新豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)造靈活的工作場所設(shè)備布置和多能工

1、創(chuàng)造靈活的工作場所 第六小組： 繆婷婷 陳又新 呂文先設(shè)備布置和多能工目 錄面臨的問題采取對策實現(xiàn)少人化靈活地適應需求優(yōu)化設(shè)備布置培養(yǎng)多能工對比分析（美國&日本）面臨的問題需要能夠應對所有的需求變化 豐田汽車公司生產(chǎn)多種規(guī)格的汽車，各種規(guī)格的汽車常常會經(jīng)受到需求的“風吹雨打”。 例如： 1）A車需求 ，B車需求 。 A車生產(chǎn)線的作業(yè)人員中，要有相當?shù)臄?shù)量調(diào)配到B車生產(chǎn)線。 各生產(chǎn)線必須以必要的、最小限度的作業(yè)人員來適應需求的變化。 2）所有規(guī)格汽車需求同時 可能原因一般的經(jīng)濟不景氣外國的進口限制 解決方法減少：非全日制作業(yè)人員來自關(guān)聯(lián)企業(yè)的臨時作業(yè)人員加班時間 做到能夠同時削減每條生產(chǎn)線上的勞

2、動力。面臨的問題鑒于以上的原因，豐田汽車公司采取了對策：對設(shè)備進行優(yōu)化布置培養(yǎng)多能工達到少人化，以靈活的適應需求。面臨的問題采取對策 少人化靈活地適應需求少人化的定義： 在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）時，變更（減少或增加）作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)。 例如：在某條生產(chǎn)線上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品。如果該生產(chǎn)線的需求量減至80%，作業(yè)人員也必須減到四人（50.8）。假如需求減至20%，作業(yè)人員就要減至一人。意義： 在根據(jù)需求的變化必須減少作業(yè)人員人數(shù)時，通過人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率相同的意義。三要素：合適的設(shè)備布置設(shè)計。具備多方面能力，訓練有素的作業(yè)人員，即多能工。標準

3、作業(yè)組合不間斷的再評價和定期修訂。采取對策 少人化靈活地適應需求表示這三個前提條件相互關(guān)系圖如下：少人化為了適應需求的變化，彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù)擴大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍省人化減少工序中作業(yè)人員人數(shù)修訂標準作業(yè)組合票連接U字形生產(chǎn)線的設(shè)備布置多能工工作崗位輪換制工序改善作業(yè)改善設(shè)備改善（自動化）U字形設(shè)備布置要點：生產(chǎn)線的入口和出口處在相同的位置。優(yōu)點：在適應生產(chǎn)量的變化（需求的變化）時，可以獲得自由地增減所需要的作業(yè)人員人數(shù)的靈活性。在U字形作業(yè)現(xiàn)場內(nèi)部追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員 采取對策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置為了克服作業(yè)人員出現(xiàn)零頭數(shù)的問題，把幾條U字形生產(chǎn)線合并成一條生產(chǎn)線。入

4、口出口設(shè)備U字形設(shè)備布置上述布置的優(yōu)點： 生產(chǎn)線內(nèi)在制品的數(shù)量能經(jīng)常保持一定。 因為出口和入口的作業(yè)由同一個作業(yè)人員來進行。作業(yè)人員之間作業(yè)不平衡的情況很容易被發(fā)現(xiàn) 因為各設(shè)備分別保持著標準的在制品庫存量。在U字形設(shè)備布置中可以劃分供特定作業(yè)人員的作業(yè)區(qū)域。 在使用大型機械的裝置中，常常只在入口和出口的事務設(shè)有作業(yè)人員。例如：鏈式吊架，如果投入材料的位置和取出的位置不一致，常常需要兩個作業(yè)人員，每個作業(yè)人員就有了空閑時間或等待時間。但是，如果兩個位置由同一個人作業(yè)的話，一名作業(yè)人員就可以處理入口和出口的事務了。采取對策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置豐田公司回避的三種不合理的設(shè)備布置：1）鳥籠型最簡單的設(shè)

5、備布置：是給一個作業(yè)人員分配一種設(shè)備的形式這種布置的缺陷：在把材料投入設(shè)備加工零部件的過程中，作業(yè)人員必須等待。鳥籠型定義：為了避免造成這種等待，可以在作業(yè)人員周圍再配置兩三臺相同的設(shè)備。一般形成三角形、四角形、或者菱形的布局。鳥籠型的缺陷：在增加了一個作業(yè)人員生產(chǎn)量的反面：各崗位上生產(chǎn)的半成品或中間產(chǎn)品庫存增大。各崗位生產(chǎn)的同步化變得很困難，這些半成品不能在各生產(chǎn)工序中順暢、連續(xù)的流轉(zhuǎn)。實現(xiàn)各崗位之間的同步化生產(chǎn)幾乎不可能。勢必造成產(chǎn)品生產(chǎn)過剩時間的急劇增加。采取對策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置2）孤島型 這種設(shè)備以多能工為前提，產(chǎn)品也能夠在各設(shè)備之間連續(xù)、順暢地流轉(zhuǎn)，每個作業(yè)人員的步行路線也變得最

6、短。優(yōu)點：避免各崗位產(chǎn)生過剩的中間庫存；提高產(chǎn)品的生產(chǎn)速度；按照零部件的加工順序布置設(shè)備。缺點：作業(yè)人員被相互隔離，不能相互幫助。實現(xiàn)橫跨各工序的整體同步化生產(chǎn)也困難了。在不同的工序之間，仍然會出現(xiàn)不必要的庫存。工作人員的等待時間完全隱匿在這些庫存的生產(chǎn)之中。因此，對應需求的變化對作業(yè)人員進行作業(yè)再分配也困難了。采取對策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置3）直線型 把不同類型的設(shè)備排列成直線形。優(yōu)點： 作業(yè)人員必須在設(shè)備與設(shè)備之間行走，工序之間沒有在制品不必要的滯留，并由此使產(chǎn)品順暢而迅速地流轉(zhuǎn)。缺點： 不能為了適應需求的變化將作業(yè)在各個作業(yè)人員之間進行再分配，每一條生產(chǎn)線都要同其他的生產(chǎn)線相隔離。在這種情

7、況下，如果按照產(chǎn)品需求的變化向作業(yè)人員重新分配作業(yè)的話，在作業(yè)人員人數(shù)上常常會出現(xiàn)諸如8.5人這樣的零頭數(shù)。結(jié)果，不是該作業(yè)人員出現(xiàn)某些等待時間，就是產(chǎn)生生產(chǎn)過剩。采取對策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置多能工的定義： 精通所有工序、所有崗位的熟練工培養(yǎng)多能工的意義： 從每個人作業(yè)這方面看，少人化要求作業(yè)人員：具有能夠應對循環(huán)時間和標準作業(yè)組合的變化在多數(shù)情況下能應對一個個作業(yè)內(nèi)容變化的能力。因而，為了迅速應對這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化多能工的培養(yǎng) 培養(yǎng)方式：工作崗位輪換制，即每個作業(yè)人員要輪流承擔自己作業(yè)現(xiàn)場的全部作業(yè)。工作崗位輪換制的三個階段：階段1 現(xiàn)場管

8、理人員的輪換 工長、組長、班長 （約60人） 階段2 作業(yè)人員在組內(nèi)的輪換： 由組長制定每個一般作業(yè)人員的作業(yè)訓練計劃。 采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化 階段3 每天數(shù)次的工作崗位輪換 （n=組內(nèi)的作用人員數(shù)）采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化在推行這個訓練計劃的時候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。工作崗位輪換制的優(yōu)點：調(diào)解作業(yè)人員的情緒，避免身體疲勞。 其結(jié)果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。消除負擔容易落到熟手身上的不公平感。 每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說話。通過這樣的對話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系，也可以進一步促進相互幫助的活動。有利

9、于技能和知識的推廣。 因為老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業(yè)票中積累下來。采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化有利于開闊視野，增強責任感 因為每個作業(yè)人員都參與工作場所的所有工序作業(yè)，視野開闊了，并產(chǎn)生了對安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。有利于創(chuàng)新 無論是現(xiàn)場管理人員，還是一般作業(yè)人員，在新的工作場所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造出新的做法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現(xiàn)出來。因此，有關(guān)作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，

10、實現(xiàn)少人化班長的重要性 指示作業(yè)人員的休息時間和作業(yè)輪換 例如：假設(shè)作業(yè)人員A希望休息，這時，他招呼自己的班長或組長提出自己的要求。于是班長承擔了作業(yè)人員A的工作，A就可以休息了。休息之后，作業(yè)人員A走到作業(yè)人員B的地方，提出替換工作。B離開自己的工作崗位，A繼續(xù)B的工作。如果B不想休息就向別的作業(yè)人員要求替換作業(yè)，如此循環(huán)下去。采取對策（二） 培養(yǎng)多能工，實現(xiàn)少人化比較分析 考慮多能工的有無美國的工人幾乎都是單能工美國產(chǎn)業(yè)社會的特性：過細地職務劃分美國的工人幾乎都是單能工美國沒有培養(yǎng)多能工的理由：以職務等級為基礎(chǔ)的工資制度。缺少將藍領(lǐng)工人培養(yǎng)成多能工的工作場所內(nèi)訓練計劃（OJT計劃）。將藍領(lǐng)

11、工人調(diào)配到工廠內(nèi)各種職務中去的困難程度。幾乎不進行員工的調(diào)配 履帶拖拉機公司的經(jīng)營者從以下理由出發(fā)，對采用調(diào)配制度全然不感興趣：只要該職務不缺員，就不能調(diào)配。只要不是某個作業(yè)人員提出申請或者要求，經(jīng)營者不決定應該調(diào)配誰。作業(yè)人員的調(diào)配，通常在希望調(diào)配的作業(yè)人員中按照先任權(quán)的順序自動決定。希望調(diào)配的作業(yè)人員中的多數(shù)人，往往希望調(diào)換一個更簡單、更容易的崗位。 作為這些否定性側(cè)面的結(jié)果，要求增加工資的美國工人多數(shù)情況是選擇去其他公司這條途徑。比較分析 考慮多能工的有無支撐多能工的日本雇傭制度工資主要是按這個工人的連續(xù)工作年限增長。 每個工人的工資基本上不是和特定的職務等級相聯(lián)系的。這種工資制度和OJT計劃，起到了激喚工人們在同一個公司一直工作到退休的作用，而且使這些工人對公司的忠誠心也變得更加堅定了。日本經(jīng)營者維護的終身雇傭制 在豐田公司，作為維護這種穩(wěn)定的終身雇傭制的緩沖手 段，額定時間之外的勞動發(fā)揮了很好的作用。比較分析 考慮多能工的有無部分時間工作的季節(jié)工和企業(yè)集團的存在。 在這個終身雇傭制的背景中，還有部分時間工作的季