平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)的應(yīng)用項(xiàng)目可行性

1、平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)的應(yīng)用項(xiàng)目可行性研究報(bào)告摘要：本文分成引言和四個(gè)部分。引言部分主要陳述了平衡計(jì)分卡的誕生背景和運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核的意義。 第一部分簡(jiǎn)略描述了平衡計(jì)分卡的內(nèi) 容和指標(biāo)體系間的關(guān)系。第二部分是二十一世紀(jì)全球零售業(yè)的機(jī)遇和發(fā)展。第三部分講訴平衡計(jì)分卡在零售行業(yè)的具體應(yīng)用。 第四部分針對(duì)產(chǎn)生的問(wèn)題，給予一 些建議。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡，績(jī)效評(píng)價(jià)，零售業(yè)目錄 TOC o 1-5 h z 摘要2Abstract.錯(cuò)誤！ 未定義書(shū)簽。引言5第一章 平衡計(jì)分卡的基本框架 71.1平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的內(nèi)容 71.1.1財(cái)務(wù)維度71.1.2客戶(hù)維度81.1.3內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程維度 81.1.

2、4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 91.2平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)之間的相互聯(lián)系 9第二章 平衡計(jì)分卡在我國(guó)零售業(yè)的運(yùn)用狀況 102.1天虹商場(chǎng)運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系 1.12.2沃爾瑪中國(guó)與平衡計(jì)分卡 122.3美孚公司平衡計(jì)分卡之旅1.3.第三章 我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡過(guò)程中存在的問(wèn)題 153.1指標(biāo)過(guò)于復(fù)雜和多樣 15.3.2缺乏高層的充分支持15.3.3企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰1.63.4 員工和企業(yè)無(wú)法達(dá)至U共同共識(shí) 1.6.3.5個(gè)別指標(biāo)難以量化1.7.3.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。173.5.2 KPI設(shè)計(jì)難度大17.第四章 解決平衡計(jì)分卡運(yùn)用問(wèn)題的有效措施 184.1選擇性接受平衡

3、計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 184.2獲得高層管理支持 18.4.3加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的宣傳和培訓(xùn)力度 184.4與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤 1.9.4.5 建立完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng) 19.第五章 結(jié)束語(yǔ)1.9.參考文獻(xiàn)21.引言業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，是行駛運(yùn)籌學(xué)以及數(shù)理統(tǒng)計(jì)的要領(lǐng)，經(jīng)過(guò)建立全面的評(píng)估體系， 對(duì)比相關(guān)的評(píng)估準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，將定量分析與定性分析結(jié)合起來(lái)，對(duì)企業(yè)的盈利能 力和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行的綜合評(píng)估。自從 1891年美國(guó)“科學(xué)管理之父”泰勒 創(chuàng)建了科學(xué)管理理論體系后，通過(guò) 100多年的研究探求，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)從單純 的會(huì)計(jì)指標(biāo)的分析，通過(guò)綜合指標(biāo)的引入，逐步發(fā)展成為與企業(yè)管理過(guò)程的全面 融合。以夏新平、李永強(qiáng)、張威的研

4、究為例，在二十世紀(jì)八十年代之前相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí) 期內(nèi)，企業(yè)的績(jī)效評(píng)估主要圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系主要是從財(cái)務(wù)指 標(biāo)角度出發(fā)而創(chuàng)立的績(jī)效評(píng)估體系。 這種體系的基本特征是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主， 著 眼于事后評(píng)估，關(guān)注企業(yè)當(dāng)下發(fā)展情況，看重短期績(jī)效。二十世紀(jì)九十年代后， 社會(huì)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了巨變，企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系也因此產(chǎn)生相應(yīng)的改 變1。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)要素的無(wú)形化以及“社會(huì)責(zé)任”概念的提出和發(fā) 展，使企業(yè)績(jī)效評(píng)估模式演變成為戰(zhàn)略性評(píng)估模式。其中，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）模式，平衡計(jì)分卡模式，“三重盈余”這三個(gè)模式起著十分重要的作用。二十世 紀(jì)八十年代，美國(guó)思騰斯特管理咨詢(xún)公司提出了“經(jīng)濟(jì)

5、增加值”的概念。經(jīng)濟(jì)增 加值是指上市公司在扣除機(jī)會(huì)成本之后所創(chuàng)造的價(jià)值。“平衡計(jì)分卡”則強(qiáng)調(diào)的是一種綜合性的管理理念，即充分考慮財(cái)務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部管理、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)創(chuàng) 新四個(gè)方面對(duì)企業(yè)的影響。除了強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，平衡計(jì)分卡另外包含了顧客、 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)， 從而讓企業(yè)可以從四個(gè)不同角 度全面組合評(píng)價(jià)企業(yè)。由英國(guó)Susta in ability 公司總裁約翰埃爾金創(chuàng)建的“三重 盈余”績(jī)效評(píng)估基于“利益相關(guān)者”理念，該理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)當(dāng)平衡經(jīng)濟(jì)繁榮、 社會(huì)安定以及環(huán)境保護(hù)三方面發(fā)展2。隨著平衡計(jì)分卡的提出，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始把平衡計(jì)分卡應(yīng)用到績(jī)效評(píng)估 體系中，平衡計(jì)分卡的

6、作用也得到逐漸認(rèn)可。隨著時(shí)代進(jìn)步，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的 范疇從以前的制造業(yè)不斷衍生到金融業(yè)以及服務(wù)業(yè)等全部行業(yè)中。同樣地，零售行業(yè)也離不開(kāi)績(jī)效的考核和評(píng)估，同時(shí)由于零售業(yè)的特殊性質(zhì)， 非財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)候反而處于更重要的地位。因此，平衡計(jì)分卡也在零售業(yè)中迅速 發(fā)展。越來(lái)越多的國(guó)際零售大頭，比如沃爾瑪，重視平衡計(jì)分卡的作用，并把平衡計(jì)分卡納入企業(yè)戰(zhàn)略體系中。探討平衡計(jì)分卡如何幫助零售行業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核從而使得企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)又好又快的發(fā)展，是本篇論文的意義。第一章平衡計(jì)分卡的基本框架一九九二年美國(guó)管理大師Kaplan率先提出了“平衡計(jì)分卡”的理念，指出 在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想長(zhǎng)期維持戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，

7、不僅要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)也 要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、 客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四方面上，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行全面評(píng)估和控制3。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求下，平衡計(jì)分卡為企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系的科學(xué)創(chuàng)立提供了合理思路， 同時(shí)獲得實(shí)務(wù)界廣泛運(yùn)用。在已經(jīng)有很多國(guó)內(nèi)外成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的事例情況 下，實(shí)踐已經(jīng)證明平衡計(jì)分卡有助于企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，進(jìn)而改善和提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)效率和效益。1.1平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的內(nèi)容平衡計(jì)分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng)維度。1.1.1財(cái)務(wù)維度公司的終極目標(biāo)是股東財(cái)富實(shí)現(xiàn)最大化，因此財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效評(píng)估中占有極

8、 其重要的地位。財(cái)務(wù)目標(biāo)可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況， 可以體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略 目標(biāo)及實(shí)施成果，同時(shí)為最終財(cái)務(wù)狀況的改善作出貢獻(xiàn)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)有諸多的 局限性，比如財(cái)務(wù)粉飾或利潤(rùn)操作，但因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)能夠體現(xiàn)企業(yè)股東財(cái)富最大 化的最終目標(biāo)，綜合體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn) 略及其實(shí)施是否正在為最終財(cái)務(wù)狀況的改善作出貢獻(xiàn)，并能體現(xiàn)企業(yè)各利益相關(guān) 者的利益，所以平衡記分卡仍保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)依然需要作為績(jī) 效評(píng)估體系一中重要部分，包含在平衡計(jì)分卡體系中。值得注意的是，財(cái)務(wù)指標(biāo)并不是孤立存在的，它一方面要和企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā) 展目標(biāo)密切結(jié)合在一起，集中反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)

9、現(xiàn)狀況； 另一方面則要和 其他三個(gè)非財(cái)務(wù)方面指標(biāo)相結(jié)合，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與其非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)之間存 在相互影響、相互制約的效果。在平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)可以包括毛利率、銷(xiāo)售凈利 潤(rùn)率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、投資收益率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等。1.1.2客戶(hù)維度客戶(hù)維度是從企業(yè)客戶(hù)的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。在復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)中， 客戶(hù)在企業(yè)占有舉足輕重的地位。企業(yè)只能全面了解客戶(hù)，盡可能滿(mǎn)足客戶(hù)全部需求，盡可能和越來(lái)越多的客 戶(hù)建立長(zhǎng)期友好的關(guān)系，才能提高顧客的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，企業(yè)才能夠在復(fù)雜的 競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)生存并發(fā)展。因此，將客戶(hù)方面納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系中， 可以使企業(yè)能 夠關(guān)注客戶(hù)，重視客戶(hù)

10、對(duì)企業(yè)的作用，從而促使企業(yè)在制定市場(chǎng)策略時(shí)將自己主 要的客戶(hù)需求狀況都全面考慮，確保市場(chǎng)戰(zhàn)略的正確性和有效執(zhí)行， 進(jìn)而使財(cái)務(wù) 結(jié)果產(chǎn)生積極的推進(jìn)作用。客戶(hù)方面的典型指標(biāo)有：客戶(hù)滿(mǎn)意度、 客戶(hù)保留率、客戶(hù)抱怨次數(shù)、顧客獲 利能力等。1.1.3內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程維度內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程方面主要是從企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。內(nèi)部流程是形成和凝聚企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重點(diǎn)。達(dá)到客戶(hù)滿(mǎn)意和財(cái)務(wù)目標(biāo)都需從內(nèi)部流程中得到全面支持。 企業(yè)只有重視內(nèi) 部經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，逐漸形成企業(yè)品牌價(jià)值和核心能力才能讓客戶(hù)更多關(guān)注企業(yè)及其 產(chǎn)品，才能想辦法留住顧客。同樣地，一個(gè)完善合理的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，可以最大

11、 限度地減少企業(yè)成本，提高生產(chǎn)效率，才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程維度可以設(shè)定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、售后服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)。1.1.4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)和內(nèi)部流程方面都有所突破， 則需要在學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng)方面建立健全的體系。企業(yè)要想在客戶(hù)方面和內(nèi)部流程方面取得業(yè)績(jī)的 突破，則必須首先要在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面做好充分的準(zhǔn)備，否則就會(huì)使企業(yè)在其他 方面努力的效果大打折扣。不斷創(chuàng)新是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的根本。固步自封，始終提留在古老落后的運(yùn) 營(yíng)模式和發(fā)展體系的企業(yè)會(huì)慢慢被新興企業(yè)吞噬掉，慢慢失去行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)只有不斷重視研究和發(fā)展，才能帶動(dòng)各

12、方面的質(zhì)變，才可以實(shí)習(xí)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā) 展。在平衡計(jì)分卡體系中，關(guān)于這方面的指標(biāo)，可以包括員工培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)支 出、信息系統(tǒng)更新次數(shù)和間隔時(shí)間、技術(shù)投入比重等。不過(guò)， 由于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方 面有很大主觀(guān)成分，所以很難加以明確界定。1.2平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)之間的相互聯(lián)系雖然平衡計(jì)分卡四個(gè)指標(biāo)各有自己特有的內(nèi)容， 但需要強(qiáng)調(diào)的是，他們并不 是完全割裂、相互孤立的。盡管四個(gè)指標(biāo)常常存在對(duì)立但是他們又是密不可分的。 正如Kaplan所說(shuō)“平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度不是簡(jiǎn)單堆列，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度 之間既包括結(jié)果指標(biāo)，同時(shí)包括實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的先導(dǎo)性指標(biāo)， 而且所有指標(biāo)之間 存在一種因果關(guān)系” 4。這種內(nèi)部邏輯關(guān)系存在的

13、根本是為投資者需要的財(cái)務(wù)角度。利潤(rùn)是企業(yè)存 續(xù)和發(fā)展的前提，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)當(dāng)是股東的期望和考核要求， 而財(cái)務(wù)利潤(rùn)來(lái)自于最 終的產(chǎn)品使用者一客戶(hù)，而產(chǎn)品如何能最有效的轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，決定于企業(yè)客戶(hù) 對(duì)企業(yè)的滿(mǎn)意程度，企業(yè)要關(guān)注用戶(hù)的滿(mǎn)意度，并從中找到改進(jìn)和創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)， 如何提高滿(mǎn)意度，需要通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)等贏(yíng)得客戶(hù)的信任和忠誠(chéng)，產(chǎn) 品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)流程的結(jié)果，就像質(zhì)量管理學(xué)中告訴我們的“質(zhì)量是一 組過(guò)程的輸出”。其質(zhì)量的優(yōu)劣取決于流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的合理性和先進(jìn)性，所以 企業(yè)要關(guān)注內(nèi)部流程管理，企業(yè)的發(fā)展處在一個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán) 境里，如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化，保持可持續(xù)發(fā)展，必須不斷

14、更新和創(chuàng)新，創(chuàng)新來(lái)自于已有經(jīng)驗(yàn)的提煉升華和不斷的學(xué)習(xí)、汲取新知識(shí)。總而言之，這四個(gè)方面相互聯(lián)系，相互制約，任何一個(gè)方面都不可能單獨(dú)存 在，只有把這四個(gè)方面綜合考慮起來(lái)，才能全面有效的衡量企業(yè)的績(jī)效水平和經(jīng) 營(yíng)狀況。第二章平衡計(jì)分卡在我國(guó)零售業(yè)的運(yùn)用狀況不論從哪個(gè)方面來(lái)看，在過(guò)去十年間，發(fā)展中國(guó)家的零售格局都經(jīng)歷了爆炸式的增長(zhǎng)。在這些國(guó)家，人口增加了 11%，零售面積擴(kuò)張了 225%，人均零售 額幾乎增加了 100%，英特網(wǎng)可接入人數(shù)幾乎上漲了多達(dá) 400%。發(fā)展中國(guó)家目 前占了全球零售銷(xiāo)售額的42%，比2001年上漲7% （見(jiàn)圖1 ）。隨著成熟經(jīng)濟(jì) 體發(fā)展停滯，發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)成為全球零售增長(zhǎng)的

15、引擎。近些年，越來(lái)越多的國(guó)際零售商開(kāi)始把目標(biāo)瞄向中國(guó)，特別是東南沿海人口 聚集區(qū)域和一些大城市。一些知名度較高的零售商發(fā)現(xiàn)，了解中國(guó)市場(chǎng)非常重要, 零售商必須做出正確的產(chǎn)品組合、 定價(jià)或者服務(wù)模式。此外，零售商還需要找到 應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的策略，他們?cè)谥袊?guó)快速發(fā)展的二線(xiàn)和三線(xiàn)城市中尋求先 發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)在這種環(huán)境下，零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，零售企業(yè)需要把企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和具 體經(jīng)營(yíng)流程相結(jié)合，從而有效貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。世界上許多零售企業(yè)在使用平 衡計(jì)分卡后，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)突破，這包括沃爾瑪、百思買(mǎi)等零售巨頭。根據(jù)相關(guān)資料，美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)五十強(qiáng)里面二十一家使用平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡已成為評(píng)估績(jī)效的

16、重要手段。但在中國(guó)，平衡計(jì)分卡的使用還處于萌芽階段， 平衡 計(jì)分卡還沒(méi)和績(jī)效評(píng)估體系有效結(jié)合，目前只有很少的著名零售企業(yè)嘗試使用平 衡計(jì)分卡。2.1天虹商場(chǎng)運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系1984年，天虹商場(chǎng)成立。2000年先后創(chuàng)建29家店，銷(xiāo)售年均增長(zhǎng)48.3%， 年均利潤(rùn)總額達(dá)到七成增長(zhǎng)。天虹是中國(guó)百貨零售行業(yè)最先行駛平衡計(jì)分卡的公 司之一，平衡計(jì)分卡真正有效融入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中。通過(guò)運(yùn)用平衡計(jì)分卡， 天虹成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理體系的三級(jí)跳。2004年，天虹引進(jìn)平衡計(jì)分卡概念，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 四方面全面建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系。但是因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有 能與公司戰(zhàn)略

17、有效結(jié)合在一起，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單位部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系 不夠緊密，兩者目標(biāo)不能完全同意在一起。意識(shí)到這一問(wèn)題，2006年天虹聘請(qǐng)了“ boyimen ”咨詢(xún)公司，使平衡計(jì)分卡系統(tǒng)全面有效引入天虹。2007年，天虹堅(jiān)持“系統(tǒng)化推進(jìn)”理念，即負(fù)責(zé)人和主要管理人員都需要 接受關(guān)于平衡計(jì)分卡的全面培訓(xùn)，建立一個(gè)新的管理模式，明確平衡計(jì)分卡主要 框架，確立責(zé)任分工，從而讓公司各下屬職能部門(mén)能夠和公司綜合協(xié)調(diào)運(yùn)作。2008年，天虹達(dá)到平衡計(jì)分卡指標(biāo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和質(zhì)量控制目標(biāo)三者全 面統(tǒng)一。天虹憑借成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡而取得的卓越成果， 成為全國(guó)第一家由平衡 計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭博士親自授予的“全球

18、戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎(jiǎng)項(xiàng)的 零售企業(yè)。天虹的董事總經(jīng)理賴(lài)偉宣先生認(rèn)為，“平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是行之有效的戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理工具，更是一種兼顧內(nèi)外、過(guò)程與結(jié)果、股東與員工、 眼前 與長(zhǎng)遠(yuǎn)、局部與大局的思想體系。表面看平衡計(jì)分卡剛開(kāi)始會(huì)給我們?cè)黾右恍┕?作量，但如果我們善于運(yùn)用就能很好的幫助我們提高工作效率，抓住工作重點(diǎn)， 更有針對(duì)性地開(kāi)展工作，它能幫我們從繁雜瑣碎的日常事務(wù)中跳出來(lái)， 提綱挈領(lǐng)， 對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程了然于胸?！笨梢哉f(shuō)沒(méi)有平衡計(jì)分卡的實(shí)施就沒(méi)有天虹的現(xiàn)在， 善于利用平衡計(jì)分卡可以 獲得實(shí)質(zhì)性改變。2.2沃爾瑪中國(guó)與平衡計(jì)分卡沃爾瑪是世界上最大的零售企業(yè)。在沃爾瑪還處于上升階段的時(shí)候，

19、曾經(jīng)遇 到盈利下滑、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、管理匱乏的時(shí)候，在這個(gè)情況下高管果斷提出把平衡計(jì) 分卡運(yùn)用到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，這一舉動(dòng)瞬間扭轉(zhuǎn)了下滑的不利趨勢(shì)， 為沃爾瑪帶 來(lái)了新的飛躍。在沃爾瑪?shù)奈幕w系中，平衡計(jì)分卡占據(jù)著極其重要的位置。沃爾瑪實(shí)行“總成本最低”戰(zhàn)略：他們首先強(qiáng)調(diào)客戶(hù)層面四個(gè)指標(biāo)：（1）具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格；（2）質(zhì)量良好；（3）快速購(gòu)買(mǎi)；（4）有限的產(chǎn)品品種選擇。競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格是總成本最低戰(zhàn)略的顯 著特征，但是單一的低價(jià)并不足以引起競(jìng)爭(zhēng)成功。 遵循成本控制的同時(shí)也必須保 證質(zhì)量可靠，從而使客戶(hù)發(fā)現(xiàn)和修正缺陷的成本最低。 客戶(hù)成本的另一部分是購(gòu)買(mǎi)和收到產(chǎn)品和服務(wù)所需要的時(shí)間?？蛻?hù)也應(yīng)當(dāng)考慮購(gòu)買(mǎi)和收到產(chǎn)

20、品和服務(wù)所需 要的時(shí)間從而降低成本。沃爾瑪盡可能縮短產(chǎn)品訂購(gòu)時(shí)間和收獲時(shí)間。最后，通過(guò)減少項(xiàng)目和服務(wù)的范圍，有效地減少了他們的產(chǎn)品和服務(wù)成本。 例如，沃爾瑪 提供的存儲(chǔ)單元比百貨公司或者全服務(wù)超市少得多。 通過(guò)這四個(gè)方面，使成本能 夠盡可能的降到最低，為利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)提供了更大的空間和機(jī)會(huì)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，沃爾瑪推行“總成本最低”的運(yùn)營(yíng)管理模式。沃爾瑪有 一個(gè)非常高效的業(yè)務(wù)流程，這些流程可以把供應(yīng)商輸入直接轉(zhuǎn)變成為客戶(hù)產(chǎn)品或 服務(wù)輸出，這種流程既能夠達(dá)到成本最低，同時(shí)保證穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、快速反應(yīng)，以 及用最短周期把輸入或客戶(hù)要求轉(zhuǎn)換為輸出。同時(shí)沃爾瑪提倡和卓越的供應(yīng)商保 持長(zhǎng)期聯(lián)系，最大程度降低運(yùn)營(yíng)

21、風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)損害最小化。內(nèi)部發(fā)展方面，沃爾瑪根據(jù)員工不同級(jí)別、不同崗位采取相應(yīng)的培訓(xùn)方案。在沃爾瑪?shù)钠胶庥?jì)分卡中詳細(xì)的記錄了員工的培訓(xùn)計(jì)劃，員工的發(fā)展計(jì)劃，繼任人的培養(yǎng)計(jì)劃等。以沃爾瑪中國(guó)為例，英語(yǔ)培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn) 是重要的三個(gè)方面。同時(shí)，在中國(guó)主要的店面中，沃爾瑪根據(jù)每個(gè)地區(qū)文化以及 飲食習(xí)慣，建立了一個(gè)全新的培訓(xùn)項(xiàng)目，稱(chēng)作“沃爾瑪鮮時(shí)學(xué)院”。學(xué)院主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)員工如何制作本地口味的各種食品。因此沃爾瑪?shù)膯T工有著很強(qiáng)烈的榮譽(yù) 感，以自己是沃爾瑪?shù)囊粏T而自豪；同時(shí)他們也加倍努力工作，奉獻(xiàn)自己的聰明 才智，贏(yíng)得知識(shí)、技能、績(jī)效、收入、價(jià)值觀(guān)和自我經(jīng)營(yíng)等的提升。正是沃爾瑪 的員工職

22、業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使得員工在企業(yè)看到了自己的希望， 看到了自己的未 來(lái)，從而穩(wěn)住了根基，穩(wěn)定了心。同時(shí)企業(yè)也得以獲益。2.3美孚公司平衡計(jì)分卡之旅平衡計(jì)分卡運(yùn)用最成功的要數(shù)美孚公司，分析它對(duì)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用可以給 零售行業(yè)帶來(lái)一些靈感和建議。?？松梨诠臼鞘澜珙I(lǐng)先的石油和石化公司，由約翰洛克菲勒于1882年創(chuàng)建，總部設(shè)在美國(guó)得克薩斯州愛(ài)文市。美孚是世界最大的非政府油氣生產(chǎn)商 和是世界最大的非政府天然氣銷(xiāo)售商，同時(shí)也是是世界最大的煉油商之一。1992年，美孚石油北美區(qū)還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之 末，管理體制官僚化，效率低，無(wú)法抵御外部激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此而開(kāi)始引入新戰(zhàn)略 和一系列的組織

23、改革。1994年平衡計(jì)分卡開(kāi)始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉 升為行業(yè)之首，并在成熟飽和化和競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中， 持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 四年，直到1999年美孚和艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心。在財(cái)務(wù)方面，美孚有兩項(xiàng)重要的策略 性方案一提高生產(chǎn)力和提高經(jīng)營(yíng)收益。對(duì)于提高生產(chǎn)力，美孚致力于降低成本， 成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者；同時(shí)提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率，即在現(xiàn)有的資產(chǎn)的情況下， 創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力同時(shí)降低庫(kù)存而提高收益。對(duì)于提高經(jīng)營(yíng)收益，美孚致力于增加銷(xiāo)售量，提高品牌形象，同時(shí)以顧客導(dǎo)向思維來(lái)捕捉商機(jī)， 增加非油類(lèi)產(chǎn) 品的經(jīng)營(yíng)收益。在顧客方面，美孚以為顧客提供優(yōu)質(zhì)的購(gòu)買(mǎi)

24、體驗(yàn)為戰(zhàn)略，同時(shí)美孚把經(jīng)銷(xiāo)商看作“顧客”，協(xié)助他們?yōu)樽罱K消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，創(chuàng)造性地建立 與經(jīng)銷(xiāo)商的雙贏(yíng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在內(nèi)部流程層面，美孚制定了一系 列的衡量指標(biāo)，指標(biāo)包括優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率，環(huán)境事故次數(shù)，缺貨率等。在學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng)方面，美孚致力于培養(yǎng)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。美孚致力于提高員工的核心能力和技能，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺(tái)，創(chuàng)造全員參與全員貢獻(xiàn)的組 織氛圍 第三章 我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡過(guò)程中存在的問(wèn)題目前我國(guó)許多企業(yè)正在嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡， 然而，實(shí)踐證明，許多企業(yè)使 用平衡計(jì)分卡的效果不明顯。究其原因，具體如下：3.1指標(biāo)過(guò)于復(fù)雜和多樣在卡普拉提出的平衡計(jì)分卡體系中

25、，要求每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)體系中每個(gè)指標(biāo) 對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估和衡量。然而，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中，往往發(fā)現(xiàn)，很多指 標(biāo)很難真正納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系中。國(guó)外提出的四個(gè)方面指標(biāo)，所有加進(jìn)來(lái)可能包括幾十個(gè)具體的衡量指標(biāo)。 然 而在這些里面，中國(guó)企業(yè)中通常沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的涉及， 很多指標(biāo)在國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有真 正存在意義。同時(shí)，即使一些熟悉的方面， 所涉及的指標(biāo)往往過(guò)于復(fù)雜，國(guó)內(nèi)企 業(yè)沒(méi)辦法正在理解這些指標(biāo)。這將導(dǎo)致管理層和員工對(duì)平衡計(jì)分卡為企業(yè)能夠帶 來(lái)的作用產(chǎn)生疑問(wèn)，最終導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法真正實(shí)施下去。3.2缺乏高層的充分支持平衡計(jì)分卡不僅僅是業(yè)績(jī)考核的一種手段，更是戰(zhàn)略管理的有效工具。平衡 計(jì)分卡的理想模式應(yīng)至上而

26、下，即高層主管制定和籌劃戰(zhàn)略，然后一步步細(xì)分到 各個(gè)部門(mén)，形成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系， 從而確保高管和企業(yè)員工共 同努力達(dá)到企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略部署和目標(biāo)。 然而在我國(guó)，一般只有一到兩個(gè)部門(mén) 負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的實(shí)施，絕大部分由人資管理部門(mén)去做。由于人資部門(mén)不能夠充 分了解企業(yè)的最高管理策略和方針，肯定無(wú)法做出正確的選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)和戰(zhàn)略決如果缺乏公司高層的充分支持，平衡計(jì)分卡無(wú)法得到充分肯定，員工的積極性也無(wú)法真正動(dòng)員起來(lái)，各個(gè)部門(mén)無(wú)法進(jìn)行積極溝通和交流， 這種情況下，信息 容易出現(xiàn)失真，績(jī)效評(píng)估體系無(wú)法在各部門(mén)間完整統(tǒng)一實(shí)施， 績(jī)效無(wú)法真正得到 正確有效的衡量。3.3企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清

27、晰很多公司認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在未來(lái)的多少年能夠?qū)崿F(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 這種想法過(guò)于片面，同時(shí)也是對(duì)戰(zhàn)略的誤解。企業(yè)處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)當(dāng)中， 因此戰(zhàn)略務(wù)必對(duì)公司潛在發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行全面分析和評(píng)估。公司要想獲得一 席之地，必須密切關(guān)注內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)遇，避開(kāi)危機(jī)，尋求 快速的發(fā)展。然而，我國(guó)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡過(guò)程中， 往往只是把目標(biāo)層層分解，簡(jiǎn)單 地把計(jì)分卡的指標(biāo)體系分成公司級(jí)別， 部門(mén)級(jí)別和崗位級(jí)別。這種簡(jiǎn)單的目標(biāo)分 解并沒(méi)有充分考慮各個(gè)級(jí)別實(shí)施過(guò)程的具體情況，擺脫了公司戰(zhàn)略為主導(dǎo)的思 想，各部門(mén)、各崗位間只是單純地完成既定目標(biāo)，而沒(méi)能理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 不能真正達(dá)成公

28、司的長(zhǎng)期目標(biāo)。這種情況很容易形成“短視主義”，企業(yè)容易把短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)， 從而忽視公司戰(zhàn)略，使平衡計(jì)分卡無(wú) 法發(fā)揮功能，失敗也是在所難免的。3.4員工和企業(yè)無(wú)法達(dá)到共同共識(shí)平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程本質(zhì)上是一種企業(yè)文化和管理方式的改革，然而，在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，員工并不能充分了解平衡計(jì)分卡，導(dǎo)致不能有效進(jìn)行下去。而 了解不充分的部分原因是由于平衡計(jì)分卡的宣傳不足。 員工并沒(méi)有真正感受到平 衡計(jì)分卡的實(shí)施，沒(méi)有感受到評(píng)估體系的改變。平衡計(jì)分卡是一種重要的戰(zhàn)略管理工具，這要求各部門(mén)之間達(dá)到相互配合以 及員工積極參與。然而，員工往往缺乏培訓(xùn)，只有少數(shù)員工或部門(mén)了解平衡計(jì)分 卡，導(dǎo)致理解

29、參差不齊，達(dá)不成共識(shí)。同時(shí)，建立平衡計(jì)分卡的終極目標(biāo)，是員工和企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值而共同 努力奮斗。而合理的薪資體系，并任用適當(dāng)?shù)膯T工，并提供專(zhuān)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和工作 環(huán)境，鼓勵(lì)員工為企業(yè)盡心盡責(zé)的工作，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中，容易把戰(zhàn)略和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制脫離開(kāi)來(lái)，員工不能夠充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，導(dǎo)致無(wú) 法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。3.5個(gè)別指標(biāo)難以量化3.5.1企業(yè)信息管理系統(tǒng)比較薄弱。由于當(dāng)前中國(guó)IT系統(tǒng)還較薄弱，大部分公司只擁有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，大 多都沒(méi)足夠的人力與物力去維持平衡計(jì)分卡的運(yùn)作。如果一個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)存 在漏洞，它極有可能成為績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的致命弱點(diǎn)。尤其是中小型企業(yè)，主要困難在于平衡

30、計(jì)分卡的考核指標(biāo)所必需的管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不明確，缺乏足夠的數(shù)據(jù)來(lái)支持其運(yùn)作，這個(gè)缺陷在其它三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)上尤為突出。公司缺乏一套強(qiáng)而有力的管理系統(tǒng)，同時(shí)在不同數(shù)據(jù)庫(kù)之間數(shù)據(jù)也無(wú)法達(dá)到 共享，無(wú)法真正有效實(shí)施平衡計(jì)分卡。由于技術(shù)上的缺陷，企業(yè)很難收集到完整 有效的信息，四個(gè)維度的指標(biāo)也很難收集到大量信息，導(dǎo)致指標(biāo)難以量化。3.5.2 KPI設(shè)計(jì)難度大根據(jù)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的四大方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化相對(duì)比較容易，而另外三 個(gè)方面則需要企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略以及外部環(huán)境加以選擇。例如服務(wù)型企業(yè)，有些重 要指標(biāo)很難量化，無(wú)法對(duì)其進(jìn)行有效評(píng)估。同時(shí)，企業(yè)必須確定指標(biāo)之間的相對(duì)的權(quán)重，許多企業(yè)都難以將其平衡，經(jīng) 營(yíng)者往往

31、無(wú)法掌握企業(yè)的實(shí)際目標(biāo)所在。第四章解決平衡計(jì)分卡運(yùn)用問(wèn)題的有效措施一個(gè)企業(yè)要成功的實(shí)施平衡計(jì)分卡，一方面需要借鑒全球成功運(yùn)用平衡計(jì)分 卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，少走一些彎路，例如案例中天虹系統(tǒng)化推進(jìn)的原則； 另一方面更 需要與企業(yè)自身特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，不能把平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單作為一個(gè)孤立的管 理工具，而要作為流淌在組織內(nèi)部的“血液”，與企業(yè)其它管理體系融合起來(lái)。 4.1選擇性接受平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)中國(guó)企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在幾十種指標(biāo)中有選擇地納入一些指標(biāo)，精簡(jiǎn)指標(biāo)體系，這樣才能真正讓中國(guó)企業(yè)的業(yè)績(jī)水 平和實(shí)際情況得到真正衡量。避免指標(biāo)過(guò)于復(fù)雜，指標(biāo)不在于多，而在于真正符

32、合企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，真正在企業(yè)中產(chǎn)生積極影響。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充了解自己，對(duì)自己做出正確真實(shí)的評(píng)估，使平衡計(jì)分卡同自己的實(shí)際情況結(jié)合起來(lái)， 才能真 正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用。4.2獲得高層管理支持高層主管支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。在中國(guó)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定 必須獲得高層的統(tǒng)一，所以，中國(guó)企業(yè)如果想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡， 則必須獲得 高層的大力支持，同時(shí)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)落實(shí)到各個(gè)具體部門(mén)，使企業(yè)上下實(shí)現(xiàn)相互配合，使員工了解并參與戰(zhàn)略的實(shí)施。4.3加強(qiáng)平衡計(jì)分卡的宣傳和培訓(xùn)力度通過(guò)提高宣傳，使員工了解平衡計(jì)分卡更多的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)點(diǎn)，讓他們意識(shí)到平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的好處，轉(zhuǎn)變其對(duì)績(jī)效管理的看法。宣

33、傳工作不僅應(yīng)該是全 面的，也應(yīng)定期不間斷。例如，企業(yè)可以通過(guò)以下方式進(jìn)行宣傳：錄像教學(xué)、召 開(kāi)會(huì)議、印發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)和發(fā)表公報(bào)等。 做完這些起步工作隨后，后續(xù)工作還應(yīng)當(dāng) 包括在商業(yè)雜志、海報(bào)、小組會(huì)議和電子網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布平衡計(jì)分卡的相關(guān)信息。4.4與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤在企業(yè)中，每一個(gè)員工的責(zé)任是不同的，使用平衡計(jì)分卡可以讓員工明確企 業(yè)的戰(zhàn)略方向，也讓每個(gè)員工清楚自己的工作方向，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和積極性。 要想發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)際作用， 企業(yè)就需要和激勵(lì)機(jī)制掛鉤，讓不同層次、不 同部門(mén)的職工把注意力都集中在他們的工作績(jī)效上， 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。只 有如此，平衡計(jì)分卡才具有其現(xiàn)實(shí)意義。4.5建立完善

34、的評(píng)價(jià)系統(tǒng)首先，企業(yè)需要形成綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的意識(shí)。 在考慮成本收益的情況下，零售 企業(yè)必須成立專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)部門(mén)并且建設(shè)一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)幫助平衡計(jì)分卡更有效 地在企業(yè)運(yùn)用。雖然中小型企業(yè)最初可能并沒(méi)有足夠的資金支持平衡計(jì)分卡的運(yùn) 作，但是它們可以先精簡(jiǎn)一部分指標(biāo)，從而減少數(shù)據(jù)收集的工作量。需要注意的 是，精簡(jiǎn)指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行調(diào)節(jié)， 然而其在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，仍 然需要關(guān)注四大維度，從而保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其次，對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)不斷整合的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡可能收集更多新鮮數(shù)據(jù)，不斷 豐富平衡計(jì)分卡的每一個(gè)指標(biāo)的信息。同時(shí)，完善現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，豐富信息收 集的方法，提高辦公自動(dòng)化，打打提高信息傳遞的效率

35、和準(zhǔn)確度， 使績(jī)效考核信 息更加簡(jiǎn)明，更加便于分析和使用。同時(shí)，也可以提高績(jī)效考核的頻率，比如每 個(gè)季度出一次平衡計(jì)分卡的報(bào)告。第五章結(jié)束語(yǔ)任何一個(gè)零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)，都不能僅僅依靠財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)，而更應(yīng)該同時(shí)關(guān)注財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素。要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理，對(duì)業(yè)績(jī)?nèi)孢M(jìn)行評(píng)價(jià), 則要從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量。 本文根據(jù)平衡計(jì) 分卡的基本原理，主要介紹了兩大零售大企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡情況， 同時(shí)指出我 國(guó)目前對(duì)平衡計(jì)分卡使用存在的問(wèn)題以及解決措施。雖然平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有著非常積極的意義，但是一些問(wèn)題使得平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所中的運(yùn)用具有一定困難。 零售企業(yè)要想更好地利用平衡 計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，必須盡量標(biāo)準(zhǔn)化非定性指標(biāo)、建立完善的評(píng)價(jià)系統(tǒng)并且加 強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的宣傳力度。只有這樣，平衡計(jì)分