平衡計分卡在零售行業(yè)的應用項目可行性

1、平衡計分卡在零售行業(yè)的應用項目可行性研究報告摘要：本文分成引言和四個部分。引言部分主要陳述了平衡計分卡的誕生背景和運用平衡計分卡進行績效考核的意義。 第一部分簡略描述了平衡計分卡的內(nèi) 容和指標體系間的關系。第二部分是二十一世紀全球零售業(yè)的機遇和發(fā)展。第三部分講訴平衡計分卡在零售行業(yè)的具體應用。 第四部分針對產(chǎn)生的問題，給予一 些建議。關鍵詞：平衡計分卡，績效評價，零售業(yè)目錄 TOC o 1-5 h z 摘要2Abstract.錯誤！ 未定義書簽。引言5第一章 平衡計分卡的基本框架 71.1平衡計分卡指標體系的內(nèi)容 71.1.1財務維度71.1.2客戶維度81.1.3內(nèi)部經(jīng)營流程維度 81.1.

2、4學習與成長維度 91.2平衡計分卡四個指標之間的相互聯(lián)系 9第二章 平衡計分卡在我國零售業(yè)的運用狀況 102.1天虹商場運用平衡計分卡構建戰(zhàn)略管理體系 1.12.2沃爾瑪中國與平衡計分卡 122.3美孚公司平衡計分卡之旅1.3.第三章 我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中存在的問題 153.1指標過于復雜和多樣 15.3.2缺乏高層的充分支持15.3.3企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰1.63.4 員工和企業(yè)無法達至U共同共識 1.6.3.5個別指標難以量化1.7.3.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。173.5.2 KPI設計難度大17.第四章 解決平衡計分卡運用問題的有效措施 184.1選擇性接受平衡

3、計分卡業(yè)績衡量指標 184.2獲得高層管理支持 18.4.3加強平衡計分卡的宣傳和培訓力度 184.4與企業(yè)的激勵機制掛鉤 1.9.4.5 建立完善的評價系統(tǒng) 19.第五章 結束語1.9.參考文獻21.引言業(yè)績評估，是行駛運籌學以及數(shù)理統(tǒng)計的要領，經(jīng)過建立全面的評估體系， 對比相關的評估準則和標準，將定量分析與定性分析結合起來，對企業(yè)的盈利能 力和債務風險等方面進行的綜合評估。自從 1891年美國“科學管理之父”泰勒 創(chuàng)建了科學管理理論體系后，通過 100多年的研究探求，企業(yè)績效評價從單純 的會計指標的分析，通過綜合指標的引入，逐步發(fā)展成為與企業(yè)管理過程的全面 融合。以夏新平、李永強、張威的研

4、究為例，在二十世紀八十年代之前相當長的時 期內(nèi)，企業(yè)的績效評估主要圍繞財務指標。傳統(tǒng)的績效評估體系主要是從財務指 標角度出發(fā)而創(chuàng)立的績效評估體系。 這種體系的基本特征是以財務指標為主， 著 眼于事后評估，關注企業(yè)當下發(fā)展情況，看重短期績效。二十世紀九十年代后， 社會勞動結構和生產(chǎn)結構都產(chǎn)生了巨變，企業(yè)績效評估體系也因此產(chǎn)生相應的改 變1。在知識經(jīng)濟的環(huán)境下，競爭要素的無形化以及“社會責任”概念的提出和發(fā) 展，使企業(yè)績效評估模式演變成為戰(zhàn)略性評估模式。其中，經(jīng)濟增加值（EVA）模式，平衡計分卡模式，“三重盈余”這三個模式起著十分重要的作用。二十世 紀八十年代，美國思騰斯特管理咨詢公司提出了“經(jīng)濟

5、增加值”的概念。經(jīng)濟增 加值是指上市公司在扣除機會成本之后所創(chuàng)造的價值。“平衡計分卡”則強調(diào)的是一種綜合性的管理理念，即充分考慮財務目標、內(nèi)部管理、市場經(jīng)營和企業(yè)創(chuàng) 新四個方面對企業(yè)的影響。除了強調(diào)財務指標以外，平衡計分卡另外包含了顧客、 內(nèi)部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新三個非財務方面指標， 從而讓企業(yè)可以從四個不同角 度全面組合評價企業(yè)。由英國Susta in ability 公司總裁約翰埃爾金創(chuàng)建的“三重 盈余”績效評估基于“利益相關者”理念，該理論強調(diào)企業(yè)應當平衡經(jīng)濟繁榮、 社會安定以及環(huán)境保護三方面發(fā)展2。隨著平衡計分卡的提出，越來越多的企業(yè)開始把平衡計分卡應用到績效評估 體系中，平衡計分卡的

6、作用也得到逐漸認可。隨著時代進步，運用平衡計分卡的 范疇從以前的制造業(yè)不斷衍生到金融業(yè)以及服務業(yè)等全部行業(yè)中。同樣地，零售行業(yè)也離不開績效的考核和評估，同時由于零售業(yè)的特殊性質(zhì)， 非財務指標有時候反而處于更重要的地位。因此，平衡計分卡也在零售業(yè)中迅速 發(fā)展。越來越多的國際零售大頭，比如沃爾瑪，重視平衡計分卡的作用，并把平衡計分卡納入企業(yè)戰(zhàn)略體系中。探討平衡計分卡如何幫助零售行業(yè)進行績效考核從而使得企業(yè)更好地實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標又好又快的發(fā)展，是本篇論文的意義。第一章平衡計分卡的基本框架一九九二年美國管理大師Kaplan率先提出了“平衡計分卡”的理念，指出 在當前競爭環(huán)境下，企業(yè)要想長期維持戰(zhàn)略優(yōu)勢，

7、不僅要注重財務指標，同時也 要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體體現(xiàn)在財務、 客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、 學習成長這四方面上，對企業(yè)業(yè)績和競爭狀況進行全面評估和控制3。在新經(jīng)濟時代的要求下，平衡計分卡為企業(yè)績效評估體系的科學創(chuàng)立提供了合理思路， 同時獲得實務界廣泛運用。在已經(jīng)有很多國內(nèi)外成功運用平衡計分卡的事例情況 下，實踐已經(jīng)證明平衡計分卡有助于企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，進而改善和提升競爭力，提高企業(yè)效率和效益。1.1平衡計分卡指標體系的內(nèi)容平衡計分卡包括四個維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學習與成 長維度。1.1.1財務維度公司的終極目標是股東財富實現(xiàn)最大化，因此財務指標在績效評估中占有極

8、 其重要的地位。財務目標可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況， 可以體現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略 目標及實施成果，同時為最終財務狀況的改善作出貢獻。盡管財務指標有諸多的 局限性，比如財務粉飾或利潤操作，但因為財務目標能夠體現(xiàn)企業(yè)股東財富最大 化的最終目標，綜合體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，財務績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn) 略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善作出貢獻，并能體現(xiàn)企業(yè)各利益相關 者的利益，所以平衡記分卡仍保留了財務方面的指標，財務指標依然需要作為績 效評估體系一中重要部分，包含在平衡計分卡體系中。值得注意的是，財務指標并不是孤立存在的，它一方面要和企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā) 展目標密切結合在一起，集中反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實

9、現(xiàn)狀況； 另一方面則要和 其他三個非財務方面指標相結合，使得企業(yè)的財務業(yè)績與其非財務的業(yè)績之間存 在相互影響、相互制約的效果。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，財務方面的指標可以包括毛利率、銷售凈利 潤率、銷售收入增長率、投資收益率、流動比率、速動比率等。1.1.2客戶維度客戶維度是從企業(yè)客戶的角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況。在復雜激烈的競爭中， 客戶在企業(yè)占有舉足輕重的地位。企業(yè)只能全面了解客戶，盡可能滿足客戶全部需求，盡可能和越來越多的客 戶建立長期友好的關系，才能提高顧客的滿意度和忠誠度，企業(yè)才能夠在復雜的 競爭中繼續(xù)生存并發(fā)展。因此，將客戶方面納入業(yè)績評估體系中， 可以使企業(yè)能 夠關注客戶，重視客戶

10、對企業(yè)的作用，從而促使企業(yè)在制定市場策略時將自己主 要的客戶需求狀況都全面考慮，確保市場戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行， 進而使財務 結果產(chǎn)生積極的推進作用?？蛻舴矫娴牡湫椭笜擞校嚎蛻魸M意度、 客戶保留率、客戶抱怨次數(shù)、顧客獲 利能力等。1.1.3內(nèi)部經(jīng)營流程維度內(nèi)部經(jīng)營流程方面主要是從企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況。內(nèi)部流程是形成和凝聚企業(yè)競爭力的關鍵，同時也是企業(yè)改善經(jīng)營績效的重點。達到客戶滿意和財務目標都需從內(nèi)部流程中得到全面支持。 企業(yè)只有重視內(nèi) 部經(jīng)營的發(fā)展，逐漸形成企業(yè)品牌價值和核心能力才能讓客戶更多關注企業(yè)及其 產(chǎn)品，才能想辦法留住顧客。同樣地，一個完善合理的內(nèi)部運營體系，可以最大

11、 限度地減少企業(yè)成本，提高生產(chǎn)效率，才可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。在平衡計分卡中，內(nèi)部經(jīng)營流程維度可以設定新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、售后服務質(zhì)量等指標。1.1.4學習與成長維度企業(yè)要想實現(xiàn)財務目標，實現(xiàn)客戶和內(nèi)部流程方面都有所突破， 則需要在學 習與成長方面建立健全的體系。企業(yè)要想在客戶方面和內(nèi)部流程方面取得業(yè)績的 突破，則必須首先要在學習與成長方面做好充分的準備，否則就會使企業(yè)在其他 方面努力的效果大打折扣。不斷創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的根本。固步自封，始終提留在古老落后的運 營模式和發(fā)展體系的企業(yè)會慢慢被新興企業(yè)吞噬掉，慢慢失去行業(yè)競爭地位。企業(yè)只有不斷重視研究和發(fā)展，才能帶動各

12、方面的質(zhì)變，才可以實習企業(yè)的長期發(fā) 展。在平衡計分卡體系中，關于這方面的指標，可以包括員工培訓時間和培訓支 出、信息系統(tǒng)更新次數(shù)和間隔時間、技術投入比重等。不過， 由于學習與成長方 面有很大主觀成分，所以很難加以明確界定。1.2平衡計分卡四個指標之間的相互聯(lián)系雖然平衡計分卡四個指標各有自己特有的內(nèi)容， 但需要強調(diào)的是，他們并不 是完全割裂、相互孤立的。盡管四個指標常常存在對立但是他們又是密不可分的。 正如Kaplan所說“平衡計分卡的四個維度不是簡單堆列，平衡計分卡四個維度 之間既包括結果指標，同時包括實現(xiàn)這些結果的先導性指標， 而且所有指標之間 存在一種因果關系” 4。這種內(nèi)部邏輯關系存在的

13、根本是為投資者需要的財務角度。利潤是企業(yè)存 續(xù)和發(fā)展的前提，財務類指標當是股東的期望和考核要求， 而財務利潤來自于最 終的產(chǎn)品使用者一客戶，而產(chǎn)品如何能最有效的轉(zhuǎn)化為利潤，決定于企業(yè)客戶 對企業(yè)的滿意程度，企業(yè)要關注用戶的滿意度，并從中找到改進和創(chuàng)新的出發(fā)點， 如何提高滿意度，需要通過產(chǎn)品質(zhì)量、服務、信譽等贏得客戶的信任和忠誠，產(chǎn) 品質(zhì)量和服務質(zhì)量是一個流程的結果，就像質(zhì)量管理學中告訴我們的“質(zhì)量是一 組過程的輸出”。其質(zhì)量的優(yōu)劣取決于流程的每個環(huán)節(jié)的合理性和先進性，所以 企業(yè)要關注內(nèi)部流程管理，企業(yè)的發(fā)展處在一個激烈的競爭和瞬息萬變的市場環(huán) 境里，如何應對競爭和變化，保持可持續(xù)發(fā)展，必須不斷

14、更新和創(chuàng)新，創(chuàng)新來自于已有經(jīng)驗的提煉升華和不斷的學習、汲取新知識?？偠灾@四個方面相互聯(lián)系，相互制約，任何一個方面都不可能單獨存 在，只有把這四個方面綜合考慮起來，才能全面有效的衡量企業(yè)的績效水平和經(jīng) 營狀況。第二章平衡計分卡在我國零售業(yè)的運用狀況不論從哪個方面來看，在過去十年間，發(fā)展中國家的零售格局都經(jīng)歷了爆炸式的增長。在這些國家，人口增加了 11%，零售面積擴張了 225%，人均零售 額幾乎增加了 100%，英特網(wǎng)可接入人數(shù)幾乎上漲了多達 400%。發(fā)展中國家目 前占了全球零售銷售額的42%，比2001年上漲7% （見圖1 ）。隨著成熟經(jīng)濟 體發(fā)展停滯，發(fā)展中國家市場成為全球零售增長的

15、引擎。近些年，越來越多的國際零售商開始把目標瞄向中國，特別是東南沿海人口 聚集區(qū)域和一些大城市。一些知名度較高的零售商發(fā)現(xiàn)，了解中國市場非常重要, 零售商必須做出正確的產(chǎn)品組合、 定價或者服務模式。此外，零售商還需要找到 應對激烈的國內(nèi)外競爭的策略，他們在中國快速發(fā)展的二線和三線城市中尋求先 發(fā)制人的優(yōu)勢在這種環(huán)境下，零售行業(yè)競爭十分激烈，零售企業(yè)需要把企業(yè)長期戰(zhàn)略和具 體經(jīng)營流程相結合，從而有效貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。世界上許多零售企業(yè)在使用平 衡計分卡后，業(yè)績實現(xiàn)了可持續(xù)突破，這包括沃爾瑪、百思買等零售巨頭。根據(jù)相關資料，美國零售聯(lián)合會五十強里面二十一家使用平衡計分卡，平衡計分卡已成為評估績效的

16、重要手段。但在中國，平衡計分卡的使用還處于萌芽階段， 平衡 計分卡還沒和績效評估體系有效結合，目前只有很少的著名零售企業(yè)嘗試使用平 衡計分卡。2.1天虹商場運用平衡計分卡構建戰(zhàn)略管理體系1984年，天虹商場成立。2000年先后創(chuàng)建29家店，銷售年均增長48.3%， 年均利潤總額達到七成增長。天虹是中國百貨零售行業(yè)最先行駛平衡計分卡的公 司之一，平衡計分卡真正有效融入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中。通過運用平衡計分卡， 天虹成功實現(xiàn)戰(zhàn)略管理體系的三級跳。2004年，天虹引進平衡計分卡概念，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長 四方面全面建立關鍵績效指標（KPI）體系。但是因為關鍵績效指標的設置沒有 能與公司戰(zhàn)略

17、有效結合在一起，導致公司戰(zhàn)略與各業(yè)務單位部門的戰(zhàn)略目標聯(lián)系 不夠緊密，兩者目標不能完全同意在一起。意識到這一問題，2006年天虹聘請了“ boyimen ”咨詢公司，使平衡計分卡系統(tǒng)全面有效引入天虹。2007年，天虹堅持“系統(tǒng)化推進”理念，即負責人和主要管理人員都需要 接受關于平衡計分卡的全面培訓，建立一個新的管理模式，明確平衡計分卡主要 框架，確立責任分工，從而讓公司各下屬職能部門能夠和公司綜合協(xié)調(diào)運作。2008年，天虹達到平衡計分卡指標、關鍵績效指標和質(zhì)量控制目標三者全 面統(tǒng)一。天虹憑借成功運用平衡計分卡而取得的卓越成果， 成為全國第一家由平衡 計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭博士親自授予的“全球

18、戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎項的 零售企業(yè)。天虹的董事總經(jīng)理賴偉宣先生認為，“平衡計分卡系統(tǒng)是行之有效的戰(zhàn)略管理和績效管理工具，更是一種兼顧內(nèi)外、過程與結果、股東與員工、 眼前 與長遠、局部與大局的思想體系。表面看平衡計分卡剛開始會給我們增加一些工 作量，但如果我們善于運用就能很好的幫助我們提高工作效率，抓住工作重點， 更有針對性地開展工作，它能幫我們從繁雜瑣碎的日常事務中跳出來， 提綱挈領， 對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程了然于胸。”可以說沒有平衡計分卡的實施就沒有天虹的現(xiàn)在， 善于利用平衡計分卡可以 獲得實質(zhì)性改變。2.2沃爾瑪中國與平衡計分卡沃爾瑪是世界上最大的零售企業(yè)。在沃爾瑪還處于上升階段的時候，

19、曾經(jīng)遇 到盈利下滑、產(chǎn)品滯銷、管理匱乏的時候，在這個情況下高管果斷提出把平衡計 分卡運用到業(yè)績評價體系中，這一舉動瞬間扭轉(zhuǎn)了下滑的不利趨勢， 為沃爾瑪帶 來了新的飛躍。在沃爾瑪?shù)奈幕w系中，平衡計分卡占據(jù)著極其重要的位置。沃爾瑪實行“總成本最低”戰(zhàn)略：他們首先強調(diào)客戶層面四個指標：（1）具有競爭性的價格；（2）質(zhì)量良好；（3）快速購買；（4）有限的產(chǎn)品品種選擇。競爭性價格是總成本最低戰(zhàn)略的顯 著特征，但是單一的低價并不足以引起競爭成功。 遵循成本控制的同時也必須保 證質(zhì)量可靠，從而使客戶發(fā)現(xiàn)和修正缺陷的成本最低。 客戶成本的另一部分是購買和收到產(chǎn)品和服務所需要的時間。客戶也應當考慮購買和收到產(chǎn)

20、品和服務所需 要的時間從而降低成本。沃爾瑪盡可能縮短產(chǎn)品訂購時間和收獲時間。最后，通過減少項目和服務的范圍，有效地減少了他們的產(chǎn)品和服務成本。 例如，沃爾瑪 提供的存儲單元比百貨公司或者全服務超市少得多。 通過這四個方面，使成本能 夠盡可能的降到最低，為利潤的實現(xiàn)提供了更大的空間和機會。內(nèi)部業(yè)務流程方面，沃爾瑪推行“總成本最低”的運營管理模式。沃爾瑪有 一個非常高效的業(yè)務流程，這些流程可以把供應商輸入直接轉(zhuǎn)變成為客戶產(chǎn)品或 服務輸出，這種流程既能夠達到成本最低，同時保證穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、快速反應，以 及用最短周期把輸入或客戶要求轉(zhuǎn)換為輸出。同時沃爾瑪提倡和卓越的供應商保 持長期聯(lián)系，最大程度降低運營

21、風險，實現(xiàn)客戶損害最小化。內(nèi)部發(fā)展方面，沃爾瑪根據(jù)員工不同級別、不同崗位采取相應的培訓方案。在沃爾瑪?shù)钠胶庥嫹挚ㄖ性敿毜挠涗浟藛T工的培訓計劃，員工的發(fā)展計劃，繼任人的培養(yǎng)計劃等。以沃爾瑪中國為例，英語培訓、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓 是重要的三個方面。同時，在中國主要的店面中，沃爾瑪根據(jù)每個地區(qū)文化以及 飲食習慣，建立了一個全新的培訓項目，稱作“沃爾瑪鮮時學院”。學院主要負責培訓員工如何制作本地口味的各種食品。因此沃爾瑪?shù)膯T工有著很強烈的榮譽 感，以自己是沃爾瑪?shù)囊粏T而自豪；同時他們也加倍努力工作，奉獻自己的聰明 才智，贏得知識、技能、績效、收入、價值觀和自我經(jīng)營等的提升。正是沃爾瑪 的員工職

22、業(yè)生涯發(fā)展計劃，使得員工在企業(yè)看到了自己的希望， 看到了自己的未 來，從而穩(wěn)住了根基，穩(wěn)定了心。同時企業(yè)也得以獲益。2.3美孚公司平衡計分卡之旅平衡計分卡運用最成功的要數(shù)美孚公司，分析它對平衡計分卡的運用可以給 零售行業(yè)帶來一些靈感和建議。?？松梨诠臼鞘澜珙I先的石油和石化公司，由約翰洛克菲勒于1882年創(chuàng)建，總部設在美國得克薩斯州愛文市。美孚是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商 和是世界最大的非政府天然氣銷售商，同時也是是世界最大的煉油商之一。1992年，美孚石油北美區(qū)還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之 末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略 和一系列的組織

23、改革。1994年平衡計分卡開始實施，1995年它的獲利能力晉 升為行業(yè)之首，并在成熟飽和化和競爭白熱化的行業(yè)市場中， 持續(xù)維持競爭優(yōu)勢 四年，直到1999年美孚和艾克森合并為艾克森美孚集團。平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心。在財務方面，美孚有兩項重要的策略 性方案一提高生產(chǎn)力和提高經(jīng)營收益。對于提高生產(chǎn)力，美孚致力于降低成本， 成為產(chǎn)業(yè)中的成本領導者；同時提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率，即在現(xiàn)有的資產(chǎn)的情況下， 創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力同時降低庫存而提高收益。對于提高經(jīng)營收益，美孚致力于增加銷售量，提高品牌形象，同時以顧客導向思維來捕捉商機， 增加非油類產(chǎn) 品的經(jīng)營收益。在顧客方面，美孚以為顧客提供優(yōu)質(zhì)的購買

24、體驗為戰(zhàn)略，同時美孚把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們?yōu)樽罱K消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)造性地建立 與經(jīng)銷商的雙贏關系，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在內(nèi)部流程層面，美孚制定了一系 列的衡量指標，指標包括優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率，環(huán)境事故次數(shù)，缺貨率等。在學 習與成長方面，美孚致力于培養(yǎng)訓練有素且士氣高昂的工作團隊。美孚致力于提高員工的核心能力和技能，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺，創(chuàng)造全員參與全員貢獻的組 織氛圍 第三章 我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中存在的問題目前我國許多企業(yè)正在嘗試運用平衡計分卡， 然而，實踐證明，許多企業(yè)使 用平衡計分卡的效果不明顯。究其原因，具體如下：3.1指標過于復雜和多樣在卡普拉提出的平衡計分卡體系中

25、，要求每個企業(yè)都要根據(jù)體系中每個指標 對企業(yè)業(yè)績進行評估和衡量。然而，中國企業(yè)在實施過程中，往往發(fā)現(xiàn)，很多指 標很難真正納入業(yè)績評估體系中。國外提出的四個方面指標，所有加進來可能包括幾十個具體的衡量指標。 然 而在這些里面，中國企業(yè)中通常沒有實質(zhì)性的涉及， 很多指標在國內(nèi)企業(yè)沒有真 正存在意義。同時，即使一些熟悉的方面， 所涉及的指標往往過于復雜，國內(nèi)企 業(yè)沒辦法正在理解這些指標。這將導致管理層和員工對平衡計分卡為企業(yè)能夠帶 來的作用產(chǎn)生疑問，最終導致平衡計分卡無法真正實施下去。3.2缺乏高層的充分支持平衡計分卡不僅僅是業(yè)績考核的一種手段，更是戰(zhàn)略管理的有效工具。平衡 計分卡的理想模式應至上而

26、下，即高層主管制定和籌劃戰(zhàn)略，然后一步步細分到 各個部門，形成一套環(huán)環(huán)相扣的績效評價指標體系， 從而確保高管和企業(yè)員工共 同努力達到企業(yè)所設定的戰(zhàn)略部署和目標。 然而在我國，一般只有一到兩個部門 負責平衡計分卡的實施，絕大部分由人資管理部門去做。由于人資部門不能夠充 分了解企業(yè)的最高管理策略和方針，肯定無法做出正確的選擇評價指標和戰(zhàn)略決如果缺乏公司高層的充分支持，平衡計分卡無法得到充分肯定，員工的積極性也無法真正動員起來，各個部門無法進行積極溝通和交流， 這種情況下，信息 容易出現(xiàn)失真，績效評估體系無法在各部門間完整統(tǒng)一實施， 績效無法真正得到 正確有效的衡量。3.3企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清

27、晰很多公司認為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在未來的多少年能夠?qū)崿F(xiàn)既定的財務目標。 這種想法過于片面，同時也是對戰(zhàn)略的誤解。企業(yè)處在一個競爭激烈的市場當中， 因此戰(zhàn)略務必對公司潛在發(fā)展機會和威脅進行全面分析和評估。公司要想獲得一 席之地，必須密切關注內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，主動利用機遇，避開危機，尋求 快速的發(fā)展。然而，我國企業(yè)在實施平衡計分卡過程中， 往往只是把目標層層分解，簡單 地把計分卡的指標體系分成公司級別， 部門級別和崗位級別。這種簡單的目標分 解并沒有充分考慮各個級別實施過程的具體情況，擺脫了公司戰(zhàn)略為主導的思 想，各部門、各崗位間只是單純地完成既定目標，而沒能理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 不能真正達成公

28、司的長期目標。這種情況很容易形成“短視主義”，企業(yè)容易把短期經(jīng)營目標作為平衡計分卡的財務指標， 從而忽視公司戰(zhàn)略，使平衡計分卡無 法發(fā)揮功能，失敗也是在所難免的。3.4員工和企業(yè)無法達到共同共識平衡計分卡的實施過程本質(zhì)上是一種企業(yè)文化和管理方式的改革，然而，在實際運用過程中，員工并不能充分了解平衡計分卡，導致不能有效進行下去。而 了解不充分的部分原因是由于平衡計分卡的宣傳不足。 員工并沒有真正感受到平 衡計分卡的實施，沒有感受到評估體系的改變。平衡計分卡是一種重要的戰(zhàn)略管理工具，這要求各部門之間達到相互配合以 及員工積極參與。然而，員工往往缺乏培訓，只有少數(shù)員工或部門了解平衡計分 卡，導致理解

29、參差不齊，達不成共識。同時，建立平衡計分卡的終極目標，是員工和企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值而共同 努力奮斗。而合理的薪資體系，并任用適當?shù)膯T工，并提供專業(yè)發(fā)展機會和工作 環(huán)境，鼓勵員工為企業(yè)盡心盡責的工作，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，企業(yè)在實施過程中，容易把戰(zhàn)略和獎勵機制脫離開來，員工不能夠充分調(diào)動起來，導致無 法達到預期目標。3.5個別指標難以量化3.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。由于當前中國IT系統(tǒng)還較薄弱，大部分公司只擁有傳統(tǒng)財務管理系統(tǒng)，大 多都沒足夠的人力與物力去維持平衡計分卡的運作。如果一個企業(yè)的信息系統(tǒng)存 在漏洞，它極有可能成為績效評估過程中的致命弱點。尤其是中小型企業(yè)，主要困難在于平衡

30、計分卡的考核指標所必需的管理基礎數(shù)據(jù)不明確，缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持其運作，這個缺陷在其它三個非財務指標上尤為突出。公司缺乏一套強而有力的管理系統(tǒng)，同時在不同數(shù)據(jù)庫之間數(shù)據(jù)也無法達到 共享，無法真正有效實施平衡計分卡。由于技術上的缺陷，企業(yè)很難收集到完整 有效的信息，四個維度的指標也很難收集到大量信息，導致指標難以量化。3.5.2 KPI設計難度大根據(jù)平衡計分卡設計的四大方面，財務指標的量化相對比較容易，而另外三 個方面則需要企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略以及外部環(huán)境加以選擇。例如服務型企業(yè)，有些重 要指標很難量化，無法對其進行有效評估。同時，企業(yè)必須確定指標之間的相對的權重，許多企業(yè)都難以將其平衡，經(jīng) 營者往往

31、無法掌握企業(yè)的實際目標所在。第四章解決平衡計分卡運用問題的有效措施一個企業(yè)要成功的實施平衡計分卡，一方面需要借鑒全球成功運用平衡計分 卡企業(yè)的經(jīng)驗，少走一些彎路，例如案例中天虹系統(tǒng)化推進的原則； 另一方面更 需要與企業(yè)自身特點和運營結合起來，不能把平衡計分卡簡單作為一個孤立的管 理工具，而要作為流淌在組織內(nèi)部的“血液”，與企業(yè)其它管理體系融合起來。 4.1選擇性接受平衡計分卡業(yè)績衡量指標中國企業(yè)在使用平衡計分卡的時候，應當根據(jù)企業(yè)的實際情況，在幾十種指標中有選擇地納入一些指標，精簡指標體系，這樣才能真正讓中國企業(yè)的業(yè)績水 平和實際情況得到真正衡量。避免指標過于復雜，指標不在于多，而在于真正符

32、合企業(yè)的業(yè)績評估，真正在企業(yè)中產(chǎn)生積極影響。因此，企業(yè)應當充了解自己，對自己做出正確真實的評估，使平衡計分卡同自己的實際情況結合起來， 才能真 正發(fā)揮平衡計分卡的作用。4.2獲得高層管理支持高層主管支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定 必須獲得高層的統(tǒng)一，所以，中國企業(yè)如果想成功實施平衡計分卡， 則必須獲得 高層的大力支持，同時企業(yè)長期戰(zhàn)略目標應當詳細落實到各個具體部門，使企業(yè)上下實現(xiàn)相互配合，使員工了解并參與戰(zhàn)略的實施。4.3加強平衡計分卡的宣傳和培訓力度通過提高宣傳，使員工了解平衡計分卡更多的優(yōu)勢和優(yōu)點，讓他們意識到平衡計分卡在實踐中的好處，轉(zhuǎn)變其對績效管理的看法。宣

33、傳工作不僅應該是全 面的，也應定期不間斷。例如，企業(yè)可以通過以下方式進行宣傳：錄像教學、召 開會議、印發(fā)學習手冊和發(fā)表公報等。 做完這些起步工作隨后，后續(xù)工作還應當 包括在商業(yè)雜志、海報、小組會議和電子網(wǎng)絡上發(fā)布平衡計分卡的相關信息。4.4與企業(yè)的激勵機制掛鉤在企業(yè)中，每一個員工的責任是不同的，使用平衡計分卡可以讓員工明確企 業(yè)的戰(zhàn)略方向，也讓每個員工清楚自己的工作方向，增強員工的責任感和積極性。 要想發(fā)揮平衡計分卡的實際作用， 企業(yè)就需要和激勵機制掛鉤，讓不同層次、不 同部門的職工把注意力都集中在他們的工作績效上， 最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。只 有如此，平衡計分卡才具有其現(xiàn)實意義。4.5建立完善

34、的評價系統(tǒng)首先，企業(yè)需要形成綜合業(yè)績評價的意識。 在考慮成本收益的情況下，零售 企業(yè)必須成立專門的評價部門并且建設一個評價系統(tǒng)來幫助平衡計分卡更有效 地在企業(yè)運用。雖然中小型企業(yè)最初可能并沒有足夠的資金支持平衡計分卡的運 作，但是它們可以先精簡一部分指標，從而減少數(shù)據(jù)收集的工作量。需要注意的 是，精簡指標可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展狀況進行調(diào)節(jié)， 然而其在進行業(yè)績評價時，仍 然需要關注四大維度，從而保障企業(yè)的長遠發(fā)展。其次，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)不斷整合的同時，企業(yè)應盡可能收集更多新鮮數(shù)據(jù)，不斷 豐富平衡計分卡的每一個指標的信息。同時，完善現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，豐富信息收 集的方法，提高辦公自動化，打打提高信息傳遞的效率

35、和準確度， 使績效考核信 息更加簡明，更加便于分析和使用。同時，也可以提高績效考核的頻率，比如每 個季度出一次平衡計分卡的報告。第五章結束語任何一個零售企業(yè)要實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標，都不能僅僅依靠財務方面的業(yè)績，而更應該同時關注財務和非財務因素。要想實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，對業(yè)績?nèi)孢M行評價, 則要從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長四個方面來衡量。 本文根據(jù)平衡計 分卡的基本原理，主要介紹了兩大零售大企業(yè)運用平衡計分卡情況， 同時指出我 國目前對平衡計分卡使用存在的問題以及解決措施。雖然平衡計分卡對企業(yè)業(yè)績評價有著非常積極的意義，但是一些問題使得平衡計分卡在會計師事務所中的運用具有一定困難。 零售企業(yè)要想更好地利用平衡 計分卡進行業(yè)績評價，必須盡量標準化非定性指標、建立完善的評價系統(tǒng)并且加 強對平衡計分卡的宣傳力度。只有這樣，平衡計分