中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知與時(shí)間分配管理課程

1、第一講中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（一）企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及進(jìn)展戰(zhàn)略有緊密關(guān)系。但企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)展戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)以后的全然因素是職員隊(duì)伍素養(yǎng)的高低和工作能力的強(qiáng)弱，而這又取決于中層治理者的素養(yǎng)。中層崗位的存在必要性（一）中層治理者為誰而生企業(yè)的高級治理者行行精通有時(shí)反而會(huì)制約企業(yè)的進(jìn)展，相反外行企業(yè)家在中層治理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路規(guī)劃企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略。因此講中層治理者產(chǎn)生的緣故是，企業(yè)高級治理人員沒有時(shí)刻和精力，或者不適合直接從事某項(xiàng)工作，因此托付某些人從事某些工作。在10名職員以內(nèi)的小型企業(yè)里，中層崗位設(shè)立的意義不大，然而當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)

2、模時(shí)，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)、采購、后勤保障等多個(gè)部門后，作為高級治理者不可能也沒有必要行行精通，因此有必要設(shè)置中層崗位。（二）中層治理者的角色定位1.中層治理者四種錯(cuò)誤的角色定位中層治理者的職責(zé)是治理，專門多中層治理者來自于基層，因此又具備一技之長。基層技術(shù)人員到中層治理者的調(diào)動(dòng)是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的職員一旦被提升為中層治理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為治理。因此中層治理者的內(nèi)涵是，在企業(yè)中以經(jīng)營治理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營治理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生的成功的專職治理人，即職業(yè)經(jīng)理人。治理者產(chǎn)生的背景使治理差不多成為一門獨(dú)立的職業(yè)。群眾首領(lǐng)民意代表大

3、多數(shù)企業(yè)的中層治理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔又卫碚咄懈吨袑又卫碚呗男兄卫砺毮?，因此中層治理者要對高層治理者?fù)責(zé)。然而現(xiàn)實(shí)中，中層治理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層治理者深得下屬信賴和擁戴，因此處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為職員首領(lǐng)和民意代表。事實(shí)上中層治理者不是職員首領(lǐng)和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層治理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。一方諸侯小國之君有的中層治理者，在某一部門做出一點(diǎn)成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信，事實(shí)上這種心態(tài)是專門危險(xiǎn)的。

4、【案例】年羹堯是雍正皇帝的舅子，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時(shí)，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動(dòng)不動(dòng)，雍正皇帝驚奇地問年羹堯御林軍什么緣故不聽指揮，年羹堯講：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的。”果然，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令時(shí)，專門有效，時(shí)隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。點(diǎn)評：案例中年羹堯的地位相當(dāng)于中層治理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。因此中層治理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。勞動(dòng)榜樣生產(chǎn)標(biāo)兵中層治理者剛被擢升上來時(shí)，往往對上級的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤懇懇，任何情況都親自動(dòng)手，忽視了自己的治理職能，結(jié)果反而不能完成工作

5、指標(biāo)。因此，作為中層治理者一定要明白得調(diào)動(dòng)職員的積極性，有組織、有打算地安排工作，充分發(fā)揮所有職員的積極性，而不是自己面面俱到地親歷親為。小兵一個(gè)自然一卒有些中層治理者不僅不明白得治理，而且對上級的擢升和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作一名一般職員，如此專門容易造成工作的失誤。【案例1】某企業(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對他們講：“我們的企業(yè)差不多三個(gè)月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W(xué)生立即辭職了。事實(shí)上諸如沒有發(fā)工資的情況，作為中層治理者不應(yīng)該隨便講，因?yàn)橹袑又卫碚叽碇髽I(yè)的形象，所作所為比一般職員更具有阻礙力。中層治理者應(yīng)該盡量向職員傳達(dá)鼓舞人心的好消息，

6、遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時(shí)向上級匯報(bào)，這種做法也是中層治理者對上級負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。第二講中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（二）中層治理者的身份 中層治理者具體身份的定位是比較復(fù)雜的，總的來講，要緊體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：人事關(guān)系方面中層治理者在上司面前是命令的執(zhí)行者，受上司的托付治理某一部門，在下屬面前是企業(yè)形象的代表，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)。在企業(yè)決策方面中層治理者是情報(bào)的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者這是中層治理者的最全然定位。在企業(yè)文化方面企業(yè)文化是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營適應(yīng)，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計(jì)師是總經(jīng)理，然而企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力

7、量，則需要靠中層治理者的努力建設(shè)和傳播，因此講中層治理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者?！景咐咳毡矩S田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得特不行，它要求每一名職員都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老職員的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時(shí)，老職員對以后的女婿講：“你今后和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求確實(shí)是你們成家以后，買車一定要買豐田車。一個(gè)人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)覺一個(gè)老人在為自己專門認(rèn)真地擦車，那個(gè)人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少鈔票，老人講：“我是豐田的老職員，我在擦我自己的車，你如何能夠把豐田車開得這么臟啊！”中層治理者的技能在企業(yè)里，高層治理者不可能天天面對每一個(gè)基層職員，基層職員也不

8、可能時(shí)時(shí)刻刻感受到高層治理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層治理者起承上啟下的作用。在中國企業(yè)里，做好中層治理者，要同時(shí)具備做人技能與治理技能兩種差不多的技能，如此做治理才能游刃有余。優(yōu)秀中層治理者的做人技能有以下三種具體的表現(xiàn)：（一）與上司關(guān)系優(yōu)秀的中層治理者必須正確貫徹上司的意圖，深得上司的器重，處理好與上司的關(guān)系，才能為自己制造治理技能的舞臺。（二）與同僚關(guān)系優(yōu)秀的中層治理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層治理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層治理者緊密合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。然而，中層治理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動(dòng)與薪酬競爭，因此，在處理與同僚的關(guān)系時(shí)必須注意這些問題。（三）與下

9、屬關(guān)系優(yōu)秀的中層治理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，廣泛地被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏沃卫碚咭〉贸晒Χ茧x不開下屬的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效。【自檢1-1】請分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？_中層治理者三大職責(zé)企業(yè)中層治理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。（一）承上啟下承上啟下不僅是上傳下達(dá)，更重要的是中層治理者要把上司的指令和精神落實(shí)到行動(dòng)中。承上啟下不等于瞞上欺下，實(shí)際工作中專門多中層治理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，八面玲瓏地周旋在上下級之間，這種做法實(shí)際上不利于中層治理者個(gè)人職業(yè)生涯的進(jìn)展

10、。【案例】出賣上司是中層治理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，在一次巡視中總經(jīng)理發(fā)覺某個(gè)職員在吸煙，因此專門生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該職員。車間主任對該職員講：“你在哪抽煙不行，偏偏要在車間里面抽，你什么時(shí)候抽煙不行，偏偏要讓總經(jīng)理看到?？偨?jīng)理命令你趕忙離開企業(yè)，我也沒有方法。”該職員聽了后，特不忌恨總經(jīng)理。點(diǎn)評：中層治理者這種出賣上司的做法事實(shí)上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對個(gè)人的進(jìn)展是不利的。（二）承前啟后企業(yè)如同軍隊(duì)鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分汲取前任的經(jīng)驗(yàn)提升自己，在工作崗位上起到承前啟后

11、的作用，在工作中融入自己的個(gè)性化經(jīng)驗(yàn)，留下可供繼任者借鑒的內(nèi)容，也讓自己在企業(yè)進(jìn)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌故步自封、殺雞取卵，要為繼任者工作的開展著想。（三）承點(diǎn)啟面承點(diǎn)啟面也確實(shí)是平面思維，以點(diǎn)帶面，以部分帶動(dòng)整體。中層治理者切忌目無大局，不與其他部門溝通和協(xié)調(diào)?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，先使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷增大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，如此帶動(dòng)了生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的原料，而財(cái)務(wù)部通過進(jìn)行ERP降低原材料白費(fèi)，整個(gè)企業(yè)工作效率都得到了提升，這確實(shí)是承點(diǎn)啟面的效應(yīng)。中層治理者

12、的三種境地中層治理者的工作有三種境地：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如下圖1-1所示：圖1-1中層治理者的三種境地示意圖（一）做經(jīng)理（打沖鋒）“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境地要求中層治理者熟練掌握該部門各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。（二）坐經(jīng)理（做治理）“坐經(jīng)理”指中層治理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干職員，為職員制定目標(biāo)、下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)職員融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中。（三）作經(jīng)理（樹威信）“作經(jīng)理”即作為企業(yè)經(jīng)理，差不多將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需要企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是能夠作為該企業(yè)的精神首領(lǐng)存在，

13、為團(tuán)隊(duì)確定進(jìn)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的進(jìn)展提供精神動(dòng)力。以上三種境地是中層治理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個(gè)時(shí)期是達(dá)到第三時(shí)期的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)時(shí)期直接上升到治理者的角色。然而跨境地的成長對中小企業(yè)的治理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，他們必須精通技術(shù)方面的差不多操作知識。總而言之，一名優(yōu)秀的中層治理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維方式考慮問題。一般基層職員的離職，中層治理者負(fù)有專門大的責(zé)任，中層治理者不關(guān)懷基層職員，或沒有專門好地做出表率，會(huì)導(dǎo)致基層職員看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。中層治理者的三大內(nèi)傷作為中層治理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)覺問題。而目前在中

14、國的專門多企業(yè)里，中層治理者普遍不能令總經(jīng)理中意，中層治理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠；缺乏總經(jīng)理意識。（一）心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不情愿同意應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實(shí)際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層治理者找借口有以下幾種方法：1.平行推卸責(zé)任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理什么緣故業(yè)績一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒做廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理什么緣故沒做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有鈔票；總經(jīng)理火冒三丈，又問財(cái)務(wù)部經(jīng)理預(yù)算里的廣告費(fèi)沒有做廣告到哪里去了，財(cái)務(wù)部的借口是鈔票被采

15、購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個(gè)礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價(jià)，因此鈔票都用光了；總經(jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山什么緣故要爆炸嗎？2.向下推卸責(zé)任向下找借口是中層治理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底依舊中層治理者的責(zé)任。因此中層治理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)難過的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把悲傷留給自己，在自己面對職員時(shí)才能對其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問和教導(dǎo)，而不能夠在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下屬身上。3.向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒有同意自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。4.向外推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種

16、相對容易的推卸責(zé)任的方式?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳。受總經(jīng)理責(zé)問時(shí)，該經(jīng)理回答講：青島是個(gè)窮山惡水的鬼地點(diǎn)，環(huán)境不行導(dǎo)致市場開拓專門難。事實(shí)上青島是一個(gè)專門漂亮的地點(diǎn)，可見該經(jīng)理不惜講謊話也要為自己找借口。（二）危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠危機(jī)感淡薄確實(shí)是對企業(yè)工作缺乏誠意，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無所謂；學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望專門淡薄。中國的專門多企業(yè)，尤其民營企業(yè)CEO的危機(jī)感專門重，自我學(xué)習(xí)的愿望特不強(qiáng)烈。然而中層治理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中層治理者，而中層治理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。中層治理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制

17、造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層治理者自身動(dòng)力不足。這種狀況會(huì)導(dǎo)致中層治理者與總經(jīng)理學(xué)識差距拉大，難以溝通。（三）缺乏總經(jīng)理意識總經(jīng)理意識確實(shí)是對企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費(fèi)用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)來支配，把企業(yè)的情況當(dāng)作自己的情況來做。一般經(jīng)理和職員考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，而總經(jīng)理更關(guān)懷的是做多少事而不是獲得多少酬勞，具有總經(jīng)理意識往往更有利于個(gè)人進(jìn)展，能夠帶來更高的薪酬?！景咐?】有一位年輕的母親去菜市場買菜回來發(fā)覺自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子講：“不要爬，趕快下去。”兒子看見媽媽在向自己招手，以為讓自己跳

18、下去，因此就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安穩(wěn)無恙，這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理意識確實(shí)是把工作當(dāng)成自己的小孩來愛護(hù)，如此才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對待工作?！景咐?】某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源部經(jīng)理、市場部經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時(shí)與總經(jīng)理對話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及治理學(xué)的著作專門多，企業(yè)家每天處理問題時(shí)對這些理論的借鑒極少，然而大學(xué)里的治理系依舊開得熱火朝天，你如何看待那個(gè)問題？應(yīng)聘經(jīng)理：學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問題，大學(xué)教育是辦學(xué)問題，學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層治理者，

19、假如我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付?？偨?jīng)理：我看了你的簡歷，經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識、業(yè)績確實(shí)專門不錯(cuò)，什么緣故會(huì)選擇來我們企業(yè)？應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細(xì)了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于講我離開那家企業(yè)，是因?yàn)槲液屠峡偟年P(guān)系緊張。總經(jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點(diǎn)？應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對治理理論一無所知，獨(dú)斷專行，對我的方案多次置之不理?？偨?jīng)理：你工作過許多企業(yè)了，另外幾個(gè)企業(yè)的情況如何？應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個(gè)企業(yè)的老總水平更差，每天只明白賺鈔票、親自跑市場，每周開會(huì)，我適應(yīng)不了?？偨?jīng)理：但是我們企業(yè)也是

20、如此啊，你預(yù)備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：假如我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好職員培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就能夠了，我能做好這一切?？偨?jīng)理：你的預(yù)期薪金要求是多少？應(yīng)聘經(jīng)理：因此不能低于那家企業(yè)，能高出20就比較中意，而且年終能拿紅包是最好的?？偨?jīng)理：只要業(yè)績突出這不成問題。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個(gè)小小的請求，您情愿另外支付我一筆鈔票嗎？我能夠把我在這幾家企業(yè)積存的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，如此你們會(huì)少走一些彎路，我想這是公平的?？偨?jīng)理略做沉思：如此可能不合適吧，盡管你所提供的是我們急于明白的。應(yīng)聘經(jīng)理：能夠先付給我一定酬勞，也能夠在我的業(yè)績中補(bǔ)貼，以實(shí)際效益講話，如此總

21、能夠吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到那個(gè)地點(diǎn)，我會(huì)讓人事部通知你的。【自檢1-2】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對該應(yīng)聘者作何決斷？請講明緣故。_第三講中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（三）一、上司永久是對的居世界500強(qiáng)企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的職員面對顧客時(shí)要遵循兩條原則：第一，顧客永久是對的；第二，假如顧客錯(cuò)了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則能夠?yàn)橹袑又卫碚咛幚砼c上司的關(guān)系提供借鑒：上司永久是對的；假如上司錯(cuò)了，則按照第一條原則執(zhí)行。也確實(shí)是講作為中層治理者應(yīng)該堅(jiān)決以下信念：上司可不能犯錯(cuò)，即使犯錯(cuò)了，也一定是中層治理者自己弄錯(cuò)了；即使沒有弄錯(cuò)，也一定是自己讓上司犯了錯(cuò)，最后依舊中層治理者的錯(cuò)。（一）顧及上司

22、顏面愛面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個(gè)中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。【案例1】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會(huì)議上通知中層治理者，12月5日，某聞名治理專家在北京授課，要求所有的中層治理者都去參加。事實(shí)上，講座時(shí)刻是12月3日而不是12月5日?，F(xiàn)在作為下級正確的做法是領(lǐng)會(huì)通知精神，然后私下對總經(jīng)理講明正確的講座時(shí)刻，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正。【案例2】總經(jīng)理吃過午飯立即開始做報(bào)告，倉促之下不記得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會(huì)場中落座，現(xiàn)在作為中層治理者假如直接站出來指出上司的米粒問題就會(huì)使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗(yàn)的中層治理者會(huì)上前為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時(shí)用自己的軀體把總經(jīng)理掩護(hù)住

23、，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。（二）合理堅(jiān)持圓滿溝通假如上司確實(shí)提出了錯(cuò)誤要求或存在錯(cuò)誤方法，中層治理者應(yīng)該合理地堅(jiān)持，圓滿地溝通，幸免上司的錯(cuò)誤帶來嚴(yán)峻后果。【案例1】乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也專門優(yōu)秀，譬如紀(jì)曉嵐、劉墉等，和珅雖是貪官，但和珅精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭吵，乾隆皇帝感受自己顏面受損，因此下令命劉墉自盡。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個(gè)熱水澡，然后渾身濕漉漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時(shí)火冒三丈，質(zhì)問劉墉什么緣故抗旨不遵。劉墉講：“報(bào)告皇上，我剛才專門努力地去死了，然而沒有死成，我想要用水把自

24、己淹死，然而在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，講自己當(dāng)年投江而死，是因?yàn)橛龅交杈?，而劉墉遇到明君不?yīng)尋死?！鼻』实坌南爰偃缣幩绖④?，自己就真成昏君了，因此赦免了劉墉，這確實(shí)是合理堅(jiān)持、圓滿溝通的典范?！景咐?】春秋時(shí)的齊國國君景公喜愛養(yǎng)鳥，并設(shè)置有專門的管鳥員族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛了，景公專門生氣，剛要處死族鄒的時(shí)候，一位大臣講：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉了，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?，罪該萬死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要?dú)⑷?、重鳥輕士的情況傳遍天下，罪該萬死

25、?！本肮犃舜朔?，赦免了族鄒。（三）不能讓上司道歉中層治理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯(cuò)怪，也不能要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司接著相處。1.被上司錯(cuò)怪的兩種情況中層治理者被上司錯(cuò)怪通常有以下兩種情況：有意識地錯(cuò)怪含沙射影、指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報(bào)工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個(gè)重要的會(huì)議要參加。敲門走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)覺企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告講：“總經(jīng)理，改日有一個(gè)專門重要的會(huì)議，想請您出席，不要忘了。”總經(jīng)理特不生氣，拍著桌子講：“你那個(gè)經(jīng)理如何當(dāng)?shù)模空旃苓@些婆婆媽媽的情況，開會(huì)如此的情況要你特地來向我報(bào)告

26、嗎？這種小情況要你問嗎？什么緣故不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你明白嗎？什么緣故不關(guān)懷企業(yè)的整體效益，什么緣故不關(guān)懷企業(yè)的利潤？像你如此婆婆媽媽的人，遲早有一天會(huì)把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會(huì)兒，副總慚愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實(shí)上是副總犯了錯(cuò)誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便直接責(zé)備，因此借張經(jīng)理指桑罵槐。代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點(diǎn)鐘在某個(gè)酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點(diǎn)鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，改日九點(diǎn)鐘和客人在希爾頓酒店會(huì)談，我八點(diǎn)鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點(diǎn)鐘，張經(jīng)理開車準(zhǔn)時(shí)到

27、達(dá)總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。然而總經(jīng)理八點(diǎn)半才下樓，因此沒有按照與客戶約定的時(shí)刻到達(dá)酒店?？偨?jīng)理發(fā)覺客戶面有慍色就開始責(zé)備張經(jīng)理：“如此重要的情況，什么緣故不及早安排？回去以后認(rèn)真檢討?！北砻鎭砜?，張經(jīng)理是在受責(zé)備，事實(shí)上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和過錯(cuò)。無意識錯(cuò)怪【案例】總經(jīng)理把某件錯(cuò)事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實(shí)上錯(cuò)誤是李經(jīng)理犯的。然而張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實(shí)的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理講：“那天把你罵得專門兇，不行意思，然而你什么緣故不辯解呢？”這時(shí)假如張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)

28、理留下不良印象。然而張經(jīng)理專門巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責(zé)任，假如我提醒一下李四，就可不能有這件事發(fā)生了。因此你責(zé)備我是對的?！笨偨?jīng)理聽了特不感動(dòng)。2.總經(jīng)理錯(cuò)怪下屬的糾正方法總經(jīng)理錯(cuò)怪了下屬，經(jīng)?？刹荒苤苯拥狼?，而是以其他的方法來暗示或補(bǔ)償?！景咐靠偨?jīng)理在一次會(huì)議上當(dāng)眾錯(cuò)怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)覺錯(cuò)怪了張經(jīng)理。兩個(gè)星期后的又一次中層治理者會(huì)議上，總經(jīng)理講：“兩星期之前的中層治理者會(huì)議上，我把張經(jīng)理罵得專門厲害，什么緣故要罵張經(jīng)理，大伙兒想過那個(gè)問題沒有？像張經(jīng)理如此年輕有為的經(jīng)理我如何肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點(diǎn)，迫使他更有出息。各位都要

29、向張經(jīng)理學(xué)習(xí)?！笨偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時(shí)總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，現(xiàn)在，張經(jīng)理不需要用任何語言來表達(dá)，只要喝酒同意總經(jīng)理這種道歉的方式即可。點(diǎn)評：總經(jīng)理一旦發(fā)覺自己錯(cuò)怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的方法，因此中層治理者只需牢記：把難過的理由留給自己，上司可不能犯錯(cuò)誤。二、切忌議論上司的是非（一）長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導(dǎo)對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層治理者應(yīng)當(dāng)遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏谵r(nóng)民起義中脫穎而出

30、，與他一起打江山的徐達(dá)在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達(dá)的夫人和皇后在一起談天，徐夫人講：“當(dāng)年老朱家和老徐家都專門窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家差不多成為皇族，老徐家也做了大臣。”當(dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯(cuò)誤確實(shí)是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層治理者喜愛以自己的標(biāo)準(zhǔn)對上司的品位、穿著、外貌等進(jìn)行評價(jià)，甚至一些自我感受良好的中層治理者喜愛把自己與上司相比，這是極其錯(cuò)誤的做法。事實(shí)上，中層治理者與上司沒有可比性。（二）上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層治理者差不多上為上司提供服務(wù)的，上司確實(shí)是中層治理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提

31、供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其中意，就能為自己制造各種福利。（三）隱藏私人關(guān)系作為中層治理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個(gè)人的進(jìn)展十分不利。【案例】總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點(diǎn)中學(xué)。情況辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不托付張經(jīng)理辦私人情況，轉(zhuǎn)而托付其他經(jīng)理。三、不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對上司權(quán)威的自覺維護(hù)。例如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑又卫碚吲c

32、上司一起訪問客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，然而立即與客戶見面時(shí)，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面，下樓梯時(shí)自己走在下面，這是維護(hù)上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層治理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入用餐場所時(shí)，中層治理者應(yīng)站在門口，做請的動(dòng)作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場所?？偨?jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層治理者坐在靠門的位置，以便點(diǎn)菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時(shí)，中層治理者應(yīng)該

33、明白得察言觀色，把總經(jīng)理喜愛的菜轉(zhuǎn)到其面前。（一）切忌熟不拘禮中層治理者即使與總經(jīng)理私交專門好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理特不親熱，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。（二）回避不該出現(xiàn)的場合中層治理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動(dòng)回避。例如新聞公布會(huì)總經(jīng)理做完報(bào)告，有一位記者想采訪中層治理者，現(xiàn)在中層治理者應(yīng)當(dāng)請總經(jīng)理來同意采訪?！景咐?】江蘇紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便同意新聞媒體的采訪，假如同意的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報(bào)告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)?！景咐?】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報(bào)工作時(shí)，來了一個(gè)專門重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，現(xiàn)在該經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)離開總經(jīng)理辦公室，等到

34、總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室接著匯報(bào)工作。（三）切忌盲目表現(xiàn)中層治理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主?！景咐靠偨?jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會(huì)。宴會(huì)上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副手的位置，未等總經(jīng)理講話，張經(jīng)理就開始號召大伙兒舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了專門生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會(huì)。（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰慧【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機(jī)器的燈一閃一閃的，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理剛要回答講：“燈閃證明機(jī)器處于正常運(yùn)營的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機(jī)器差不多損壞了?！笨偨?jīng)理當(dāng)時(shí)沒講什么，但客戶一走就把該技

35、術(shù)部經(jīng)理解雇了。（五）不與上司搶功勞某些項(xiàng)目即使上司沒有參與具體工作，然而情況成功后，中層治理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。第四講中層經(jīng)理人的角色認(rèn)知（四）一、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任（一）比上司多想一點(diǎn)中層治理者要把總經(jīng)理公布的指示專門好地貫徹下去。所謂貫徹確實(shí)是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層治理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。（二）重視結(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層治理者認(rèn)為情況既然差不多請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯(cuò)誤的。中層治理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的

36、執(zhí)行結(jié)果。（三）不重復(fù)犯錯(cuò)中層治理者應(yīng)幸免犯兩次同樣的錯(cuò)誤，如此才能讓上司放心地把任務(wù)托付給自己。二、敏感于上司的立場（一）努力理解上司意圖在實(shí)際工作中，每一位中層治理者都應(yīng)努力去揣摩上司對某件事的方法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是專門復(fù)雜的事，因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)答案或全然就沒有答案，純粹靠自己想方法去琢磨和理解，這就要求中層治理者看問題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見來考慮問題。（二）用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實(shí)中層治理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作時(shí)，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的情況和盤托出。點(diǎn)評：中層治理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實(shí)，考慮到上司的心理感受和情緒。中層治理者承

37、上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下級形成共同整體推進(jìn)工作的，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層治理者要對下級的愿望和上級的要求充分領(lǐng)會(huì)，從而推進(jìn)工作開展。（三）幸免講不合時(shí)宜的話優(yōu)秀的中層治理者應(yīng)明白得謹(jǐn)言慎行，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性觀點(diǎn)在原則上應(yīng)與上司私下交流，假如對上司有某些意見或建議，能夠用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，然而總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層治理人員專門有必要去與之私下交流，提出一些建議。然而不能講總經(jīng)理不喜愛聽的空話，例如：我們沒有經(jīng)驗(yàn)，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不是專門成熟；而只能講：我們?nèi)绱说哪繕?biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，同時(shí)我們最好

38、做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這確實(shí)是中層治理人員與上司相處的藝術(shù)。三、請示的藝術(shù)（一）不可不請示，不可亂請示中層治理者受高層治理者的托付治理某些具體事務(wù)，因此必定會(huì)向上司請示工作。請示具有時(shí)期性，首先應(yīng)向上司匯報(bào)自己的工作情況。在匯報(bào)工作的過程中，總經(jīng)理就會(huì)對感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。一般企業(yè)高級治理者都有一個(gè)共同的痛苦：不明白職員在想什么、做什么。中層治理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，向總經(jīng)理報(bào)告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細(xì)微的問題應(yīng)該自己做決斷，不要盲目請示?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前擋住總經(jīng)理，

39、匯報(bào)了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)鐘來總經(jīng)理辦公室同意指示。如此，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點(diǎn)，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)覺總經(jīng)理愁眉不展，因?yàn)樗械闹袑又卫碚叨既绱藚R報(bào)工作，請示解決問題的方法，總經(jīng)理要解決所有中層治理者的問題。點(diǎn)評：中層治理人員把解決問題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)榭偨?jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層治理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層治理人員治理水平的提高。（二）請上司做選擇題總經(jīng)理托付各部門經(jīng)理治理特定部門的工作，總經(jīng)

40、理不需要事必躬親。作為中層治理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨(dú)立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)提供若干種方案，如此才有利于治理能力的提高。因此中層治理者，面對問題時(shí)先要問自己三個(gè)問題：什么緣故會(huì)如此？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，這既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層治理者提高治理水平?！景咐坎块T經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點(diǎn)帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的方法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊

41、性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策。讓上司做好人中層治理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這確實(shí)是黑臉白臉的組合。這種組合專門具中國特色，在專門多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運(yùn)用。（一）不可都做好人在企業(yè)的實(shí)際治理工作中，中層治理人員要做壞人，得罪職員的事自己去做，讓職員感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種專門好的組合。假如大伙兒都做好人，總經(jīng)理對職員違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層治理人員也不追究職員的責(zé)任，那么企業(yè)必定會(huì)垮掉。（二）不可都做壞人假如大伙兒都做壞人，中層治理人員對職員專門嚴(yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會(huì)使得職員看不到希望，看不

42、到自己的前途。假如企業(yè)高層做好人，中層治理人員做壞人，那么職員就會(huì)認(rèn)為，中層治理人員是嚴(yán)了一點(diǎn)，然而總經(jīng)理是個(gè)好人，專門關(guān)懷職員，處處為職員著想。如此職員在企業(yè)里依舊能感受到溫暖，不至于悲觀、無望。（三）好人會(huì)愛護(hù)黑臉中層治理者自己做壞人而讓上司做好人，如此的組合有利于中層治理人員的進(jìn)展。假如中層治理者從制度動(dòng)身，對職員進(jìn)行特不嚴(yán)厲的治理，各方面做得專門好，那么總經(jīng)理會(huì)從心底感激該中層治理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會(huì)愛護(hù)該中層治理者。與同僚相處的原則（一）面子第一，道理第二中層治理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一，道理第二。要給對方面子，否則對方也可不能尊重自己。（二）高調(diào)做事，

43、低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。然而為人最好低調(diào)一點(diǎn)，不要太張揚(yáng)，做工作的能力強(qiáng)，不意味著你和同事相處的時(shí)候就高人一等，相反，越是自己能力強(qiáng)，為人越要低調(diào)、和氣、謙虛一點(diǎn)?！景咐咳龂鴷r(shí)的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個(gè)英雄人物。然而他有致命的弱點(diǎn)，個(gè)性太張揚(yáng)，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時(shí)專門快樂，當(dāng)他得知黃忠也是五虎大將之一，就大為惱火地講：“黃忠何等人，難道與吾等為伍。大夫君終不與小卒為伍?！标P(guān)羽最后的下場是人頭落地，這也是其性格造成的悲劇。博得同僚好感的三個(gè)建議（一）彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從

44、我做起，而不是等不人先尊重自己，自己再尊重不人，尊重需要每個(gè)人從自我做起。（二）保持距離要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。（三）明白得分享，勇于擔(dān)當(dāng)平常要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績要明白得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任?！景咐克卧u話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了?！边@時(shí)站出一個(gè)人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不能夠殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功?！痹獛洸煌?/p>

45、，依舊要把他推出去斬掉，這時(shí)所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。假如該大將與同僚關(guān)系專門惡劣，那么將要被推出去斬首時(shí)，必定沒有人為其求情。做教練式經(jīng)理（一）嫡系部隊(duì)是培養(yǎng)出來的職員不可能天生態(tài)度專門好，能力專門強(qiáng)。職員對企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時(shí)刻內(nèi)就能形成的。治理者要求新職員一開始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實(shí)，然而隨著時(shí)刻的推移，職員依舊對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，這就要求中層治理者平常要做個(gè)好教練，必須由自己培養(yǎng)出“部隊(duì)”來。治理者和職員的關(guān)系是更多的是一種教練和運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，教練的成績是靠運(yùn)動(dòng)員打拼出來的。教練對待運(yùn)動(dòng)員該嚴(yán)厲的時(shí)候

46、要嚴(yán)厲，該隨和的時(shí)候要隨和，共同的目標(biāo)確實(shí)是出成績。因此治理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬如何做事、如何做人，而不是像警察一樣等下屬做錯(cuò)后去懲處，并以此為成就。也確實(shí)是講治理者不能將自己的權(quán)威建立在職員犯錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上。（二）做教練式經(jīng)理的程序中層治理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)遵循以下三個(gè)步驟：首先，應(yīng)詢問職員是否明白其崗位需要完成的工作。假如職員明白了，治理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。其次，詢問職員以自己的工作能力能否按時(shí)完成任務(wù)，假如職員認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，治理者就應(yīng)該在一定的時(shí)刻內(nèi)對職員進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。最后，通過一段時(shí)刻的培訓(xùn)，治理者讓職員獨(dú)立完成工作，假如職員

47、仍然難以獨(dú)立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予職員相應(yīng)的懲處。重視制度治理沒有制度的企業(yè)確信是沒有方圓的，確信是一盤散沙的烏合之眾，要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度治理。假如制度執(zhí)行得好，治理者的工作就會(huì)專門輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會(huì)隨之提高。否則，不但治理者會(huì)感到特不辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會(huì)使企業(yè)職員人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會(huì)立即感受到燙，而且事先明白火爐是不能碰的。制度也是如此，職員違反了制度就要立即受到懲處，然而前提是職員事先應(yīng)該明白制度是不能夠違反的，不是橡皮筋能夠拉長縮短。盡管人性化治理以人為本，然而也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。（一

48、）制度要有用企業(yè)制定的制度，應(yīng)注意制度的有用性。每一個(gè)企業(yè)情況不同，因此制度能夠因地制宜，保證有用。在不同的市場環(huán)境和職員數(shù)量下，制度也是不同的。實(shí)際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個(gè)話題。制度有用性的動(dòng)身點(diǎn)就在于為當(dāng)前形勢和任務(wù)服務(wù)。（二）制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有討價(jià)還價(jià)的余地。傳統(tǒng)的做法是企業(yè)職員犯了錯(cuò)誤以后，先是口頭批判，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲處措施并不有用，因?yàn)榇嬖谟憙r(jià)還價(jià)的余地，受罰者會(huì)爭取最輕的懲處方式。【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個(gè)職員遭到客戶投訴，盡管該職員并沒有太大的過錯(cuò)。然而，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴

49、，講明此職員的服務(wù)不能讓客戶中意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該職員進(jìn)行了罰款。這確實(shí)是制度的剛性，不能有討價(jià)還價(jià)的余地。（三）制度要有三個(gè)假設(shè)治理者要充分了解該企業(yè)的職員處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓職員取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時(shí)候，治理者要先進(jìn)行以下幾項(xiàng)假設(shè)：第一，假設(shè)職員無法獨(dú)立完成這件情況，那么治理者就要做一名教練，要教導(dǎo)職員如何去做。第二，假設(shè)職員會(huì)做，但卻不做，這就需要治理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)治理者檢查了，然而沒有用，職員依舊不做，那就要加大懲處力度。（四）注意情理法之間的綜合平衡中國人比較講究人情，因此治理者應(yīng)該以情為先，首先要對下屬職員有感情，讓職員感受到有面子，然后由情

50、入理，以理為主，給職員講道理。假如職員接著犯同樣的錯(cuò)，那只能是法不容情。第五講中級經(jīng)理人的時(shí)刻治理（上）時(shí)刻治理是一個(gè)特不重要而務(wù)實(shí)的智能課，每個(gè)人都有時(shí)刻，然而每個(gè)人的產(chǎn)出卻是不一樣的?！景咐吭诿绹鞑块_發(fā)的時(shí)候，有一個(gè)英國的年輕人想到美國去創(chuàng)業(yè)，他沒有太多的鈔票，他把所有的積蓄都拿出來買了一張從英國到美國的游輪船票，他想反正以后自己創(chuàng)業(yè)，一切從頭開始，路上困難一點(diǎn)就行了。從英國到美國，船要行駛幾天的時(shí)刻，因?yàn)樗麤]有鈔票買吃的，當(dāng)他肚子里邊感受到饑腸轆轆的時(shí)候他就去喝白開水，他明白白開水是免費(fèi)的，而其他客人都在吃著漢堡、水果，啃著雞腿，他強(qiáng)忍著自己的欲望，內(nèi)心在想，好生活總會(huì)有的，我先忍一

51、忍再講吧。忍了兩天，到了第三天，看到其他客人吃著漢堡、水果，啃著雞腿，一個(gè)個(gè)紅光滿面，他再也按捺不住內(nèi)心的那種欲望，他想我依舊放下自尊和面子吧，找到服務(wù)員講先生你能不能發(fā)一點(diǎn)善心，給我一點(diǎn)吃的，實(shí)在不行，其他客人吃剩下來的漢堡，啃剩下來的雞腿，你留一點(diǎn)給我能夠嗎？服務(wù)員特不爽快地承諾了他，那個(gè)年輕人欣喜若狂，他剛要去拿那些食物的時(shí)候，服務(wù)員反過來問他講，先生，你是買票上的船嗎？年輕人講因此是買票上的船，服務(wù)員講，先生，你可能不清晰，船票的費(fèi)用里面包含這些食物，所有的水果、漢堡、雞腿你都能夠免費(fèi)品嘗的，你想如何用就如何用。那個(gè)年輕人聽了這句話以后，立即沮喪到極點(diǎn)。我如何就這么傻呢？兩天的時(shí)刻看著

52、人家啃雞腿，吃漢堡、水果，而自己卻喝白開水。點(diǎn)評：時(shí)刻就相當(dāng)于這張船票，時(shí)刻是每個(gè)人都有的，關(guān)鍵是每個(gè)人的產(chǎn)出不一樣，時(shí)刻對每個(gè)人差不多上公平的，就看你如何來運(yùn)用，如何能夠產(chǎn)生績效出來。一、艾森豪威爾原理艾森豪威爾原理是一個(gè)專門重要的時(shí)刻治理原理。企業(yè)里有些人每天上班都勤勤懇懇，不遲到不早退，人緣也專門好，但通過對他們的考核發(fā)覺，他們幾乎沒為公司制造任何績效，他們的去留幾乎對公司也沒有什么阻礙。假如那個(gè)人是一個(gè)治理者，那么他確信不是一個(gè)好的治理者，因?yàn)樗臅r(shí)刻沒有為公司制造績效。因此，作為治理者需要學(xué)習(xí)時(shí)刻治理的原理。艾森豪威爾原理如下圖8-1所示：圖8-1艾森豪威爾原理示意圖【圖解】艾森豪威

53、爾原理是一個(gè)坐標(biāo)系，橫坐標(biāo)是情況的緊急性，縱坐標(biāo)是情況的重要性，那個(gè)坐標(biāo)系有四個(gè)象限，分不是：專門重要也專門緊急、專門重要但不緊急、不重要但專門緊急、不重要也不緊急四類情況。作為治理者，每天要處理的情況專門多，要學(xué)會(huì)用那個(gè)坐標(biāo)系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到那個(gè)坐標(biāo)系的四個(gè)象限里。做工作的時(shí)候最全然的一條確實(shí)是先做坐標(biāo)系上面的事，即做專門重要也專門緊急、專門重要但不緊急的事，假如有時(shí)刻再做坐標(biāo)系下面的情況。如此就能確保有最大的績效，成為一個(gè)好的治理者。二、案例討論（一）案例一天清晨，張經(jīng)理于上班途中，信誓旦旦，一到辦公室就著手草擬下一年度的部門預(yù)算。他專門準(zhǔn)時(shí)地于9點(diǎn)整走進(jìn)辦公室。但他并

54、不趕忙從事預(yù)算的草擬工作，因?yàn)轭A(yù)算工作的一個(gè)數(shù)據(jù)還得到財(cái)務(wù)部門去取，而本部門沒有閑人，自己親自去取又太苦惱了，他突然想到不如先把辦公桌和辦公室整理一下，以便在重要工作開始前有一個(gè)潔凈而舒適的環(huán)境。盡管辦公室有專門的清潔工打掃衛(wèi)生，但他認(rèn)為，經(jīng)常替清潔工做一些工作，有利于提高自己體恤下級、以身作則的形象。當(dāng)他扔垃圾走在走廊的時(shí)候，總裁辦公室的秘書小王講，公司老總正在找財(cái)務(wù)部李經(jīng)理，問他有沒有看到李經(jīng)理，張經(jīng)理講沒有，小王問他知不明白李經(jīng)理的手機(jī)號碼，張經(jīng)理講明白，小王請張經(jīng)理給李經(jīng)理打電話，告訴他老總正找他。張經(jīng)理立即回辦公室打電話。他花了30分鐘，才使辦公室有條不紊。盡管沒有在9點(diǎn)開始工作，但

55、30分鐘的整理工作取得了看得見、摸得著的成就，而且還有利于下面工作效率的提高。他滿足地想休息一下，隨手掏出一支煙。無意中，他看到昨天沒翻完的報(bào)紙上的圖片專門吸引人，因此不由自主地拿起報(bào)紙來。當(dāng)他把報(bào)紙放回報(bào)架，差不多10點(diǎn)半了。這時(shí)他有些不自在，因?yàn)椴畈欢嗍逞浴Ｖ皇?，?bào)紙?jiān)趺粗v屬于精神食糧，身為主管怎能不看報(bào)，況且上午不看，下午或晚上還得補(bǔ)看，如此一想，他才稍覺心安。因此他正襟危坐預(yù)備開始工作。就在這時(shí)，電話鈴響了。那是一位客戶的投訴電話，他連解釋帶賠罪地花了20分鐘時(shí)刻，才讓客戶平息了憤慨。掛上電話，他上了趟洗手間，在回辦公室的途中，他聞到咖啡的香味。原來另一辦公室的同事在享受“上午茶”。同

56、事邀他加入，他想，預(yù)算草擬是件頗費(fèi)心思的情況，沒有清醒的頭腦難以勝任，因此堅(jiān)決果斷地坐下來，并言不由衷地聊了一陣?；氐睫k公室，他果然精神煥發(fā)。滿以為能夠開展工作，可一看表，差不多10點(diǎn)50分！距離開部門聯(lián)席會(huì)議只有10分鐘。他想，反正這么短的時(shí)刻內(nèi)也辦不了什么事，不如干脆把草擬的工作留待改日罷了。正預(yù)備鎖門時(shí)，一位出差來的高中同學(xué)打電話來。同學(xué)中午設(shè)了飯局，請他務(wù)必參加，并請他幫買返程的機(jī)票。他想了想，同學(xué)聚會(huì)必定喝酒，自己一喝酒就醉，假如醉了，下午的工作就完了。他承諾了買機(jī)票的事，但吃飯的事遲遲不吱聲。他正琢磨著，同學(xué)講：“我猜你就沒有問題，就這么定，中午12點(diǎn)半，飯館見?！睆埥?jīng)理糊里糊涂地

57、就承諾了。反過來一想，老同學(xué)大老遠(yuǎn)地來了，見一面也不容易，講不定還有其他商業(yè)機(jī)會(huì)，想著想著，他鎖上了辦公室的門，朝會(huì)議室走去試問：張經(jīng)理是不是一個(gè)好人？張經(jīng)理是不是一個(gè)好的治理者？（二）討論和分析1.從人緣那個(gè)角度上講，張經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)好人單位里面做360度考評，所謂360度考評，確實(shí)是上司、下屬、同僚給張經(jīng)理打分，對張經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)。其他情況不談，下屬確信對張經(jīng)理的感受確信是特不行的，例如打掃衛(wèi)生的老大媽，專門可能第一個(gè)舉手，張經(jīng)理是個(gè)好人，他盡管是個(gè)經(jīng)理，卻經(jīng)常關(guān)心我打掃衛(wèi)生；同事對他的感受也是特不行的，例如總經(jīng)理的秘書問，李經(jīng)理的電話你有嗎？我有，你幫我打個(gè)電話好不行，行，沒問題；其他同事

58、在喝咖啡的時(shí)候，邀請張經(jīng)理喝一杯，張經(jīng)理也不擺架子就和大伙兒喝起了咖啡。從某種意義上講張經(jīng)理是人見人愛的，下屬也好，同事也好，對他的感受差不多上不錯(cuò)的，覺得他極具親和力，合作力專門強(qiáng)，沒有脾氣，沒有架子，如此的人應(yīng)該算一個(gè)好人。2.從治理的角度上講，張經(jīng)理不是一個(gè)好的治理者衡量一個(gè)企業(yè)成敗專門重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是看企業(yè)有沒有利潤，同理，在企業(yè)里面，衡量一個(gè)干部是不是一個(gè)好的治理者，專門重要的一條標(biāo)準(zhǔn)，是他的工作績效。所謂績效，確實(shí)是治理者為公司制造了什么成果和成績。張經(jīng)理的這半個(gè)工作日，按照他的崗位職責(zé)，崗位考核來看，他幾乎沒制造出任何的績效。從艾森豪威爾原理分析張經(jīng)理的半個(gè)工作日，對張經(jīng)理來

59、講專門重要也專門緊急的情況應(yīng)該是預(yù)算那個(gè)工作，然而張經(jīng)理上午半天幾乎沒做這件情況。張經(jīng)理的崗位是一個(gè)部門經(jīng)理，在他的績效考核里面沒有打掃衛(wèi)生這一條，沒有關(guān)心總經(jīng)理的秘書打電話這一條，沒有看報(bào)紙這一條，也沒有喝咖啡這一條?；卮鹂蛻舻耐对V電話，在他的績效考核里面可能有，也可能沒有，然而它的權(quán)重究竟有多大，不同的崗位有不同的設(shè)置?？梢?，張經(jīng)理這半天的工作績效，除了這一條有待爭議之外，其他幾條幾乎看不出什么明顯的工作績效。張經(jīng)理盡管沒有遲到，上班之后幾乎也沒有閑著，然而他做的工作沒有績效，因此講張經(jīng)理不是一個(gè)好的治理者。時(shí)刻是不可儲(chǔ)存的，而且它是單向的，在單一的時(shí)刻里，完成了這件工作就不可能去完成那一

60、件工作，做了這件情況就沒有方法做那件情況，而案例中的張經(jīng)理把時(shí)刻都用在那些不重要也不緊急，不重要但專門緊急的情況上，而專門重要專門緊急的情況卻沒有做，從而導(dǎo)致了他治理的失敗和工作的沒有績效。三、打分確定任務(wù)的輕重緩急關(guān)于治理者來講，掌握艾森豪威爾原理特不重要，但如何樣確定任務(wù)的輕重緩急呢？能夠通過打分來確定。打分確定任務(wù)的輕重緩急具體步驟如下：把要做的工作排列出來；按重要性打分；（特不重要的5分，重要的4分，不專門重要的3分，不重要得2分，可有可無得1分）按緊急性打分；（特不緊急的5分，緊急得4分，不專門緊急的3分，不緊急的2分，能夠推遲的1分）匯總打分結(jié)果。【案例】李經(jīng)理確定任務(wù)的輕重緩急的