成功領導者與管理升級

1、37/37管 理第一章 治理升級第一節(jié)導入語 營造更民主化的治理機制關于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必定的選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個過程，權(quán)力再分配的完成需要一段時刻，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的損害。每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應依照自己的情況來選擇自己的進展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。這一章要緊目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的情況加以安排。治理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業(yè)治理升級是當務之急。）治理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積存之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種進展策略。治理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走

2、上穩(wěn)步進展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)差不多沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備治理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獵取方面差不多差不多進入了相對緩慢的增長時期，企業(yè)今后的工作要緊集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。從IT行業(yè)進展的角度來看，資產(chǎn)達到5000萬1個億、職員人數(shù)達到4060人、企業(yè)建立達到35年左右的公司應屬于進入了治理升級時期的企業(yè)。企業(yè)是否差不多進入了治理升級的時期是特不重要的，要緊衡量以下幾個標準：企業(yè)利潤是否有所下降企業(yè)是否已不存在生存危機職員數(shù)量是否差不多增長到難以治理的地步是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)積存沒有得到高

3、速的增長是否差不多擁有相當?shù)耐顿Y能力企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)差不多在當?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加強大？治理升級的目?治理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的進展目標，并達到這一目標。關于中小企業(yè)而言，治理升級是企業(yè)獲得再次進展的契機。因為業(yè)務差不多進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配確實是企業(yè)的當務之急。治理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了那個調(diào)整期，企業(yè)的以后才能有所保障。衡量一個企業(yè)治理升級是否成功的標準是：1、企業(yè)是否差不多能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來的利潤是否差不多超過了量的利潤3、利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應由20%客戶帶來）4、

4、企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與治理權(quán)分開治理升級要緊解決人力資源、客戶資源、治理資源和權(quán)力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都與治理有關。治理升級的目的是：1、形成合理的，規(guī)范的治理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、治理和文化上達成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學有效的決策機制5、使業(yè)務增長的模式從量的積存到質(zhì)的飛躍問題2：治理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎，您對此有何體會？實現(xiàn)治理模式變更的前提條件 治理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風險，充分認識各種可能的阻礙因素關于降低治理升級的風險特不重要。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。那個變更必定是要負擔風險的。那個風險有可

5、能導致特不危險的結(jié)果。但關于一個企業(yè)而言，分權(quán)是保障其以后進展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。關于治理模式的變更的前提條件要緊有4點：構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決職員與企業(yè)的合理利益關系，形成長久的利益共同體。差不多具備了治理升級的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水差不多不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產(chǎn)權(quán)分解。構(gòu)建健康的文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應包括：a、 全體人員共同的進展目標b、 全體人員共同認可的價值觀念c、 對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力d、

6、對不良文化與行為的抵制建設科學的運作平臺：即建立健全企業(yè)決策體系與治理體系。關于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實現(xiàn)，企業(yè)領導者必須在財務治理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。構(gòu)建高績效的素養(yǎng)平臺：在素養(yǎng)平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流淌與升遷的問題。以上4點是完成企業(yè)治理模式改變的前提條件。值得指出的是，如此的建設不能曠日持久，假如遲遲不能促成企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的阻礙。企業(yè)能夠查找專業(yè)的經(jīng)理人實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期領導者素養(yǎng)的要求關于治理升級中的企業(yè)領導者而言，是在完成從個人獨裁到集體治理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的治理人員必須在5個方面改變自己的心

7、態(tài)：權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感急功近利的心態(tài)對財務治理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理對具體工作的熱情對自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領導者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得進展。問題3：您的企業(yè)在治理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論進展失控的惡果亞當奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進專門多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品專門快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進入便攜機

8、市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時刻進展最迅速的公司，其進展速度甚至超過了蘋果公司。但好運不長，由于亞當奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的治理者，公司規(guī)模擴大后，治理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，那個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)愛護，自此便殞落了。問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，依照您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？第二節(jié)導入語 由于治

9、理提升關于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風險，故而慎重永久是必要的。關于面臨治理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關鍵。有效的治理提升 治理平臺的建設是能否建設正確、有效的治理機制之基礎1、衡量治理提升成功與否的客觀標準一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估：是否差不多建立了合理的治理平臺。是否建立了高效的業(yè)務流程。是否具備了與國際接軌的可能。是否建立了科學的決策體制。是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的5個方面中，最難以把握的確實是治理平臺這一項，因為不同的企業(yè)構(gòu)筑的治理平臺是完全不同的，無法用一個模式來套用。2、合理的治理平臺合理的治理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：

10、是否差不多完成治理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。治理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。治理是集權(quán)的，依舊分權(quán)的。治理成本的付出是否與收益相匹配。是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出，合理的治理平臺必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎上，否則任何大概高效的治理模式都將是臨時的，無法達成企業(yè)的長治久安。3、治理提升所面對的風險治理提升的過程是充滿風險的，全然在于舊的治理體制給職員帶來的熟悉感將隨治理提升的實行而失去，如何疏導職員的失落感是化解風險的關鍵。治理提升將導致人員位置的變動，容易引進部分職員的不滿。治理提升的過程中，將有新職員加盟，不能處理好新舊職員關系將是危險的。治理提升將是一個分權(quán)的過程，企業(yè)

11、中是否有足夠的治理人員來承擔分出的權(quán)力。產(chǎn)權(quán)劃分是否會導致部分職員不滿。4、對治理提升的建議幸免黑箱操作。做好職員的工作，關于存在矛盾的治理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部職員可能存在的派性問題。查找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗的治理人員。不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復論證，一旦實行就不應更改。企業(yè)的領導者必須堅決治理升級的信念，堅信治理升級是企業(yè)正確的選擇。問題：治理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設？是否達到了設定的目標？治理理升級的合理流程 治理升級只能一步一步的展開，欲速則不達。關鍵在于抓住公司治理的癥結(jié)所在。由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在治

12、理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)不，在那個地點介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應具體問題具體分析。1、 查找合理的經(jīng)理人因為專業(yè)的經(jīng)理人所帶來的治理經(jīng)驗比較規(guī)范，將這種規(guī)范的治理事先在企業(yè)中加以推行，能使職員及早地適應。2、 從財務制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)特不重要的區(qū)不就在于財務制度是否規(guī)范化上，原始積存時期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財務上，治理者往往公私不分。當企業(yè)面臨治理升級的問題時，必定要進行產(chǎn)權(quán)分割，如何愛護其他股東的利益將決定升級的目的是否能專門好的實現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對企業(yè)的股東）的財務制度，將體現(xiàn)出企業(yè)治理升級的決心。3、 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)

13、產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時也是穩(wěn)定職員隊伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及職員的具體利益，因此假如存在不公的情況，反而會在職員之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個流程。4、 形成科學的決策機制在產(chǎn)權(quán)分割的基礎上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，那個環(huán)節(jié)將是企業(yè)治理提升的最終完成時期，關于國內(nèi)的企業(yè)而言，專門快實現(xiàn)那個流程是不現(xiàn)實的。必須講明的是，企業(yè)的最大股東盡管仍是企業(yè)原來的領導者，但作為股東將不再直接干預企業(yè)的具體治理工作。治理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)治理的重要理念，而完全實現(xiàn)這一點需要時刻。治理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但不管如何，那個過程必須

14、是充滿理性的，它應該建立在法制的基礎上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程差不多上治理流程，而作為企業(yè)，實現(xiàn)治理流程的核心仍然是業(yè)務的穩(wěn)定增長，因此治理升級的契機一般差不多上發(fā)覺了新的增長點，沒有增長點的刺激，治理升級往往會成為無本之木，無法給職員帶來希望。總之，治理升級關于企業(yè)而言，盡管是重要的，但合理進行治理升級同樣重要，錯誤的升級導致失敗的例子特不多，同樣，希望用舊的治理平臺去適應企業(yè)新的進展也會給企業(yè)帶來危險。穩(wěn)重而有序，這才是把握改日的成功之道。問題：您認為公司治理升級的關鍵是什么？問題與討論家族治理的危害1976年，王安的新一代文字處理機問世

15、了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”VS微型計算機。當1979年VS電腦全面推向市場時，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機、VS機和文字處理機為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)全然名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在專門大程度上是其“家庭觀念”誤導的結(jié)果。王安

16、實驗室有三個天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€相互競爭以推動公司的進展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負責一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這盡管是個好方法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的進展基礎上，舉棋不定，并不斷指責三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問題：國內(nèi)民營企業(yè)的治理往往存在家族式治理的問題，您如何樣看待公司進展到一定規(guī)模時的治理問

17、題？ 第三節(jié)導入語 治理升級所包含的內(nèi)容是特不豐富的，如人力資源的治理、業(yè)務流程的治理等，其中人力資源的合理治理更是治理升級的核心，一個企業(yè)只有在專門好地實現(xiàn)了人力資源治理的基礎上，才有可能談到治理升級。高效的人力資源治理 企業(yè)進展，人才是全然。事實上，許多人才是在良好的治理機制下鍛煉出來的。1.每個企業(yè)都存在人力資源治理的問題：關于企業(yè)而言，實際上并不存在著完美的人力資源的治理，人力資源治理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源治理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差不。企業(yè)的領導者會特不懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源治理方式，這種方式盡管有它的優(yōu)點，但從治理成本的角度來

18、看，是特不不合理的。維持一個人際化治理的空間，企業(yè)領導人要付出相當?shù)臅r刻去溝通，當企業(yè)走向成功時，一個治理者的時刻支出是應該從成本操縱的角度來衡量的。一個治理者假如不能將有限的時刻進行合理分配，使之為企業(yè)制造出更多的利潤，事實上確實是治理成本的嚴峻白費。2.成功的人力資源治理是什么：成功的人力資源治理是使治理成本能夠有效使用的治理。所謂治理成本，不應只包含辦公經(jīng)費與職職員資，它還包括治理者的時刻安排、職員的效率等。塑造人性化的治理氛圍、加強溝通因此是必要的，但問題在于實現(xiàn)它應該通過企業(yè)文化建設等方法，而不能僅僅依靠治理者本身素養(yǎng)。關于企業(yè)而言，不應該存在“性格不合”導致效率降低的理由。因此，成

19、功的人力資源治理應該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應該包括以下6個方面的內(nèi)容：合理的激勵機制合理的監(jiān)督機制積極向上具有親和力的企業(yè)文化規(guī)范化的治理制度合理的提升體系，包括職員的技能與意識的提升規(guī)范的溝通機制3.成功人力資源治理的衡量標準：人力資源治理關于企業(yè)而言是隱性的，處理不行所造成的惡果可能可不能專門快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來損害，而且可能是致命的損害。從沒有一個企業(yè)會在人力資源治理的問題上永久正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯誤所帶來的后果操縱到最小。企業(yè)的領導者必須對自己的人力資源治理部門進行經(jīng)常的考核，以防止災難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源治理部門往往是企業(yè)中問題最

20、多的部門，比如企業(yè)大部分職員是同時汲取進來的，到升遷的時候企業(yè)中絕大多數(shù)職員具備同等的資格，假如都不升遷，則有可能導致職員流失，而升遷其中的一部分又會導致大多數(shù)人的不滿。這也講明，人力資源治理部門當初在招收職員時考慮不足。問題：什么緣故同樣的人，在不同治理機制下的表現(xiàn)會有專門大的差不？人力資源治理的提升（建立合理的人力資源治理機制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才）1.從經(jīng)濟人到社會人：相當多的企業(yè)領導者相信，所謂激勵機制確實是通過工資與職員貢獻掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實。如此的激勵機制在企業(yè)進展的初期是必要的，而差不多進入進展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積存，并具有可行的運營機制，現(xiàn)在單靠經(jīng)濟刺激

21、的手段就行不通了。作為一個現(xiàn)代企業(yè)，應該將企業(yè)中的職員看成是社會人，充分尊重他們的權(quán)力、經(jīng)濟等需求，這就要求在建設人力資源治理部門的時候，必須將考績、評估、提升等作為重要的內(nèi)容加入其中。2.開放與封閉：一個走向治理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是治理人才的嚴峻不足。一些企業(yè)之因此在進展的過程中失去了后勁，專門重要的緣故是因為不適當?shù)娜诉M入了治理層。一般而言，企業(yè)出現(xiàn)治理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)治理，治理資源及治理信息高度集中在少數(shù)人的手中，因此職員缺乏足夠的治理經(jīng)驗。封閉治理的必定結(jié)果確實是導致知識專有，當企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無人能獨當一面的

22、同時，這種結(jié)果完全是他一手造成的。正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的治理思維，因此它專門少出現(xiàn)缺乏治理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對治理人員予以更多的尊重。3.人力資源提升的具體操作：改革原有的人事部門：將原有的人事部門建設成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理部門，傳統(tǒng)人事部門的單一功能差不多不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源治理部門。保證新的人力資源部門的獨立性：這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特不是監(jiān)督功能，必須保證相對獨立，從而保證這一工作能在無干擾的狀態(tài)下完成。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對職員認識的區(qū)不：傳統(tǒng)企

23、業(yè)職員是經(jīng)濟動物，滿足他們的經(jīng)濟需求確實是滿足了他們的一切需求職員提升是老總決定的，取決于老總是否信任他職員是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)職員是社會人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟、新生的需求職員提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力職員是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在治理上有完全不同的思路：傳統(tǒng)企業(yè)治理是企業(yè)領導者的事，職員只是被治理者治理依靠集權(quán)才能達成高效率，企業(yè)只需要職員的能力培養(yǎng)職員的領導能力是為自己樹立今后的競爭者現(xiàn)代企業(yè)治理是建立在所有職員共同認可的標準下進行的治理依靠分權(quán)才能達成公平，企業(yè)需要的是職員全身心的參與培養(yǎng)職員的領導能力是為了提供升遷的機會

24、問題：您如何樣建立企業(yè)的人力資源治理模式？現(xiàn)在存在哪些問題？問題與討論康普西斯的職員治理康普西斯是美國一家小型計算機公司，要緊從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司治理人員的專業(yè)水平專門高，在治理方面也有一套獨特的方法。該公司早晨9點鐘上班，下午5點鐘下班。但上下班幾乎沒有嚴格的監(jiān)督機制，沒有人記錄職員到達公司以及離開公司的時刻，假如職員遲到了，也可不能受到批判。相反，人們認為公司理應如此做。但職員特不自覺，他們會自動補上由于其他緣故而損失的工作時刻，即使沒有人檢查，也會是如此。實際上，公司的職員上班時刻實際比公司規(guī)定的時刻早的多，職員從早晨7：30就陸續(xù)地到達了，治理人員一般會早于8點鐘

25、到達。下班時，專門多職員都會工作到7點鐘，甚至更晚，如此一來，工作時刻就自然延長了專門多。假如某位職員的工作在下班時刻還沒有完成，他會自動留下來完成工作，甚至會在周末來公司完成某件工作?？灯瘴魉构镜恼w氣氛充滿了信任和友善，治理人員信任職員，職員們也同樣信任治理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務得到不斷的進展。問題：康普西斯公司的寬松治理機制為職員了提供良好的工作氛圍，公司職員都情愿努力為公司工作，您認什么緣故樣的機制能使職員如此工作？管 理第二章 領導者第一節(jié)導入語 公司的領導人是公司的核心，在公司運營中發(fā)揮著極為關鍵的作用。因此，公司領導者的個人魅力和工作作風往往決定了一個公司的進展方向

26、和企業(yè)治理文化。制造群雁式治理風范 群雁式的領導風格會產(chǎn)生大量的治理和業(yè)務高手長久以來，人們總是相信那些古老的領導風范。它讓你明白工作需要打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)及操縱。使你把公司運作得象一群“野?！?，領導者成為唯一的首領，首領走向何方，忠實的“群?！本透S到何方，一旦首領不在，“群?！本蜁却钡叫碌氖最I出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領所交待的事，其他一概不動，只會接著等待下一步的指示。如此的公司，所有的責任都將歸屬于公司領導者，一旦領導者不能強有力地接著領導企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。事實上，我們真正希望在組織中看到的，

27、是一群既負責任又能相互依靠的職員。正如同群雁一般，能夠看到他們以V字型編隊飛行，其中的領航權(quán)時有更替，但不管哪只雁領航，群雁差不多上沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個行動中扮演相應的角色：領導者或跟隨者。在如此的組織中，每個職員都能夠自主地發(fā)揮能動性，不管領導者在不在，都能夠沿著公司的目標而努力工作。問題：在您治理的公司中，您的下屬能否獨當一面？轉(zhuǎn)移責任的歸屬權(quán) 身為領導者，他的工作是去制造環(huán)境，使得人們能夠去擁有相應的主控權(quán)我們總是在每件事中間來回奔波，這種“野牛首領”的性格，總是讓我們想要去插手操縱每件事。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責任。這或許是你喜愛的行事方式，但假如如此做，會讓

28、你擔負更多的責任，會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。因此，作為領導者應當對下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務中解脫出來，去擔負更重要的事。那么又該如何樣“授權(quán)”呢？假如你僅是學會如何樣分工并追蹤進度，這稍稍減輕了你的工作負擔，然而所有的決策過程仍全部推給了你。職員們專門快地學會了你偏好以“我的方式”做事。他們會接著問你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問每個細節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。不久，你花在這些事務上面的時刻和精力有增無減，“授權(quán)”工作的方式最終未見成效。因此，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰來負責，誰有權(quán)決定日常工作。行政首長的工作是明確和確定進展方向和目標，將達到目標的行使權(quán)交給下屬，目標確實是考

29、核下屬工作能力和業(yè)績的標準。在實現(xiàn)目標的過程中，不要過多地干預下屬的行為和決策，要使他切實地感受到自己的責任和權(quán)利。充分調(diào)動下屬的能動性，建立群雁式的領導模式。問題 2：公司的每位職員是否有明確的責任的權(quán)利？培養(yǎng)團隊精神 高昂的士氣是指團體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；團隊精神是指團體每一位成員都希望同意你的領導的強烈意愿；這兩者形影相隨是一個常勝團體不可或缺的擁有感和歸屬感關于建設一個團結(jié)奮進的團隊特不重要。當你使得下屬產(chǎn)生擁有感時，他們對工作的感受，就會和只有你一個人負責的情形大為不同。這種不同，就和一個工作小組的重要成員與一部機器中的齒輪的差不一樣。當你以擁有權(quán)作為酬勞，他們所受到

30、的阻礙完全不一樣。對下屬的關懷僅次于你作為一個領導者的職能。作為領導者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務，其次是關懷下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。如此一來，下屬的忠誠程度必將提高，但如此做必須具備一些條件：首先，你的目標要值得，并能夠努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所講的優(yōu)先次序。確信下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量予以鼓舞，關心下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。如此下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的進展勢頭，并能逐漸積存人才、吸引人才。問題：團隊精神關于保持公司的穩(wěn)定和迅速進展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團隊精神？第二節(jié)導入語 在企業(yè)制定好戰(zhàn)略目標后，就要付出專

31、門大努力去把目標變成現(xiàn)實了。然而，在現(xiàn)實生活中，我們常常能夠看到許許多多企業(yè)在經(jīng)歷著成功或失敗，壯大或衰落，當我們探討其中的緣故時，卻發(fā)覺原來是人的因素在起著相當大的作用。因此，我們在本課中，要緊探討一個合格的經(jīng)營者或一個成功的企業(yè)家，到底應該需要什么樣的技能，這些技能對企業(yè)的進展到底起什么樣的作用，企業(yè)應如何樣去培養(yǎng)和利用人的技能，去促進企業(yè)的進展。成功者必須具備的三大技能 技能關乎著一個人的成敗，一個人運用的成敗往往能關乎著一個企業(yè)興衰。一般來講，一個成功的治理者應該具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能三大技能。一個企業(yè)的興衰與成敗，人的因素占有專門大比重。因此，現(xiàn)代企業(yè)都把人作為一種資源來開

32、發(fā)和利用，企業(yè)往常的“人事部”也悄悄地變成了“人力資源部”。從名稱的變化上，我們能夠看到，現(xiàn)在的企業(yè)大都注重了人的作用。但現(xiàn)在有的企業(yè)在尋求人才時，常常帶有種種不正確的觀點：如帶有本單位或某一個人的偏見去識不人；有時要緊看他表面的性格特征，有時是看他與領導關系的親熱程度，有時是看其是否服從領導。實際上，選擇優(yōu)秀的治理人才，不能看他表面做什么工作，而應該看他是不是有能力，也確實是有沒有技能。所謂“技能”，指的是能夠訓練出來的能力，而并非天賦的才能，也不是潛在的能力，而是工作中表現(xiàn)出來的能力。因此，鑒定熟練技巧的要緊標準必須是：在各種情況下那個人作出的有效的行動。因此企業(yè)在選擇優(yōu)秀的治理人才時，應

33、依一個人是否具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能為指導，而不能依某些特長為依據(jù)。這三種技能提供了正確看待和正確理解治理過程的有效方法，這一途徑是在現(xiàn)場觀看治理人員執(zhí)行工作任務，并結(jié)合當前行政治理的實地調(diào)查而后得到的結(jié)果。問題：企業(yè)在選拔人才時，應該注重他的哪些技能？三大技能詳解 三大技能具有不同的含義，因此也起著不同的作用，不同級不的治理職位應該讓具有不同技能的人去擔任。處理技術(shù)問題的技能：確實是通曉和熟悉一種專業(yè)性活動，尤其是涉及方法、過程、程序或技術(shù)的活動。這種技能包括：專業(yè)知識、專業(yè)的分析能力以及熟練地使用某項專門訓練所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，處理問題的技能是大伙兒最熟

34、悉的，因為專門技能是最具體的東西，又是那個專門化的時代里大多數(shù)人必須具備的技能?，F(xiàn)代工業(yè)的許多巨大進步都歸功于技術(shù)技能。實行高效率的操作，非用技術(shù)技能不可。因此，技術(shù)技能對基層治理者最為重要。所謂“人事技能”，是指治理人員作為組織的一分子，做好本職工作并帶領手下人員發(fā)揮合作精神的能力。這一能力要求在處理情況和人際關系時，要把握好分寸。如此的治理人員通過鼓舞他的下級參與直接阻礙他們利益的打算，鼓舞他們執(zhí)行直接對他們有利的工作，就能制造一種欣然贊同、言者無罪的氣氛，促使他的下級毫無遭指責、嘲笑的顧慮，而能自由地各抒己見。如此的融洽和諧關系是相當重要的。不但能聽取到正確的意見，還能使企業(yè)充分發(fā)揮職工

35、的主觀性和民主性。因而能推斷想要采取的行動方針可能得到什么反應，得出什么結(jié)果。有了這種敏感，他就能夠而且情愿考慮不人的意見而采取行動。所謂“概念”技能，包含把企業(yè)看作一個整體的能力，能夠認識到一個機構(gòu)中的各種不同職能的相互依靠，其中一部分有所改變就會阻礙其余各個部分。治理人員依照各個職能的相關性，會從企業(yè)的總體來考慮，由此制定的策略、經(jīng)營目標就比較可行。任何一項決策是否可行與決策者的概念技能有著專門強的依靠性。不僅企業(yè)各部門的有效協(xié)作有賴于治理人員的概念技能，企業(yè)的作風和整個的進展方向也都有賴于治理人員的概念技能。最高級治理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風，決定著“公司的特性”，使某一公司的經(jīng)營方式

36、、方法有不于其它公司。因此這一技能在治理過程中起協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的作用，它具有不可否認的全面重要性。問題：什么是技術(shù)技能、人事技能和概念技能？它們在企業(yè)治理中各有什么不同的作用？有效運用三大技能（在現(xiàn)實生活中，這三大技能是緊密相聯(lián)的，它們相互制約，共同起作用。盡管三種技能對各級治理人員差不多上重要的，然而不同級不的治理人員因為職責不同，所需的技術(shù)技能、人事技能和概念技能的熟練程度也不同，這三種技能各有其相對的重要性。）一般來講，三大技能對不同級不的治理職務來講，各有相對的重要性：級不較低的治理職務要緊需要技術(shù)技能和人事技能，級不較高的有效治理則要緊依靠人事技能和概念技能，而對最高一級的成功的治理人員

37、來講，概念技能是一切技能中最重要的。作為一個治理者，假如不具備人事技能，他在治理工作上就會出現(xiàn)許多障礙。在公司中，就會出現(xiàn)人員彼此不合作，不協(xié)調(diào)，甚至工作中就會產(chǎn)生“脫節(jié)”現(xiàn)象。對組織中高層的治理人員來講，概念技能是最重要的，假如一位總經(jīng)理缺乏技術(shù)技能或人事技能，但只要他的下級在技術(shù)和人事技能方面能力都專門強，他的工作仍然能夠做得專門有效，但若他的概念技能專門需要低劣，則整個組織將會受到危害。明白了這些，企業(yè)主們就應該運用“三大技能”的學講來重新制定培訓治理人才的目標和方案，重新考察組織中的人事安排，重新修訂測驗和選拔有培養(yǎng)前途的治理人才的程序。因此，企業(yè)在治理人員的搭配上，應當采取配伍式，即

38、取長補短式，確實是把那些具有不同技能的人員組成一個在技能上相互補充的治理隊伍；在選拔治理人才時，就應依照他們是否具備某一級職務所必需的技能和基礎知識；在評定治理人員時，應依照他的經(jīng)營成果而不是依照他的表面性格來評定。優(yōu)秀的治理人才并不是天生的，而是培養(yǎng)出來的。通過識不不同級不的治理職務所最需要的技能，“三大技能”學講可能在選拔培訓和提升治理人才上都有用處。問題：不同級不的治理職務，應以什么樣的技能為主？在日常工作中，如何運用“三大技能”理論？問題與討論概念技能的運用有一家專門大的制造業(yè)公司，采納“訂貨式經(jīng)營”操作方式已有悠久傳統(tǒng)，差不多生產(chǎn)的操縱權(quán)操在領班和其它基層監(jiān)工的手里。他們的做法是分成

39、工作小組，采取“鄉(xiāng)村”式操作方法，沒有正式的組織。二戰(zhàn)爆發(fā)后，訂貨源源不斷地涌來，三倍于正常生產(chǎn)需求，因而使整個制造機構(gòu)感到任務吃緊。企業(yè)整個局面處于一片混亂的狀況，后來，這位治理人員也比較明智，換上一個具有概念技能的人員。他建立了廣泛的治理機構(gòu)，使整個操作系統(tǒng)正規(guī)化。在生意興隆的時期，職工們都盡力遵守新規(guī)定，適應新的環(huán)境。但到了訂貨減少到戰(zhàn)前水平常，廠方與工人間發(fā)生了嚴峻問題，各部門主任之間的磨擦特不激烈，公司也發(fā)覺了它擔負著大量的間接勞動成本。治理部門企圖恢復老規(guī)程，但舊程序差不多過時了，不適用了。在這種情況下，這位具有概念技能的治理者果斷精簡人員，進行機構(gòu)重組，通過大膽革新，勇于創(chuàng)新，企

40、業(yè)又大大增加了效益。問題：在企業(yè)治理過程中如何運用概念技能進行治理調(diào)控?第二節(jié)導入語 在商海的潮起潮落中，假如只能被時代造就，那確實是弱者；假如敢于制造時代，那確實是強者。在上一章，我們談了成功者必須具備的三大技巧，這一章，我們談一下一個成功的老總應如何嚴格要求自己，如何選擇職員，如何加強職工隊伍的建設，來確保企業(yè)的正常高效地運轉(zhuǎn)。不招人喜愛的老總 一個企業(yè)中，老總的作用是不可低估的，一個成功的老總，自有他成功的緣故。一個失敗的老總，更是緣故多多，在那個地點，我們列舉一些在經(jīng)營中不受歡迎的老總類型，盡管有些苛刻，但“良藥苦口利于心”，希望引起重視。一般來講，在經(jīng)營中，不受歡迎的老總是形形色色，

41、不一而足，但要緊有以下幾種：沒有成功經(jīng)驗的老總。假如一位老總在商界經(jīng)營多年，但卻沒有積存一些真正成功的經(jīng)驗，如此的老總是不受歡迎的。事必躬親的老總?！懊考挛也唤?jīng)手就一定會出差錯?！比绱说睦峡?cè)绾螛幽茏寣傧陋毩⒛兀看送?，事必躬親的老總也無法留住真正的人才。魚和熊掌都想兼得的老總。這種老總只能稱之為不知何所取何所舍的老總。成功的老總應該明白得啥是放長線釣大魚。抓雞不愿蝕把米，最后一定兩手空空。朝令夕改的老總。任何決策的成功，都要通過時刻的證明。假如某一老總只有積極性，但缺乏耐心，也是會注定失敗的。喜新厭舊的老總。這類老總不能實際地評估職員的業(yè)績。即使你做99件事，但第100件搞砸了，你就專門難在

42、老總面前再有翻身的機會，可能有隨時被開除的危險。感情生活復雜的老總。這類老總將最寶貴的時刻和精力耗費在處理糾紛的情況上，如此的老總虛度光陰，事業(yè)無成。言行不一的老總，即前后矛盾的老總。這類老總常講的一句話是：“賺這么多鈔票對我并沒有什么意義。”企業(yè)最重要的任務之一確實是追求利潤，能賺鈔票又為必刻意加以否認呢？喜愛甜言蜜語的老總。這類老總常常是不明是非，不分青紅皂白，更分不清真心的贊美和不有用心的阿諛奉承。假如人們善意批判也會惹惱老總，并阻止職員的進展，則人人會有一種“寒蟬凄切對長亭晚”的味道。多疑古怪的老總。通常，這類老總都有慘痛的經(jīng)歷。一朝被蛇咬，終生怕井繩。心胸狹窄的老總。假如老總上班時看

43、到部下在看一本書，就怒火中燒了，那就屬于心胸狹窄的老總，沒有容人之量，其手下必定找不出大將之才，因為他不愿有比他還強的屬下。明白了這些，企業(yè)老總應該克服自己的不足，時時地檢查自己的缺陷。假如你希望不人喜愛你，就要主動地付出熱情，去關懷不人。只有如此，才能得到職員的喜愛，同事的擁護，顧客的信賴。問題：哪些類型的老總不招人喜愛？學會用人 在任何組織中，人差不多上首要的、能動的要素。在組織的全部資源中，人是最要緊的資源。企業(yè)只有貫徹“以人為本”的思想，在營銷中建立以人為中心的治理制度，才能調(diào)動人的積極性和主動性。任何組織，只有用人之長，才能使在競爭中立于不敗之地。治理制度的核心是調(diào)動人的積極性、制造性和主動性。既要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部營銷人員的積極性，也要調(diào)動營銷中介人員的積極性。企業(yè)在招聘選擇人才時，依據(jù)什么樣的標準，是任人為親，依舊任人為賢，關系著一個企業(yè)的興衰成敗。有些企業(yè)在用人制度上就明確規(guī)定：絕不任用親友或關系