成功領(lǐng)導(dǎo)者與管理升級(jí)

1、37/37管 理第一章 治理升級(jí)第一節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 營(yíng)造更民主化的治理機(jī)制關(guān)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必定的選擇。但問(wèn)題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過(guò)程，權(quán)力再分配的完成需要一段時(shí)刻，否則形成權(quán)力真空會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的損害。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應(yīng)依照自己的情況來(lái)選擇自己的進(jìn)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。這一章要緊目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過(guò)程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況加以安排。治理升級(jí)的時(shí)機(jī)（完成從無(wú)到有，從小到大的企業(yè)治理升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急。）治理升級(jí)，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積存之后，進(jìn)入了相對(duì)的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種進(jìn)展策略。治理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走

2、上穩(wěn)步進(jìn)展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)為特征的。這些企業(yè)差不多沒(méi)有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對(duì)有限。而具備治理升級(jí)的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤(rùn)獵取方面差不多差不多進(jìn)入了相對(duì)緩慢的增長(zhǎng)時(shí)期，企業(yè)今后的工作要緊集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。從IT行業(yè)進(jìn)展的角度來(lái)看，資產(chǎn)達(dá)到5000萬(wàn)1個(gè)億、職員人數(shù)達(dá)到4060人、企業(yè)建立達(dá)到35年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了治理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。企業(yè)是否差不多進(jìn)入了治理升級(jí)的時(shí)期是特不重要的，要緊衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)利潤(rùn)是否有所下降企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)職員數(shù)量是否差不多增長(zhǎng)到難以治理的地步是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積存沒(méi)有得到高

3、速的增長(zhǎng)是否差不多擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問(wèn)題：您的企業(yè)差不多在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣，如何才能更加強(qiáng)大？治理升級(jí)的目的 治理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的進(jìn)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。關(guān)于中小企業(yè)而言，治理升級(jí)是企業(yè)獲得再次進(jìn)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)差不多進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配確實(shí)是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。治理升級(jí)是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了那個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的以后才能有所保障。衡量一個(gè)企業(yè)治理升級(jí)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：1、企業(yè)是否差不多能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運(yùn)轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來(lái)的利潤(rùn)是否差不多超過(guò)了量的利潤(rùn)3、利潤(rùn)點(diǎn)的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤(rùn)應(yīng)由20%客戶帶來(lái)）4、

4、企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與治理權(quán)分開治理升級(jí)要緊解決人力資源、客戶資源、治理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問(wèn)題，這四個(gè)方面事實(shí)上都與治理有關(guān)。治理升級(jí)的目的是：1、形成合理的，規(guī)范的治理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、治理和文化上達(dá)成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學(xué)有效的決策機(jī)制5、使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的模式從量的積存到質(zhì)的飛躍問(wèn)題2：治理升級(jí)是企業(yè)能夠“上臺(tái)階”的基礎(chǔ)，您對(duì)此有何體會(huì)？實(shí)現(xiàn)治理模式變更的前提條件 治理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識(shí)各種可能的阻礙因素關(guān)于降低治理升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)特不重要。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。那個(gè)變更必定是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。那個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可

5、能導(dǎo)致特不危險(xiǎn)的結(jié)果。但關(guān)于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其以后進(jìn)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。關(guān)于治理模式的變更的前提條件要緊有4點(diǎn)：構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺(tái)：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決職員與企業(yè)的合理利益關(guān)系，形成長(zhǎng)久的利益共同體。差不多具備了治理升級(jí)的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過(guò)許多，薪水差不多不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。構(gòu)建健康的文化平臺(tái)：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括：a、 全體人員共同的進(jìn)展目標(biāo)b、 全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念c、 對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力d、

6、對(duì)不良文化與行為的抵制建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺(tái)：即建立健全企業(yè)決策體系與治理體系。關(guān)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)治理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。構(gòu)建高績(jī)效的素養(yǎng)平臺(tái)：在素養(yǎng)平臺(tái)的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流淌與升遷的問(wèn)題。以上4點(diǎn)是完成企業(yè)治理模式改變的前提條件。值得指出的是，如此的建設(shè)不能曠日持久，假如遲遲不能促成企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會(huì)產(chǎn)生壞的阻礙。企業(yè)能夠查找專業(yè)的經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的要求關(guān)于治理升級(jí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體治理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的治理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心

7、態(tài)：權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感急功近利的心態(tài)對(duì)財(cái)務(wù)治理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理對(duì)具體工作的熱情對(duì)自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得進(jìn)展。問(wèn)題3：您的企業(yè)在治理升級(jí)過(guò)程中，存在哪些問(wèn)題和困難？ 問(wèn)題與討論進(jìn)展失控的惡果亞當(dāng)奧斯伯樂(lè)的奧斯伯樂(lè)計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)專門多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本低。在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略下，奧斯伯樂(lè)公司的產(chǎn)品專門快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過(guò)了1000萬(wàn)美元。到1982年年底，銷售額更超過(guò)了一億美元。由于競(jìng)爭(zhēng)者已進(jìn)入便攜機(jī)

8、市場(chǎng)，奧斯伯樂(lè)公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂(lè)，并要求入股投資，奧斯伯樂(lè)是美國(guó)硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)刻進(jìn)展最迅速的公司，其進(jìn)展速度甚至超過(guò)了蘋果公司。但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng)奧斯伯樂(lè)是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的治理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，治理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，那個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂(lè)公司被迫提出了破產(chǎn)愛(ài)護(hù)，自此便殞落了。問(wèn)題：奧斯伯樂(lè)公司在短短的幾個(gè)月問(wèn)題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，依照您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問(wèn)題出在哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 由于治

9、理提升關(guān)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而慎重永久是必要的。關(guān)于面臨治理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。有效的治理提升 治理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的治理機(jī)制之基礎(chǔ)1、衡量治理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來(lái)進(jìn)行評(píng)估：是否差不多建立了合理的治理平臺(tái)。是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。是否具備了與國(guó)際接軌的可能。是否建立了科學(xué)的決策體制。是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的5個(gè)方面中，最難以把握的確實(shí)是治理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的治理平臺(tái)是完全不同的，無(wú)法用一個(gè)模式來(lái)套用。2、合理的治理平臺(tái)合理的治理平臺(tái)包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容：

10、是否差不多完成治理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。治理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。治理是集權(quán)的，依舊分權(quán)的。治理成本的付出是否與收益相匹配。是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。必須指出，合理的治理平臺(tái)必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何大概高效的治理模式都將是臨時(shí)的，無(wú)法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。3、治理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)治理提升的過(guò)程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，全然在于舊的治理體制給職員帶來(lái)的熟悉感將隨治理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)職員的失落感是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。治理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分職員的不滿。治理提升的過(guò)程中，將有新職員加盟，不能處理好新舊職員關(guān)系將是危險(xiǎn)的。治理提升將是一個(gè)分權(quán)的過(guò)程，企業(yè)

11、中是否有足夠的治理人員來(lái)承擔(dān)分出的權(quán)力。產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致部分職員不滿。4、對(duì)治理提升的建議幸免黑箱操作。做好職員的工作，關(guān)于存在矛盾的治理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部職員可能存在的派性問(wèn)題。查找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的治理人員。不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)決治理升級(jí)的信念，堅(jiān)信治理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。問(wèn)題：治理升級(jí)的過(guò)程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？治理理升級(jí)的合理流程 治理升級(jí)只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司治理的癥結(jié)所在。由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在治

12、理升級(jí)過(guò)程中所采取的流程也會(huì)有所區(qū)不，在那個(gè)地點(diǎn)介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè)家應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。1、 查找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來(lái)的治理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的治理事先在企業(yè)中加以推行，能使職員及早地適應(yīng)。2、 從財(cái)務(wù)制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)特不重要的區(qū)不就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積存時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，治理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨治理升級(jí)的問(wèn)題時(shí)，必定要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何愛(ài)護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是否能專門好的實(shí)現(xiàn)。建立透明規(guī)范（指對(duì)企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)治理升級(jí)的決心。3、 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)

13、產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定職員隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及職員的具體利益，因此假如存在不公的情況，反而會(huì)在職員之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。4、 形成科學(xué)的決策機(jī)制在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)來(lái)選擇經(jīng)理人，那個(gè)環(huán)節(jié)將是企業(yè)治理提升的最終完成時(shí)期，關(guān)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，專門快實(shí)現(xiàn)那個(gè)流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須講明的是，企業(yè)的最大股東盡管仍是企業(yè)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體治理工作。治理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)治理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)刻。治理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但不管如何，那個(gè)過(guò)程必須

14、是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程差不多上治理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)治理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此治理升級(jí)的契機(jī)一般差不多上發(fā)覺(jué)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，治理升級(jí)往往會(huì)成為無(wú)本之木，無(wú)法給職員帶來(lái)希望?？傊卫砩?jí)關(guān)于企業(yè)而言，盡管是重要的，但合理進(jìn)行治理升級(jí)同樣重要，錯(cuò)誤的升級(jí)導(dǎo)致失敗的例子特不多，同樣，希望用舊的治理平臺(tái)去適應(yīng)企業(yè)新的進(jìn)展也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握改日的成功之道。問(wèn)題：您認(rèn)為公司治理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？問(wèn)題與討論家族治理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問(wèn)世

15、了，它給王安公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷售額從1975年的7580萬(wàn)美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤(rùn)從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來(lái)了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)全然名不見(jiàn)經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在專門大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安

16、實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的進(jìn)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這盡管是個(gè)好方法，但在選擇誰(shuí)的方案作為公司產(chǎn)品今后的進(jìn)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。問(wèn)題：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的治理往往存在家族式治理的問(wèn)題，您如何樣看待公司進(jìn)展到一定規(guī)模時(shí)的治理問(wèn)

17、題？ 第三節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 治理升級(jí)所包含的內(nèi)容是特不豐富的，如人力資源的治理、業(yè)務(wù)流程的治理等，其中人力資源的合理治理更是治理升級(jí)的核心，一個(gè)企業(yè)只有在專門好地實(shí)現(xiàn)了人力資源治理的基礎(chǔ)上，才有可能談到治理升級(jí)。高效的人力資源治理 企業(yè)進(jìn)展，人才是全然。事實(shí)上，許多人才是在良好的治理機(jī)制下鍛煉出來(lái)的。1.每個(gè)企業(yè)都存在人力資源治理的問(wèn)題：關(guān)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的治理，人力資源治理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源治理沒(méi)有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差不。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)特不懷念企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中那樣親如兄弟式的人力資源治理方式，這種方式盡管有它的優(yōu)點(diǎn)，但從治理成本的角度來(lái)

18、看，是特不不合理的。維持一個(gè)人際化治理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)刻去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)治理者的時(shí)刻支出是應(yīng)該從成本操縱的角度來(lái)衡量的。一個(gè)治理者假如不能將有限的時(shí)刻進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)制造出更多的利潤(rùn)，事實(shí)上確實(shí)是治理成本的嚴(yán)峻白費(fèi)。2.成功的人力資源治理是什么：成功的人力資源治理是使治理成本能夠有效使用的治理。所謂治理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與職職員資，它還包括治理者的時(shí)刻安排、職員的效率等。塑造人性化的治理氛圍、加強(qiáng)溝通因此是必要的，但問(wèn)題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠治理者本身素養(yǎng)。關(guān)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成

19、功的人力資源治理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容：合理的激勵(lì)機(jī)制合理的監(jiān)督機(jī)制積極向上具有親和力的企業(yè)文化規(guī)范化的治理制度合理的提升體系，包括職員的技能與意識(shí)的提升規(guī)范的溝通機(jī)制3.成功人力資源治理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：人力資源治理關(guān)于企業(yè)而言是隱性的，處理不行所造成的惡果可能可不能專門快體現(xiàn)出來(lái)，但終究會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害，而且可能是致命的損害。從沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)在人力資源治理的問(wèn)題上永久正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò)誤所帶來(lái)的后果操縱到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的人力資源治理部門進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源治理部門往往是企業(yè)中問(wèn)題最

20、多的部門，比如企業(yè)大部分職員是同時(shí)汲取進(jìn)來(lái)的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)職員具備同等的資格，假如都不升遷，則有可能導(dǎo)致職員流失，而升遷其中的一部分又會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人的不滿。這也講明，人力資源治理部門當(dāng)初在招收職員時(shí)考慮不足。問(wèn)題：什么緣故同樣的人，在不同治理機(jī)制下的表現(xiàn)會(huì)有專門大的差不？人力資源治理的提升（建立合理的人力資源治理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才）1.從經(jīng)濟(jì)人到社會(huì)人：相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂激勵(lì)機(jī)制確實(shí)是通過(guò)工資與職員貢獻(xiàn)掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實(shí)。如此的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)進(jìn)展的初期是必要的，而差不多進(jìn)入進(jìn)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積存，并具有可行的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，現(xiàn)在單靠經(jīng)濟(jì)刺激

21、的手段就行不通了。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中的職員看成是社會(huì)人，充分尊重他們的權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等需求，這就要求在建設(shè)人力資源治理部門的時(shí)候，必須將考績(jī)、評(píng)估、提升等作為重要的內(nèi)容加入其中。2.開放與封閉：一個(gè)走向治理提升的企業(yè)，所面臨的最大問(wèn)題是治理人才的嚴(yán)峻不足。一些企業(yè)之因此在進(jìn)展的過(guò)程中失去了后勁，專門重要的緣故是因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)入了治理層。一般而言，企業(yè)出現(xiàn)治理人才不足的問(wèn)題，是生存期企業(yè)注定會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)治理，治理資源及治理信息高度集中在少數(shù)人的手中，因此職員缺乏足夠的治理經(jīng)驗(yàn)。封閉治理的必定結(jié)果確實(shí)是導(dǎo)致知識(shí)專有，當(dāng)企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無(wú)人能獨(dú)當(dāng)一面的

22、同時(shí)，這種結(jié)果完全是他一手造成的。正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的治理思維，因此它專門少出現(xiàn)缺乏治理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)治理人員予以更多的尊重。3.人力資源提升的具體操作：改革原有的人事部門：將原有的人事部門建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理部門，傳統(tǒng)人事部門的單一功能差不多不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓(xùn)、考績(jī)、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源治理部門。保證新的人力資源部門的獨(dú)立性：這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特不是監(jiān)督功能，必須保證相對(duì)獨(dú)立，從而保證這一工作能在無(wú)干擾的狀態(tài)下完成。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)職員認(rèn)識(shí)的區(qū)不：傳統(tǒng)企

23、業(yè)職員是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求確實(shí)是滿足了他們的一切需求職員提升是老總決定的，取決于老總是否信任他職員是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)職員是社會(huì)人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求職員提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績(jī)與能力職員是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在治理上有完全不同的思路：傳統(tǒng)企業(yè)治理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，職員只是被治理者治理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要職員的能力培養(yǎng)職員的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹立今后的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)代企業(yè)治理是建立在所有職員共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的治理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是職員全身心的參與培養(yǎng)職員的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會(huì)

24、問(wèn)題：您如何樣建立企業(yè)的人力資源治理模式？現(xiàn)在存在哪些問(wèn)題？問(wèn)題與討論康普西斯的職員治理康普西斯是美國(guó)一家小型計(jì)算機(jī)公司，要緊從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司治理人員的專業(yè)水平專門高，在治理方面也有一套獨(dú)特的方法。該公司早晨9點(diǎn)鐘上班，下午5點(diǎn)鐘下班。但上下班幾乎沒(méi)有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，沒(méi)有人記錄職員到達(dá)公司以及離開公司的時(shí)刻，假如職員遲到了，也可不能受到批判。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)如此做。但職員特不自覺(jué)，他們會(huì)自動(dòng)補(bǔ)上由于其他緣故而損失的工作時(shí)刻，即使沒(méi)有人檢查，也會(huì)是如此。實(shí)際上，公司的職員上班時(shí)刻實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)刻早的多，職員從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，治理人員一般會(huì)早于8點(diǎn)鐘

25、到達(dá)。下班時(shí)，專門多職員都會(huì)工作到7點(diǎn)鐘，甚至更晚，如此一來(lái)，工作時(shí)刻就自然延長(zhǎng)了專門多。假如某位職員的工作在下班時(shí)刻還沒(méi)有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來(lái)完成工作，甚至?xí)谥苣﹣?lái)公司完成某件工作?？灯瘴魉构镜恼w氣氛充滿了信任和友善，治理人員信任職員，職員們也同樣信任治理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的進(jìn)展。問(wèn)題：康普西斯公司的寬松治理機(jī)制為職員了提供良好的工作氛圍，公司職員都情愿努力為公司工作，您認(rèn)什么緣故樣的機(jī)制能使職員如此工作？管 理第二章 領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 公司的領(lǐng)導(dǎo)人是公司的核心，在公司運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作作風(fēng)往往決定了一個(gè)公司的進(jìn)展方向

26、和企業(yè)治理文化。制造群雁式治理風(fēng)范 群雁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)產(chǎn)生大量的治理和業(yè)務(wù)高手長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。它讓你明白工作需要打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)及操縱。使你把公司運(yùn)作得象一群“野?！?，領(lǐng)導(dǎo)者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實(shí)的“群?！本透S到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群?！本蜁?huì)等待，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動(dòng)，只會(huì)接著等待下一步的指示。如此的公司，所有的責(zé)任都將歸屬于公司領(lǐng)導(dǎo)者，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)有力地接著領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)一定會(huì)潰不成軍。事實(shí)上，我們真正希望在組織中看到的，

27、是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依靠的職員。正如同群雁一般，能夠看到他們以V字型編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時(shí)有更替，但不管哪只雁領(lǐng)航，群雁差不多上沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個(gè)行動(dòng)中扮演相應(yīng)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。在如此的組織中，每個(gè)職員都能夠自主地發(fā)揮能動(dòng)性，不管領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作。問(wèn)題：在您治理的公司中，您的下屬能否獨(dú)當(dāng)一面？轉(zhuǎn)移責(zé)任的歸屬權(quán) 身為領(lǐng)導(dǎo)者，他的工作是去制造環(huán)境，使得人們能夠去擁有相應(yīng)的主控權(quán)我們總是在每件事中間來(lái)回奔波，這種“野牛首領(lǐng)”的性格，總是讓我們想要去插手操縱每件事。這就意味著我們?cè)谧约荷砩蠑埩颂嗟呢?zé)任。這或許是你喜愛(ài)的行事方式，但假如如此做，會(huì)讓

28、你擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，會(huì)感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，去擔(dān)負(fù)更重要的事。那么又該如何樣“授權(quán)”呢？假如你僅是學(xué)會(huì)如何樣分工并追蹤進(jìn)度，這稍稍減輕了你的工作負(fù)擔(dān)，然而所有的決策過(guò)程仍全部推給了你。職員們專門快地學(xué)會(huì)了你偏好以“我的方式”做事。他們會(huì)接著問(wèn)你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問(wèn)每個(gè)細(xì)節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。不久，你花在這些事務(wù)上面的時(shí)刻和精力有增無(wú)減，“授權(quán)”工作的方式最終未見(jiàn)成效。因此，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)，誰(shuí)有權(quán)決定日常工作。行政首長(zhǎng)的工作是明確和確定進(jìn)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)確實(shí)是考

29、核下屬工作能力和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，不要過(guò)多地干預(yù)下屬的行為和決策，要使他切實(shí)地感受到自己的責(zé)任和權(quán)利。充分調(diào)動(dòng)下屬的能動(dòng)性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式。問(wèn)題 2：公司的每位職員是否有明確的責(zé)任的權(quán)利？培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 高昂的士氣是指團(tuán)體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)體每一位成員都希望同意你的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈意愿；這兩者形影相隨是一個(gè)常勝團(tuán)體不可或缺的擁有感和歸屬感關(guān)于建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)特不重要。當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時(shí)，他們對(duì)工作的感受，就會(huì)和只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)的情形大為不同。這種不同，就和一個(gè)工作小組的重要成員與一部機(jī)器中的齒輪的差不一樣。當(dāng)你以擁有權(quán)作為酬勞，他們所受到

30、的阻礙完全不一樣。對(duì)下屬的關(guān)懷僅次于你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)懷下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。如此一來(lái)，下屬的忠誠(chéng)程度必將提高，但如此做必須具備一些條件：首先，你的目標(biāo)要值得，并能夠努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所講的優(yōu)先次序。確信下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量予以鼓舞，關(guān)心下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。如此下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的進(jìn)展勢(shì)頭，并能逐漸積存人才、吸引人才。問(wèn)題：團(tuán)隊(duì)精神關(guān)于保持公司的穩(wěn)定和迅速進(jìn)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？第二節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 在企業(yè)制定好戰(zhàn)略目標(biāo)后，就要付出專

31、門大努力去把目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)了。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常能夠看到許許多多企業(yè)在經(jīng)歷著成功或失敗，壯大或衰落，當(dāng)我們探討其中的緣故時(shí)，卻發(fā)覺(jué)原來(lái)是人的因素在起著相當(dāng)大的作用。因此，我們?cè)诒菊n中，要緊探討一個(gè)合格的經(jīng)營(yíng)者或一個(gè)成功的企業(yè)家，到底應(yīng)該需要什么樣的技能，這些技能對(duì)企業(yè)的進(jìn)展到底起什么樣的作用，企業(yè)應(yīng)如何樣去培養(yǎng)和利用人的技能，去促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。成功者必須具備的三大技能 技能關(guān)乎著一個(gè)人的成敗，一個(gè)人運(yùn)用的成敗往往能關(guān)乎著一個(gè)企業(yè)興衰。一般來(lái)講，一個(gè)成功的治理者應(yīng)該具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能三大技能。一個(gè)企業(yè)的興衰與成敗，人的因素占有專門大比重。因此，現(xiàn)代企業(yè)都把人作為一種資源來(lái)開

32、發(fā)和利用，企業(yè)往常的“人事部”也悄悄地變成了“人力資源部”。從名稱的變化上，我們能夠看到，現(xiàn)在的企業(yè)大都注重了人的作用。但現(xiàn)在有的企業(yè)在尋求人才時(shí)，常常帶有種種不正確的觀點(diǎn)：如帶有本單位或某一個(gè)人的偏見(jiàn)去識(shí)不人；有時(shí)要緊看他表面的性格特征，有時(shí)是看他與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親熱程度，有時(shí)是看其是否服從領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，選擇優(yōu)秀的治理人才，不能看他表面做什么工作，而應(yīng)該看他是不是有能力，也確實(shí)是有沒(méi)有技能。所謂“技能”，指的是能夠訓(xùn)練出來(lái)的能力，而并非天賦的才能，也不是潛在的能力，而是工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力。因此，鑒定熟練技巧的要緊標(biāo)準(zhǔn)必須是：在各種情況下那個(gè)人作出的有效的行動(dòng)。因此企業(yè)在選擇優(yōu)秀的治理人才時(shí)，應(yīng)

33、依一個(gè)人是否具有技術(shù)技能、人事技能和概念技能為指導(dǎo)，而不能依某些特長(zhǎng)為依據(jù)。這三種技能提供了正確看待和正確理解治理過(guò)程的有效方法，這一途徑是在現(xiàn)場(chǎng)觀看治理人員執(zhí)行工作任務(wù)，并結(jié)合當(dāng)前行政治理的實(shí)地調(diào)查而后得到的結(jié)果。問(wèn)題：企業(yè)在選拔人才時(shí)，應(yīng)該注重他的哪些技能？三大技能詳解 三大技能具有不同的含義，因此也起著不同的作用，不同級(jí)不的治理職位應(yīng)該讓具有不同技能的人去擔(dān)任。處理技術(shù)問(wèn)題的技能：確實(shí)是通曉和熟悉一種專業(yè)性活動(dòng)，尤其是涉及方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的活動(dòng)。這種技能包括：專業(yè)知識(shí)、專業(yè)的分析能力以及熟練地使用某項(xiàng)專門訓(xùn)練所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，處理問(wèn)題的技能是大伙兒最熟

34、悉的，因?yàn)閷ｉT技能是最具體的東西，又是那個(gè)專門化的時(shí)代里大多數(shù)人必須具備的技能。現(xiàn)代工業(yè)的許多巨大進(jìn)步都?xì)w功于技術(shù)技能。實(shí)行高效率的操作，非用技術(shù)技能不可。因此，技術(shù)技能對(duì)基層治理者最為重要。所謂“人事技能”，是指治理人員作為組織的一分子，做好本職工作并帶領(lǐng)手下人員發(fā)揮合作精神的能力。這一能力要求在處理情況和人際關(guān)系時(shí)，要把握好分寸。如此的治理人員通過(guò)鼓舞他的下級(jí)參與直接阻礙他們利益的打算，鼓舞他們執(zhí)行直接對(duì)他們有利的工作，就能制造一種欣然贊同、言者無(wú)罪的氣氛，促使他的下級(jí)毫無(wú)遭指責(zé)、嘲笑的顧慮，而能自由地各抒己見(jiàn)。如此的融洽和諧關(guān)系是相當(dāng)重要的。不但能聽(tīng)取到正確的意見(jiàn)，還能使企業(yè)充分發(fā)揮職工

35、的主觀性和民主性。因而能推斷想要采取的行動(dòng)方針可能得到什么反應(yīng)，得出什么結(jié)果。有了這種敏感，他就能夠而且情愿考慮不人的意見(jiàn)而采取行動(dòng)。所謂“概念”技能，包含把企業(yè)看作一個(gè)整體的能力，能夠認(rèn)識(shí)到一個(gè)機(jī)構(gòu)中的各種不同職能的相互依靠，其中一部分有所改變就會(huì)阻礙其余各個(gè)部分。治理人員依照各個(gè)職能的相關(guān)性，會(huì)從企業(yè)的總體來(lái)考慮，由此制定的策略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就比較可行。任何一項(xiàng)決策是否可行與決策者的概念技能有著專門強(qiáng)的依靠性。不僅企業(yè)各部門的有效協(xié)作有賴于治理人員的概念技能，企業(yè)的作風(fēng)和整個(gè)的進(jìn)展方向也都有賴于治理人員的概念技能。最高級(jí)治理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風(fēng)，決定著“公司的特性”，使某一公司的經(jīng)營(yíng)方式

36、、方法有不于其它公司。因此這一技能在治理過(guò)程中起協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的作用，它具有不可否認(rèn)的全面重要性。問(wèn)題：什么是技術(shù)技能、人事技能和概念技能？它們?cè)谄髽I(yè)治理中各有什么不同的作用？有效運(yùn)用三大技能（在現(xiàn)實(shí)生活中，這三大技能是緊密相聯(lián)的，它們相互制約，共同起作用。盡管三種技能對(duì)各級(jí)治理人員差不多上重要的，然而不同級(jí)不的治理人員因?yàn)槁氊?zé)不同，所需的技術(shù)技能、人事技能和概念技能的熟練程度也不同，這三種技能各有其相對(duì)的重要性。）一般來(lái)講，三大技能對(duì)不同級(jí)不的治理職務(wù)來(lái)講，各有相對(duì)的重要性：級(jí)不較低的治理職務(wù)要緊需要技術(shù)技能和人事技能，級(jí)不較高的有效治理則要緊依靠人事技能和概念技能，而對(duì)最高一級(jí)的成功的治理人員

37、來(lái)講，概念技能是一切技能中最重要的。作為一個(gè)治理者，假如不具備人事技能，他在治理工作上就會(huì)出現(xiàn)許多障礙。在公司中，就會(huì)出現(xiàn)人員彼此不合作，不協(xié)調(diào)，甚至工作中就會(huì)產(chǎn)生“脫節(jié)”現(xiàn)象。對(duì)組織中高層的治理人員來(lái)講，概念技能是最重要的，假如一位總經(jīng)理缺乏技術(shù)技能或人事技能，但只要他的下級(jí)在技術(shù)和人事技能方面能力都專門強(qiáng)，他的工作仍然能夠做得專門有效，但若他的概念技能專門需要低劣，則整個(gè)組織將會(huì)受到危害。明白了這些，企業(yè)主們就應(yīng)該運(yùn)用“三大技能”的學(xué)講來(lái)重新制定培訓(xùn)治理人才的目標(biāo)和方案，重新考察組織中的人事安排，重新修訂測(cè)驗(yàn)和選拔有培養(yǎng)前途的治理人才的程序。因此，企業(yè)在治理人員的搭配上，應(yīng)當(dāng)采取配伍式，即

38、取長(zhǎng)補(bǔ)短式，確實(shí)是把那些具有不同技能的人員組成一個(gè)在技能上相互補(bǔ)充的治理隊(duì)伍；在選拔治理人才時(shí)，就應(yīng)依照他們是否具備某一級(jí)職務(wù)所必需的技能和基礎(chǔ)知識(shí)；在評(píng)定治理人員時(shí)，應(yīng)依照他的經(jīng)營(yíng)成果而不是依照他的表面性格來(lái)評(píng)定。優(yōu)秀的治理人才并不是天生的，而是培養(yǎng)出來(lái)的。通過(guò)識(shí)不不同級(jí)不的治理職務(wù)所最需要的技能，“三大技能”學(xué)講可能在選拔培訓(xùn)和提升治理人才上都有用處。問(wèn)題：不同級(jí)不的治理職務(wù)，應(yīng)以什么樣的技能為主？在日常工作中，如何運(yùn)用“三大技能”理論？問(wèn)題與討論概念技能的運(yùn)用有一家專門大的制造業(yè)公司，采納“訂貨式經(jīng)營(yíng)”操作方式已有悠久傳統(tǒng)，差不多生產(chǎn)的操縱權(quán)操在領(lǐng)班和其它基層監(jiān)工的手里。他們的做法是分成

39、工作小組，采取“鄉(xiāng)村”式操作方法，沒(méi)有正式的組織。二戰(zhàn)爆發(fā)后，訂貨源源不斷地涌來(lái)，三倍于正常生產(chǎn)需求，因而使整個(gè)制造機(jī)構(gòu)感到任務(wù)吃緊。企業(yè)整個(gè)局面處于一片混亂的狀況，后來(lái)，這位治理人員也比較明智，換上一個(gè)具有概念技能的人員。他建立了廣泛的治理機(jī)構(gòu)，使整個(gè)操作系統(tǒng)正規(guī)化。在生意興隆的時(shí)期，職工們都盡力遵守新規(guī)定，適應(yīng)新的環(huán)境。但到了訂貨減少到戰(zhàn)前水平常，廠方與工人間發(fā)生了嚴(yán)峻問(wèn)題，各部門主任之間的磨擦特不激烈，公司也發(fā)覺(jué)了它擔(dān)負(fù)著大量的間接勞動(dòng)成本。治理部門企圖恢復(fù)老規(guī)程，但舊程序差不多過(guò)時(shí)了，不適用了。在這種情況下，這位具有概念技能的治理者果斷精簡(jiǎn)人員，進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，通過(guò)大膽革新，勇于創(chuàng)新，企

40、業(yè)又大大增加了效益。問(wèn)題：在企業(yè)治理過(guò)程中如何運(yùn)用概念技能進(jìn)行治理調(diào)控?第二節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 在商海的潮起潮落中，假如只能被時(shí)代造就，那確實(shí)是弱者；假如敢于制造時(shí)代，那確實(shí)是強(qiáng)者。在上一章，我們談了成功者必須具備的三大技巧，這一章，我們談一下一個(gè)成功的老總應(yīng)如何嚴(yán)格要求自己，如何選擇職員，如何加強(qiáng)職工隊(duì)伍的建設(shè)，來(lái)確保企業(yè)的正常高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。不招人喜愛(ài)的老總 一個(gè)企業(yè)中，老總的作用是不可低估的，一個(gè)成功的老總，自有他成功的緣故。一個(gè)失敗的老總，更是緣故多多，在那個(gè)地點(diǎn)，我們列舉一些在經(jīng)營(yíng)中不受歡迎的老總類型，盡管有些苛刻，但“良藥苦口利于心”，希望引起重視。一般來(lái)講，在經(jīng)營(yíng)中，不受歡迎的老總是形形色色，

41、不一而足，但要緊有以下幾種：沒(méi)有成功經(jīng)驗(yàn)的老總。假如一位老總在商界經(jīng)營(yíng)多年，但卻沒(méi)有積存一些真正成功的經(jīng)驗(yàn)，如此的老總是不受歡迎的。事必躬親的老總?！懊考挛也唤?jīng)手就一定會(huì)出差錯(cuò)?！比绱说睦峡?cè)绾螛幽茏寣傧陋?dú)立呢？此外，事必躬親的老總也無(wú)法留住真正的人才。魚和熊掌都想兼得的老總。這種老總只能稱之為不知何所取何所舍的老總。成功的老總應(yīng)該明白得啥是放長(zhǎng)線釣大魚。抓雞不愿蝕把米，最后一定兩手空空。朝令夕改的老總。任何決策的成功，都要通過(guò)時(shí)刻的證明。假如某一老總只有積極性，但缺乏耐心，也是會(huì)注定失敗的。喜新厭舊的老總。這類老總不能實(shí)際地評(píng)估職員的業(yè)績(jī)。即使你做99件事，但第100件搞砸了，你就專門難在

42、老總面前再有翻身的機(jī)會(huì)，可能有隨時(shí)被開除的危險(xiǎn)。感情生活復(fù)雜的老總。這類老總將最寶貴的時(shí)刻和精力耗費(fèi)在處理糾紛的情況上，如此的老總虛度光陰，事業(yè)無(wú)成。言行不一的老總，即前后矛盾的老總。這類老總常講的一句話是：“賺這么多鈔票對(duì)我并沒(méi)有什么意義?！逼髽I(yè)最重要的任務(wù)之一確實(shí)是追求利潤(rùn)，能賺鈔票又為必刻意加以否認(rèn)呢？喜愛(ài)甜言蜜語(yǔ)的老總。這類老總常常是不明是非，不分青紅皂白，更分不清真心的贊美和不有用心的阿諛?lè)畛?。假如人們善意批判也?huì)惹惱老總，并阻止職員的進(jìn)展，則人人會(huì)有一種“寒蟬凄切對(duì)長(zhǎng)亭晚”的味道。多疑古怪的老總。通常，這類老總都有慘痛的經(jīng)歷。一朝被蛇咬，終生怕井繩。心胸狹窄的老總。假如老總上班時(shí)看

43、到部下在看一本書，就怒火中燒了，那就屬于心胸狹窄的老總，沒(méi)有容人之量，其手下必定找不出大將之才，因?yàn)樗辉赣斜人€強(qiáng)的屬下。明白了這些，企業(yè)老總應(yīng)該克服自己的不足，時(shí)時(shí)地檢查自己的缺陷。假如你希望不人喜愛(ài)你，就要主動(dòng)地付出熱情，去關(guān)懷不人。只有如此，才能得到職員的喜愛(ài)，同事的擁護(hù)，顧客的信賴。問(wèn)題：哪些類型的老總不招人喜愛(ài)？學(xué)會(huì)用人 在任何組織中，人差不多上首要的、能動(dòng)的要素。在組織的全部資源中，人是最要緊的資源。企業(yè)只有貫徹“以人為本”的思想，在營(yíng)銷中建立以人為中心的治理制度，才能調(diào)動(dòng)人的積極性和主動(dòng)性。任何組織，只有用人之長(zhǎng)，才能使在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。治理制度的核心是調(diào)動(dòng)人的積極性、制造性和主動(dòng)性。既要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷人員的積極性，也要調(diào)動(dòng)營(yíng)銷中介人員的積極性。企業(yè)在招聘選擇人才時(shí)，依據(jù)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，是任人為親，依舊任人為賢，關(guān)系著一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。有些企業(yè)在用人制度上就明確規(guī)定：絕不任用親友或關(guān)系