如果說說薪酬和福福利形成了了凝零

59、員工工的物質(zhì)紐紐帶的話，那么，組織文化化則形成了了凝聚員工工的感情紐紐帶和思想想紐帶。4.激勵作作用組織文化強強調(diào)以人為為中心的管管理方法，其核心是是要創(chuàng)造出出共同的價價值觀念。優(yōu)秀的組組織文化就就是要創(chuàng)造造一種人人人受到重視視，受到尊重重的文化氛氛圍，以此來激激勵員工為為實現(xiàn)自我我價值和組組織發(fā)展而而勇于獻(xiàn)身身、不斷進(jìn)進(jìn)取。5.創(chuàng)新作作用建立具有鮮鮮明特色的的組織文化化，是組織創(chuàng)創(chuàng)新的一個個重要方面面，是激發(fā)員員工創(chuàng)新精精神的源泉泉和動力。建設(shè)良好好的、積極極的、富有有個性和特特色的組織織文化，是組織獨獨特風(fēng)格和和特色的主主要方面，是激勵員員工創(chuàng)造性性、積極性性的巨大動動力，是組織在在激烈的

60、市市場競爭中中立于不敗敗之地的重重要保證。6.輻射作作用組織文化的的建立，組織形象象的樹立，除對本組組織產(chǎn)生很很大影響外外，還會對社社會公眾、對本地區(qū)區(qū)乃至國內(nèi)內(nèi)外組織產(chǎn)產(chǎn)生一定的的影響，在提高組組織知名度度的同時，也構(gòu)成社社會文化的的一部分，因此，組織文化化具有巨大大的輻射作作用。例如如，可口可樂樂已成了美美國文化的的一部分，同仁堂則則構(gòu)成了中中華民族文文化的一部部分。例：下列屬屬于組織文文化的功能能有（） 【答答案】ABBCDA、激勵作作用 B、導(dǎo)向作用用 C、輻輻射作用 D、創(chuàng)新新作用 E、文化化作用四、組織文文化的內(nèi)容容和結(jié)構(gòu)1.組織文文化的內(nèi)容容以下七個方方面的特征征是組織文文化的本