客戶關(guān)系管理案例庫

1、案例一：天富期貨有限公司客戶關(guān)系治理研究天富期貨有限公司是經(jīng)中國證監(jiān)會和國家工商總局核準成立的現(xiàn)代金融企業(yè)，由資金實力雄厚、地域阻礙力較大的吉林省信托投資有限責任公司控股，由上市公司中科英華高技術(shù)股份有限公司及深圳力元資產(chǎn)治理有限公司參股，股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，公司治理結(jié)構(gòu)完善。天富期貨各部門的職能劃分：公司的營業(yè)部直接接觸期貨的終端客戶，負責開發(fā)客戶。同時，營業(yè)部設(shè)有專門的客服人員提供差不多的客戶服務(wù)，如咨詢、差不多操作支持等?？头恳o負責新開戶客戶回訪、籌劃投資者教育、咨詢、統(tǒng)籌治理營業(yè)部客服工作等。合規(guī)部除負責合規(guī)監(jiān)測、合規(guī)培訓等工作外，還負責客戶投訴工作。研發(fā)部、技術(shù)部等部門負責產(chǎn)品研發(fā)及提

2、供技術(shù)支持等工作。 表面看來，天富期貨各部門各司其職、分工明確，然而，從客戶關(guān)系治理角度來看，這種職能劃分存在諸多問題。 在實際工作中，營業(yè)部為滿足客戶需求、處理客戶問題時，直接找研發(fā)部、技術(shù)部、結(jié)算部等部門解決問題，繞過了客服部。這導(dǎo)致了客服部無法了解客戶需求，也無法對解決問題的時效性和效果進行跟蹤統(tǒng)計。而各營業(yè)部往往為相同的問題分頭找后臺部門，后臺部門只能分頭依次解決，這增加了工作的重復(fù)率。由于客服部不了解各營業(yè)部的客戶需求，公司總部就無法從宏觀的角度了解公司客戶現(xiàn)狀、客戶組成、客戶需求等信息；另一方面，客服部也無法找到客戶的共性需求，提出解決方案，這大大降低了公司的工作效率。 天富期貨的

3、客服部成立時刻較短，差不多沒有與客戶服務(wù)相關(guān)的權(quán)限。由于沒有權(quán)限，客服部無法及時響應(yīng)客戶需求，削弱了客服部服務(wù)客戶的能力。 天富期貨的客戶關(guān)系治理意識薄弱、部門職能劃分不合理等因素，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)流程不完善。 要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：缺少目標客戶定位環(huán)節(jié)； 核心客戶篩選標準過于粗糙 ；業(yè)務(wù)覆蓋對象范圍窄、沒有實現(xiàn)差異化（要緊表現(xiàn)在投資者教育和客戶回訪兩方面）；缺少投資者后續(xù)評估環(huán)節(jié) ；沒有反饋機制 。完善天富期貨客戶關(guān)系治理體系的對策建議 ：1）明確部門職能定位（1）客服部門職能定位 在以客戶為中心重新建立天富期貨有限公司的客戶關(guān)系治理之后，將客服部定位為客戶關(guān)系治理的核心部門，使客服部成為連

4、接前臺、營業(yè)部、研發(fā)部及其他部門的紐帶。 （2）非客服部門職能定位重新定位客服部的地位與職能之后，公司還要明確其他各部門的職能，劃清職能歸屬，做到權(quán)責統(tǒng)一。 確定各部門職能后，公司應(yīng)進行工作分析。公司應(yīng)結(jié)合改進的流程，對不同崗位的設(shè)置目的、工作內(nèi)容、工作要求等方面進行描述，明確相應(yīng)職責。 2）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計公司進行市場開發(fā)時，不能盲目的擴張客戶群體的數(shù)量，往往客戶群體的質(zhì)量才是公司真正的利潤來源。因此，從界定目標客戶群體的特征開始，再到后期的市場宣傳，關(guān)于市場開發(fā)的效果具有關(guān)鍵的決定性作用。 （1）目標客戶群體定位 公司只有對目標客戶群體進行精準的定位，才能使市場開發(fā)以最小的投入取得最大的回

5、報。 （2）差異化產(chǎn)品、服務(wù) 在客戶分類的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該針對不同的客戶提供差異化的服務(wù)，使公司的服務(wù)更加細化，也能使不同類不的客戶得到自己真正需要的服務(wù)，從而提升客戶的中意度。（3）跟蹤回訪 客服部人員應(yīng)該制定詳細的跟蹤回訪打算，經(jīng)常與客戶交流，共同研究期貨市場的行情，如此既能從客戶身上獵取有價值的信息，又能為客戶提供關(guān)心，提升客戶的中意度。按照潛在客戶與已開戶客戶兩個方向進行全程跟蹤、定期回訪，對客戶資金量的變化及交易次數(shù)的變動等情況做出及時地評估。 （4）核心客戶篩選 意大利經(jīng)濟學家維爾弗雷多帕累托提出的“八二規(guī)則”中闡明，企業(yè) 80%的銷售收入和利潤來自僅占總數(shù) 20%的客戶。這一規(guī)則

6、揭示了公司進行客戶分類的必要性，客戶分類是客戶關(guān)系治理的基礎(chǔ)，通過客戶分類，公司能夠科學地、有針對性地對系統(tǒng)中的客戶數(shù)據(jù)加以整合、分析，從而為客戶提供差異化服務(wù)。 3）客戶投訴處理與中意度調(diào)查（1）投訴處理 客服部在接到客戶的投訴時，首先應(yīng)保持端正的態(tài)度，其次針對客戶投訴的問題，假如當時能夠解決，則應(yīng)該現(xiàn)場解決，反之，應(yīng)該告訴客戶，公司會以最快的速度進行處理，在什么時刻內(nèi)進行答復(fù)，后期與客戶進行溝通確認，保證客戶投訴問題已得到及時地處理。在此過程之中，客服部針對投訴的問題進行詳細的整理和歸檔，并對投訴問題的緣故進行分析，力求此類問題不再重復(fù)發(fā)生。 （2）中意度調(diào)查 天富期貨客服部下設(shè)專門的中意

7、度調(diào)查人員，定期對公司的客戶進行中意度調(diào)查，并將中意度調(diào)查結(jié)果匯總，重點分析不中意客戶的問題所在，改進自身的工作，將好的接著保留，以期達到雙贏的結(jié)果。 4）客戶治理平臺。那個平臺是整個 CRM 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理中心。客戶差不多信息治理，能夠?qū)蛻舻牟畈欢嘈畔⒑蛿U展信息進行維護。該板塊內(nèi)，能夠?qū)⒖蛻舴譃楝F(xiàn)有客戶、潛在客戶、流失客戶、以及非公司客戶等不同角色進行治理?？蛻舴纸M能夠按照公司、營業(yè)部、經(jīng)紀人等類不將客戶進行分類，并進行組不成員維護、分組數(shù)據(jù)統(tǒng)計和明細數(shù)據(jù)統(tǒng)計?？蛻舴?wù)板塊能夠依照需要，篩選出不同的客戶進行服務(wù)，并記錄客戶的服務(wù)記錄。在該板塊內(nèi)，能夠查詢客戶生日、客戶新開戶提醒、客戶權(quán)益變

8、動等信息?？蛻粼u價板塊，通過設(shè)置參數(shù)、指標，對客戶進行評價，得出客戶評價得分的排名。 以上內(nèi)容能夠看出：以客戶關(guān)系治理為主線所涉及的工作內(nèi)容覆蓋了公司的所有業(yè)務(wù)部門。營業(yè)部的市場開發(fā)工作需要有目的性和針對性，從源頭上將不適合進行期貨交易的投資者剝離，同時深入挖掘客戶需求，并將客戶需求反饋給公司，將公司提供的個性化服務(wù)產(chǎn)品方案準確有效的傳遞給客戶；客服部人員需要將客戶分類，篩選核心客戶與非核心客戶，區(qū)不營銷，保證對客戶提供的服務(wù)產(chǎn)品差不多上最合適有效的，同時客服部更是肩負著連接客戶與公司、連接前后臺部門的紐帶作用，一個將需求消化整合、將產(chǎn)品重新分配的中轉(zhuǎn)作用；研發(fā)部則負責搜集分析全面的市場信息，

9、依照反饋回來的前臺客戶需求，為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品報告及指導(dǎo)服務(wù)；結(jié)算部、技術(shù)部、交易風控部等業(yè)務(wù)部門需要依照前臺客戶需求，提供后臺支持。也確實是講，缺少任何一個部門、任何一個職員的參與，公司的客戶關(guān)系治理差不多上不完善的。 客戶關(guān)系治理，作為一種治理理念、一種治理模式、一種策略，其成功的實施對公司的進展有深刻的阻礙。實施全面、完善的客戶關(guān)系治理，有利于各部門職能精準定位與分工，對利于公司的長遠進展。（案例來源：劉大偉.天富期貨有限公司客戶關(guān)系治理研究D.吉林：吉林大學,2013:24-54.） 案例二：車佰匯汽車美容裝飾公司的客戶關(guān)系治理措施車佰匯汽車美容裝飾公司，是一家以開展汽車美容裝飾服務(wù)

10、和汽車美容裝飾用品代理批發(fā)為專項業(yè)務(wù)的私營公司。公司年裝飾車輛 1 萬臺以上，年營業(yè)額 1000 萬。 車佰匯旨在以完整的汽車美容裝飾服務(wù)滿足客戶多樣化、個性化的需求，以客戶需求為導(dǎo)向，以客戶中意為關(guān)注焦點。實現(xiàn)“經(jīng)營人性化、治理規(guī)范化、作業(yè)標準化、服務(wù)專業(yè)化”；秉承“追求卓越、品質(zhì)盡善盡美、服務(wù)至誠至周”的經(jīng)營理念，引領(lǐng)客戶感受現(xiàn)代生活的時尚與激情。1.車佰匯汽車美容裝飾公司的客戶關(guān)系治理汽車美容市場競爭日趨激烈，被動等待客源的做法差不多行不通。不僅客戶的行為開始變化，競爭對手也在采納更有力度的促銷方式來吸引客戶，在面臨更多選擇的情況下，客戶也開始變得越來越挑剔。因此，如何與客戶建立聯(lián)系差不

11、多成為成功實現(xiàn)客戶治理的關(guān)鍵所在。（1）多渠道開發(fā)潛在客戶是車佰匯公司最重要的戰(zhàn)略決策。公司的經(jīng)營模式確實是實體店與批發(fā)業(yè)務(wù)并行。為了發(fā)掘潛在客戶，車佰匯會利用一些商業(yè)活動，比如汽貿(mào)公司、4S 店承辦車展活動。車佰匯通過電視廣告、電臺廣播、汽車雜志、地點報紙、路牌廣告這五種方式的組合運用、互為補充，達到高覆蓋率、高的傳播目標。（2）在如何進展客戶關(guān)系方面，車佰匯制造了一種方法即“制造人性化接觸”。人性化的客戶接觸是客戶關(guān)系從熱愛到友誼的升華，這是以信任培養(yǎng)為前提的。公司要向客戶提供高質(zhì)量和高信任度的服務(wù)，客戶對車佰匯的產(chǎn)品和施工技術(shù)了解得越入，他們就越相信車佰匯提供的服務(wù)是可信的是物超所值的。

12、對銷售和服務(wù)人員的服務(wù)理念和服務(wù)意識提供培訓和指導(dǎo)，是車佰匯提升客戶中意度的法寶。服務(wù)人員只有付出真誠和恰到好處的服務(wù)，客戶才會中意。（3）客戶投訴是服務(wù)型企業(yè)不可幸免的問題，當接到客戶投訴時，車佰匯首先會詳細地了解客戶的問題和投訴的緣故，并依照對客戶了解的情況安撫客戶并承諾及時調(diào)查和答復(fù)。安撫客戶的情緒是現(xiàn)在第一要務(wù)，接下來便要快速響應(yīng)妥善處理、認真記錄客戶意見、兌現(xiàn)客戶承諾、及時補救客戶關(guān)系、將投訴作為關(guān)鍵的治理過程，快速響應(yīng)妥善處理。（4）打造具有忠誠度的企業(yè)理念 車佰匯認為若要客戶有較高的中意度，一定先要讓職員中意，客戶忠誠度較高的公司同時也具有較高的職員忠誠度，職員忠誠度和職員中意度

13、的其中一個重要表現(xiàn)是職員的流淌率低，因為客戶所獲得的產(chǎn)品和服務(wù)差不多上通過與職員解除來獲得的?？蛻糁幸獾母惺?，只有通過對自己工作中意的職員的真心服務(wù)才能獲得，因此要讓客戶中意和忠誠的核心原則是：要對職員好，讓職員具有較高的職員中意度忠誠度和團隊合作理念。2.客戶關(guān)系治理在車佰匯汽車美容裝飾公司的實施效果（1）整合公司資源 CRM 解決方案能夠制造成熟的集成式業(yè)務(wù)流程整合系統(tǒng)的所有資源。車佰匯CRM 系統(tǒng)的應(yīng)用反映在所有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資源系統(tǒng)的整合方面?？蛻絷P(guān)系治理系統(tǒng)帶來了運營效率和整體的改善，以實現(xiàn)全公司信息共享、業(yè)務(wù)流程自動化，并極大地提高工作能力，使公司運作能夠更暢順更有效地分配資源。 (2

14、)促進市場增值 車佰匯應(yīng)用客戶關(guān)系治理系統(tǒng)后，公司擁有對市場活動、銷售活動、服務(wù)活動的分析能力，能夠關(guān)心公司擴大經(jīng)營活動范圍，及時把握新的市場機會。客戶關(guān)系治理系統(tǒng)提供電話、網(wǎng)絡(luò)等多種渠道，能夠讓客戶選擇自己喜愛的方式與車佰匯建立聯(lián)系，實現(xiàn)雙方的及時溝通，提升客戶中意度。 (3)競爭制勝的法寶 應(yīng)用客戶關(guān)系治理整合了車佰匯的資源、優(yōu)化了車佰匯的市場鏈，結(jié)果在銷售額、客戶中意度、客戶忠誠度、市場份額和其他指標的測試差不多上相當?shù)臉酚^，為公司增加的價值在公司的內(nèi)、外部差不多上能夠看的到的。 車佰匯的客戶關(guān)系治理為公司帶來了生存和進展，網(wǎng)絡(luò)時代的技術(shù)是車佰匯成功應(yīng)用電子商務(wù)的基礎(chǔ)，CRM 系統(tǒng)關(guān)心公

15、司順利地從傳統(tǒng)的商業(yè)模式向現(xiàn)代企業(yè)電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)型；CRM 系統(tǒng)關(guān)心公司成功地從傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的模式向以客戶為中心的治理模式轉(zhuǎn)型。（4）客戶關(guān)系治理增強車佰匯的核心競爭力車佰匯客戶關(guān)系治理的實施，實現(xiàn)了對客戶的充分定位、需求滿足，對市場和渠道的全面治理、對公司資源的整合使用，并對公司供應(yīng)鏈的合理設(shè)計和治理、促進車佰匯核心競爭力創(chuàng)建的經(jīng)營機制都起到了保證，從而對車佰匯的企業(yè)核心競爭力的建設(shè)產(chǎn)生非同平常的作用。 （5）客戶關(guān)系治理促進車佰匯的業(yè)務(wù)流程再造車佰匯的業(yè)務(wù)流程是指以公司各種資源為基礎(chǔ)，以客戶的需求作為起始點，到創(chuàng)建客戶中意的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值為終點的一系列活動。車佰匯的業(yè)務(wù)流程

16、確定其運作的效率，是企業(yè)的價值線。車佰匯案例經(jīng)驗表明，以客戶的阻礙為核心進行改造的整體流程效果，遠遠優(yōu)于以產(chǎn)品為核心從局部考慮工作流程提高的企業(yè)。 （6）客戶關(guān)系治理優(yōu)化車佰匯的企業(yè)文化實施客戶關(guān)系治理真正為車佰匯優(yōu)化了企業(yè)文化。由于客戶關(guān)系治理的實施在集成各種信息資源時使缺少合作的銷售、市場營銷和服務(wù)人員圍繞“滿足客戶需求”這一中心開始了廣泛的合作，使公司治理流程和業(yè)務(wù)機制發(fā)生了巨大的變化，這一切都為企業(yè)文化的改進和優(yōu)化，使企業(yè)的進展進入理想的周期。 以上能夠看出：車佰匯汽車美容裝飾公司的進展宗旨是建立以服務(wù)價值觀為核心，以制造客戶中意、贏得客戶忠誠，提升企業(yè)核心競爭力為目標的服務(wù)型企業(yè)。汽

17、車美容裝飾企業(yè)針對的是客戶從購買汽車開始到客戶終身使用汽車的全過程。車佰匯客戶關(guān)系治理系統(tǒng)通過對那個過程的客戶進行收集、整理、分析，對發(fā)覺的問題有針對性地制定問題細化活動方案，同時是一個“吸引客戶把握客戶強化客戶喜好”反復(fù)循環(huán)的過程。 車佰匯公司為了實現(xiàn)客戶關(guān)系治理的“個性化”服務(wù)和“感動式”服務(wù)，積極改良服務(wù)細節(jié)，用差不多的服務(wù)流程“令客戶有同意服務(wù)的欲望令客戶對服務(wù)有極大的滿足感令客戶有再次同意該服務(wù)的欲望令客戶有向其他人推舉該服務(wù)的欲望”來改造公司服務(wù)。公司要求在提供客戶服務(wù)的過程中每一名接觸客戶的職員都要隨時發(fā)覺、總結(jié)提高服務(wù)水平的方法： 傾聽客戶的聲音；提供可靠性服務(wù)，獲得客戶信任；

18、優(yōu)化服務(wù)設(shè)計；及時服務(wù)補救；給客戶帶來驚喜；團隊合作。車佰匯的客戶關(guān)系治理實施是成功的、可借鑒的。上到總經(jīng)理下到一線技工全員的投入，全心服務(wù)。公司實施客戶關(guān)系治理減少了由于銷售和售后服務(wù)的功能不同而導(dǎo)致的服務(wù)流程割裂，使客戶能夠享受前后一致的服務(wù)，從而爭強客戶的中意度和信任感，其價值不言而喻。從公司的運營角度來講，客戶關(guān)系治理把服務(wù)鏈上的各個環(huán)節(jié)的職員的積極性都給調(diào)動起來，不管哪一個環(huán)節(jié)，一旦發(fā)覺銷售機會或者進一步服務(wù)機會，都會立即有人員抓住機會積極銷售或服務(wù)，其他節(jié)點能夠立即調(diào)整和適應(yīng)并自覺予以協(xié)助，整個公司的所有部門和人員都以合作的心態(tài)為公司抓住每一項可能的業(yè)務(wù)，并使得客戶持續(xù)中意。（案例

19、來源：李映月.車佰匯汽車美容裝飾公司客戶關(guān)系治理案例研究D.遼寧：遼寧科技大學,2014:14-49.）案例三：深圳航空公司客戶關(guān)系治理深圳航空有限責任公司（簡稱深航）與其控股的河南航空、昆明航空、翡翠貨運等 4 家航空公司共擁有波音、空客等客貨機超過 130 架，經(jīng)營國內(nèi)國際航線 160 多條。作為中國國內(nèi)盈利能力最好的航空公司之一，深航保持連續(xù) 17 年盈利的業(yè)績，成為中國第五大航空公司。作為中國國內(nèi)盈利能力最好的航空公司之一，深航保持連續(xù) 17 年盈利的業(yè)績，成為中國第五大航空公司。深航從2000年成立常旅客俱樂部，并在2007年全面引入CRM項目，2008年至2010年間客戶關(guān)系治理工

20、作進展迅速，并取得一定成果，要緊體現(xiàn)在：客戶中意度的不斷提升、擁有的客戶數(shù)量持續(xù)遞增、客戶貢獻的非主營業(yè)務(wù)收入有所增加。然而，在要緊經(jīng)營指標方面與預(yù)期仍然有較大差距，要緊表現(xiàn)為：高端客戶數(shù)量的增長緩慢、對主營業(yè)務(wù)營銷收入貢獻少于預(yù)期、新增常旅客的乘機收入貢獻偏低。 1.深航客戶關(guān)系治理所出現(xiàn)的問題1）傳統(tǒng)銷售思維根深蒂固各航空公司都認識到光靠渠道治理及價格聯(lián)盟這種粗放型的銷售方式存在較大問題，也認識到帶來收益的應(yīng)該是終端旅客，而不是代理人，然而航空公司普遍將舊有做法視之為常態(tài)，缺乏改進的動力?？蛻絷P(guān)系治理是個需要長期人力物力投入、收效較慢的戰(zhàn)略，關(guān)于講求績效，注重短期 KPI 考核的航空公司來

21、講，工作重心始終未能在全然上從傳統(tǒng)的銷售方式轉(zhuǎn)移，這在一定程度上制約了客戶關(guān)系治理工作的開展。2）理解存在誤區(qū)盡管國內(nèi)專門多企業(yè)都開始認同客戶關(guān)系治理能起到積極的作用，但在理解上的誤區(qū)依舊存在。對客戶關(guān)系治理理解上的常見誤區(qū)要緊有：誤區(qū)一：CRM 確實是一套大型的軟件系統(tǒng) 誤區(qū)二：呼叫中心確實是一個完整的 CRM系統(tǒng) 誤區(qū)三：CRM 確實是數(shù)據(jù)庫營銷 誤區(qū)四：CRM 確實是要使客戶百分之百的中意3）定位不清晰按照貝塔斯曼的咨詢報告，針對深航客戶關(guān)系治理業(yè)務(wù)的定位是：針對深航航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋地區(qū)內(nèi)具有重復(fù)消費能力的公商務(wù)旅客，按“顧客忠誠度打算”的營銷思維，進展、培養(yǎng)、服務(wù)、維系對深航忠誠的公商務(wù)高

22、票價群體，穩(wěn)定及提高深航航線網(wǎng)絡(luò)的收益品質(zhì)，起到深航主業(yè)助推器的作用。在項目合作初期，深航領(lǐng)導(dǎo)層也認同貝塔斯曼的結(jié)論，各項工作也向上述定位靠攏。然而在實際應(yīng)用的過程中，深航通過主觀的理解及與深航現(xiàn)狀的結(jié)合，大概逐漸與既定的定位有所偏離。事實證明，業(yè)務(wù)定位不明晰，客戶關(guān)系治理工作將難以開展。4）組織架構(gòu)問題深航從成立至今，歷經(jīng)了多次股權(quán)變動，每次變動都伴隨著高層的更迭及戰(zhàn)略方針的轉(zhuǎn)移。當前格局缺乏周邊職能單位協(xié)助，自身缺乏資源支撐，對外橫向協(xié)調(diào)的能力不足，業(yè)務(wù)流程重組及改造的空間有限，即總體朝著弱化的方向進展，關(guān)于客戶關(guān)系治理的開展極其不利。5）資源配置問題從目前狀況看來，深航在客戶關(guān)系治理方面

23、的資源配給顯然是不恰當?shù)?。要緊表現(xiàn)在：資源投入力度不足、橫向資源整合困難、資源配置不靈活等。 6）績效考核問題深航對客戶關(guān)系治理工作制定了績效考核方案，但方案缺乏完整性和客觀性，同時也缺少應(yīng)有的激勵措施。要緊表現(xiàn)在：考核內(nèi)容不全面、指標完成情況不完全反映完成質(zhì)量、指標制定者雙重身份、考核指標與激勵機制關(guān)聯(lián)度低等。2.客戶關(guān)系治理問題對策 1）扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)銷售觀念盡管傳統(tǒng)的以票價大戰(zhàn)、代理費大戰(zhàn)為主的銷售思維差不多根深蒂固，將其完全扭轉(zhuǎn)是一個漫長而又困難的過程，但這種沒有以客戶為中心的銷售方式終究是會被取代的。要扭轉(zhuǎn)這種銷售觀念，可考慮順應(yīng)治理層的數(shù)據(jù)思維慣性，樹立若干與客戶關(guān)系治理相關(guān)的，而且最能

24、反映經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵性指標，通過客戶關(guān)系治理工作的推進，實現(xiàn)該類指標的穩(wěn)步提升。2）修正理解偏差針對深航在實際應(yīng)用的過程中反映出的理解偏差分不實施以下對策：正確評價 CRM 系統(tǒng)的作用與價值、回歸主業(yè)營銷、加強理論知識培訓。3）重新調(diào)整定位深航對客戶關(guān)系治理工作的部署、安排的職能、既定的目標等，在實際執(zhí)行過程中差不多產(chǎn)生變化，需要深航重新客觀地審視。而不管深航最后如何樣看待那個問題，原有對客戶關(guān)系治理工作的定位都必須調(diào)整以適應(yīng)形式要求及公司進展。同時，關(guān)于該定位，必須在全公司上下形成共識，加強理念灌輸，才不至于在推廣過程中走偏或被邊緣化。4）建立適合開展客戶關(guān)系治理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)在理想的組織架構(gòu)

25、中，新的客戶關(guān)系治理部依舊發(fā)揮常旅客進展、服務(wù)與權(quán)益提供、數(shù)據(jù)庫營銷等三大職能，下面設(shè)置五大職能單位：尊鵬俱樂部要緊負責常旅客的進展與維護、服務(wù)質(zhì)量科室負責服務(wù)與權(quán)益的提供、對外合作科室將從外部爭取更多資源和權(quán)益、市場策劃科室負責市場營銷及分析調(diào)研、新的電子商務(wù)中心將整合原電子商務(wù)、呼叫中心及 CRM 系統(tǒng)運維等功能。資源配置優(yōu)化內(nèi)部資源有償使用：客戶關(guān)系治理工作開展所需的各項資源當中，機場服務(wù)資源、空中服務(wù)資源及物理營業(yè)點等資源分不掌握在地面服務(wù)部、乘務(wù)部、工貿(mào)公司手中。當工作開展需要上述各單位配合時，既不能用行政命令指派任務(wù)，溝通協(xié)助的效果又不明顯，關(guān)鍵的是各單位均將自己手上資源視作有價物

26、品，而且專門可能因此承擔一些公司安排的任務(wù)，因此難以供其他單位無償使用。這種情況下則可考慮內(nèi)部資源有償使用的方式解決此問題。有償服務(wù)和權(quán)益的推廣：深航完全能夠推出一些有償服務(wù)，供客戶自主選擇，由此獲得的服務(wù)費用將納入客戶進展基金。外部資源利用：在內(nèi)部資源挖掘空間不足的情況下，可考慮利用外部資源作為必要補充。資源自由調(diào)配：建議在以后工作開展中，給予客戶關(guān)系治理職能單位一定權(quán)限，遇到各費用超標的細項時，能在總預(yù)算范圍以內(nèi)靈活調(diào)配。同時啟動客戶進展基金，用于各項基礎(chǔ)工作建設(shè)及直接對費用超標的項目進行補給。在上述操作后依舊無法解決問題時，才進一步考慮費用追加申請及其他解決方案。6）完善績效考核機制建立

27、并完善深航客戶關(guān)系治理工作整體的考核機制，需要對原有的做法作較大改動，其關(guān)鍵是對指標制定及獎懲機制落實到位。指標的制定需要符合以下原則：績效考核設(shè)置與客戶關(guān)系治理的定位相一致、績效考核與獎懲掛鉤、績效考核應(yīng)突出重點、指標量不能過輕或過重、考核內(nèi)容兼顧數(shù)量和質(zhì)量等。綜上所述，案例中結(jié)合行業(yè)進展現(xiàn)狀及深航目前所處環(huán)境，指出深航在開展客戶關(guān)系治理工作中存在的問題，并因應(yīng)公司的實際情況提出改善建議。 通過對各種情況分析，發(fā)覺深航目前在開展客戶關(guān)系治理工作中要緊問題包括對客戶關(guān)系治理的認識存在偏差，定位模糊；股權(quán)變動頻繁、組織機構(gòu)不利于工作的開展；相應(yīng)的資源配置未達到所需要求；以及績效考核機制的不完善，

28、缺乏促進工作的動力。針對上述提及的要緊問題，向深航提出改善建議包括更新理念，扭轉(zhuǎn)銷售導(dǎo)向的思維模式，重新調(diào)整定位；建立適合開展客戶關(guān)系治理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)，進行資源配置優(yōu)化，完善績效考核機制完善其客戶關(guān)系治理的措施。對建立客戶關(guān)系治理的理念以及系統(tǒng)都有深遠作用。（案例來源：劉永堅.案例研究：深圳航空公司客戶關(guān)系治理研究D.廣東：華南理工大學,2011:20-64.）案例四：屈臣氏獨特的客戶關(guān)系治理理念CampaignAsia-Pacific2012年亞洲一千家最佳品牌對超過5000名亞洲受訪者進行市場調(diào)查，結(jié)果顯示屈臣氏成為亞洲第一“個人護理”店品牌。沒錯，屈臣氏成功的重要因素是它視“關(guān)系”為關(guān)

29、鍵資產(chǎn)，屈臣氏旨在為顧客提供個性化、特色化服務(wù)，它的個人護理商店以“探究”為主題，提出了“健康、美態(tài)、歡樂”三大理念，真正關(guān)懷顧客的健康生活，協(xié)助顧客熱愛生活，注重品質(zhì)，塑造內(nèi)在美與外在美統(tǒng)一的形象。正是屈臣氏的“個人護理”概念，牢牢抓住了顧客的心，建立了穩(wěn)固的客戶關(guān)系，并通過一系列的維護活動，將這份客戶關(guān)系長久地經(jīng)營下去。1屈臣氏與客戶關(guān)系的建立1）客戶狀態(tài)分類每天光顧屈臣氏店鋪的顧客專門多，有些只是進來走一走，看一看；有些會停在某個柜臺前，因為被一個新產(chǎn)品所吸引；而有些人則是目標明確，到熟悉的柜臺，選熟悉的商品。但從來可不能光顧的“顧客”也并非對里面的商品沒興趣，至少每一次通過店鋪都會向里

30、面張望，這講明他有需求但還沒有產(chǎn)生購買動機。對各類型的顧客進行科學地分類，并針對各類型顧客設(shè)計營銷策略，有助于屈臣氏建立與客戶的關(guān)系。2）對各種狀態(tài)客戶的治理（1）對潛在客戶和目標客戶的治理只要是沒有產(chǎn)生購買行為的顧客、在今后會產(chǎn)生購買行為的顧客差不多上潛在客戶和目標客戶。這時就需要屈臣氏的職員進行認確實觀看，主動接觸，看看是否有需求，何種需求，要盡量詳細介紹產(chǎn)品或者服務(wù)，更要耐心解答他們提出的問題。而關(guān)于明確表示有購買需求、對價格敏感的顧客，假如職員在通過耐心的介紹后仍然沒有刺激到顧客的購買動機，那么能夠記下顧客的聯(lián)系方式，等到節(jié)假日促銷活動、打折促銷活動時能夠聯(lián)系顧客，進行“追蹤”。（2）

31、對初次購買客戶的治理對初次購買客戶的治理目標是使其進展成為忠誠客戶或重復(fù)購買客戶。職員在與第一次購買客戶的交流中，要跳開針對大眾的廣告和促銷活動，進行有針對性的個性化交流，目的在于讓顧客感受到關(guān)懷與呵護，努力與他們建立一種相互信任的關(guān)系，增加他第二次光顧的可能性。（3）對重復(fù)購買客戶和忠誠客戶的治理銷售給潛在客戶和目標客戶的成功率為6%，而銷售給初次購買客戶的成功率為15%，銷售給重復(fù)購買客戶和忠誠客戶的成功率為50%，可見，對重復(fù)購買客戶和忠誠客戶的治理是客戶治理工作的重點。企業(yè)應(yīng)要求職員在接觸老客戶時，要主動詢問最近使用產(chǎn)品和享受服務(wù)時發(fā)覺的問題和不中意的地點，聽取他們的意見或建議，及時有

32、效溝通，然后依照他們的要求或需要，對產(chǎn)品和服務(wù)進行改進。如此企業(yè)就有可能將重復(fù)購買的客戶培養(yǎng)成忠誠客戶，使忠誠客戶接著對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)保持最高的信任度和忠誠度。3）選擇最有價值客戶并治理屈臣氏在調(diào)研中發(fā)覺1835歲，月收入2500元以上的女性消費者有較強的消費能力，但時刻緊張，追求的是舒適的購物環(huán)境，這與屈臣氏的定位特不吻合。為了方便“最有價值客戶”，在選址方面，最繁華的一類商圈是屈臣氏首選，貨架的高度從1.65米降低到1.40米，同時主銷產(chǎn)品在貨架的陳列高度一般在1.3米到1.5米之間。在商品的陳列方面，按化妝品護膚品美容用品護發(fā)用品時尚用品藥品飾品化妝工具女性日用品的分類順序擺放，同時在

33、不同的分類區(qū)域推出不同的新產(chǎn)品和促銷商品。4）客戶開發(fā)策略（1）具有特色產(chǎn)品光顧過屈臣氏的客戶都有如此一個共識：我要買的，屈臣氏都有；我要買的，只有屈臣氏才有。不錯，屈臣氏的產(chǎn)品具有足夠的特色，來區(qū)不于市場上同質(zhì)同類的產(chǎn)品。（2）品牌屈臣氏銷售的產(chǎn)品差不多上知名國際、國內(nèi)品牌。品牌是一份合同，一個保證，一種承諾。同時品牌不分地域，提供統(tǒng)一的標準。目前屈臣氏代理的品牌有：歐萊雅、肌研、碧柔、資生堂、多芬、玉蘭油等，屈臣氏自主創(chuàng)建的品牌有：如里美、魔法大夫等，這些專門受年輕女性青睞的品牌只在屈臣氏獨家經(jīng)銷。這在專門大程度上吸引著一部分客戶，也能開發(fā)對這兩個品牌有需求的新客戶。（3）網(wǎng)絡(luò)營銷屈臣氏有

34、自己的官方網(wǎng)站商城，銷售各類產(chǎn)品，幾乎與店鋪同步，價格也是一樣的，但會實行包郵的優(yōu)惠策略。在官方商城，能夠掃瞄屈臣氏代理的所有品牌以及產(chǎn)品，還能夠在線咨詢美容、健康顧問。為沒有時刻逛街的白領(lǐng)提供了極大的便利。2.屈臣氏與客戶關(guān)系的維系1）客戶信息治理屈臣氏超市的收銀員在為每位客戶結(jié)賬時，都會問一句：“請問您有會員卡嗎？”假如有，則會進行積分；假如沒有，會立即為客戶辦理。2）屈臣氏與客戶的溝通到屈臣氏店鋪購物的客戶能夠和店員直接溝通，店員則要耐心與客戶進行有效溝通，并記錄有關(guān)客戶個人信息、購買產(chǎn)品的信息以及不中意的地點，盡量在客戶下次來時，彌補不足之處。特不要注意的是，有些客戶喜愛獨自購物，比較

35、厭煩銷售人員的解講，這時要給客戶相對輕松、自由的購物方式，不要一味灌輸，趕走客戶。3）提高客戶中意度（1）把握客戶期望通常屈臣氏的價格折扣是在專門活動中才有的，假如客戶在沒有價格折扣的情況下購買產(chǎn)品，卻要求店員給價格折扣，這時店員要委婉拒絕，不要給客戶期望，但能夠通過贈品來彌補客戶的不滿足感。（2）提高客戶感知價值提高客戶的感知價值的兩個方面：一方面，給客戶提供在不處買不到的產(chǎn)品。另一方面，在屈臣氏購物大大降低了客戶的時刻成本。4）提高客戶忠誠度（1）實現(xiàn)客戶中意客戶享受的購物體驗中意度越高，越喜愛這種購物體驗，甚至和好友分享，這自然會提高客戶忠誠度。（2）獎勵忠誠關(guān)于忠誠客戶，要特不記錄，如

36、此有利于了解忠誠客戶的生活適應(yīng)，然后依照這種適應(yīng)，投其所好，能大大增加客戶對企業(yè)的好感，對企業(yè)更加忠誠。5）挽回流失客戶的策略（1）調(diào)查緣故，緩解不滿當客戶對購買產(chǎn)品不中意時，店員一定要做出合理解釋，不能采取對抗和不認賬的方式，盡量滿足客戶的要求，并要把客戶不滿的緣故記錄在案，以方便改正。（2）針對性策略找到了客戶不中意緣故，要采取針對性措施，關(guān)于一般客戶要盡力挽回；對重要客戶則要極力挽回?？蛻袅魇У礁偁帉κ值念I(lǐng)域，則要參照競爭對手的營銷策略，依照流失客戶所需，改變自己的營銷策略。還要注重創(chuàng)新，客戶永久可不能厭倦驚喜。加強客戶關(guān)系治理正在被越來越多的企業(yè)所重視。屈臣氏大陸市場獲得的巨大成功，就

37、在于其對CRM的成功運用。屈臣氏集團通過準確、合理定位的目標市場群體，制造良好的購物環(huán)境，強調(diào)個性化的服務(wù)，長期保持和會員客戶的關(guān)系，培養(yǎng)出了忠實的客戶群。實踐證明，CRM的實施，使用CRM數(shù)據(jù)分析技術(shù)鎖定目標客戶群;采納經(jīng)典換購方式與供應(yīng)商合作，提供換購產(chǎn)品和自由品牌產(chǎn)品；使用多通道宣傳模式，采納邵分商品長期打折的策略，吸引并提高了客戶忠誠度。CRM是屈臣氏經(jīng)久不衰的重要環(huán)節(jié)，也是其他零售業(yè)需要深入考慮和學習重要內(nèi)容。（案例來源：/link?url=0pwYLZY9xlynuFhAmX0nM8gBGSJ2thGB2J4z4JKEGY19KoV1P_MK-5u42rJINdAuSnZCkAJw

38、UCIS6wdt4TBy70SoAe8etDlvfDHtLFeBpW）案例五：克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理分析作為世界上最大的塑料機械集團公司，克勞斯瑪菲在2001年正式進入中國市場以后，公司在中國的銷售業(yè)績由差不多是零到近億歐元用了不到10年的時刻，積存了大量的客戶，取得了跨越式進展。然而，在欣欣向榮的背后，總是隱藏著如此那樣的危機。事實上在2006年之后，公司的年同比增長率己經(jīng)呈現(xiàn)每年5%以上的下降趨勢，盡管公司無法左右客觀因素，但最重要的是公司治理層在主觀上沒有重視客戶關(guān)系治理，沒有及時依照新的市場環(huán)境變化做出相應(yīng)的應(yīng)對措施。1.克勞斯瑪菲公司的客戶關(guān)系治理現(xiàn)狀1）公司客戶關(guān)系治理意識盡管

39、公司己經(jīng)提出了建立客戶為中心的企業(yè)經(jīng)營文化。只是現(xiàn)實情況卻是公司在和客戶進行溝通的時候，依舊較少的站在客戶的角度、從客戶的實際需求動身提出更加符合客戶關(guān)切的方案。這導(dǎo)致客戶的中意度大打折扣，使得公司流失了許多優(yōu)質(zhì)客戶。2）客戶關(guān)系治理職能部門迄今為止，公司沒有設(shè)立專門的客戶關(guān)系治理部門。市場部、銷售部、售后服務(wù)部分不獨立面對客戶，往往在面對來自客戶的同一個問題時，由于所處的立場不同、訴求不同，會給客戶不同的反饋，這就造成客戶的困擾和不滿。3）公司客戶信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)2011年之前，公司的客戶資料掌握在銷售人員手中，且所包含內(nèi)容、格式也是各不相同。直至2011年，公司才正式將所有銷售手上的客戶資料

40、匯總。然而該匯總表沒有任何的客戶數(shù)據(jù)分析及客戶細分等功能，其中所謂的客戶等級分類完全是基于銷售人員自己對客戶情況的理解所做的推斷，帶有專門強的主觀性和隨意性。4）公司客戶情況公司客戶的來源要緊分為國內(nèi)的本土客戶以及國際客戶（外資客戶在中國的分公司）。國際客戶差不多是屬于大客戶；而國內(nèi)客戶則專門雜，規(guī)模層次差不也專門大。針對這些明顯的重大戰(zhàn)略客戶，公司自然會給予資源優(yōu)先配置投入。關(guān)于其他客戶，不管是新客戶、老客戶、規(guī)模大小，公司則差不多是一視同仁，或者憑感受推斷和哪家的關(guān)系更好。5）客戶關(guān)懷行為近幾年來公司依舊采取了一些如此那樣的措施來增強客戶關(guān)懷，來實現(xiàn)開發(fā)新客戶、留住老客戶的目的。只是，對客

41、戶對公司中意程度的評價的理解要緊來自于他們只言片語、支離破裂的評價，專門多時候比較模糊且主觀性專門強。2.克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理存在問題緣故分析盡管在過去的幾年中，克勞斯瑪菲開始逐漸改進客戶關(guān)系治理的水平，但是公司目前在客戶關(guān)系治理方面依舊存在著專門多的問題，造成的因素為：首先，公司過分自負，缺乏“客戶為中心”的理念和意識；其次，中德企業(yè)文化、工作適應(yīng)差異，導(dǎo)致公司在如何面對中國市場和客戶時產(chǎn)生不適應(yīng)的情況；再次，公司在組織、流程方面沒有將客戶關(guān)系治理上升到戰(zhàn)略層面；最后，客戶關(guān)系治理知識、能力匱乏。3.克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理優(yōu)化設(shè)計方案1）克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理總體目標具體來講，

42、以客戶為中心的公司客戶關(guān)系治理的目標要緊包括三個方面：首先，要開源。即通過各種途徑挖掘新客戶，建立、進展和他們的關(guān)系，最終將他們進展為公司的客戶；其次，針對現(xiàn)有客戶要節(jié)流。即通過各種方式進展、穩(wěn)固巧他們的關(guān)系，千方百計留住他們，盡力幸免有價值的現(xiàn)有客戶的流失；再次，要去劣。及時識不劣質(zhì)無價值甚至負值客戶，并及時予以處理。2）克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理指導(dǎo)方針原則為實現(xiàn)上述客戶治理目標，公司在解決公司目前在客戶關(guān)系治理方面面臨的問題、提升客戶關(guān)系治理水平的時候，需要以“客戶為中心”的總方針原則下進行：（1）從全然上認同 “客戶為中心”；（2）公司組織、流程上需要適合客戶治理關(guān)系系統(tǒng)的實施；（3）

43、建立統(tǒng)一有效的客戶信息資料數(shù)據(jù)庫，并實行動態(tài)治理；（4）在客戶關(guān)系治理過程中，公司的人為、物力資源得到有效的配置和使用；（5）客戶關(guān)懷、客戶中意度治理需貫穿整個客戶關(guān)系治理過程；（6）建立客戶關(guān)系治理軟件系統(tǒng)。3）克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理具體優(yōu)化方案基于公司客戶關(guān)系治理的目標以及指導(dǎo)方針原則，公司需要在以下方面分不進行優(yōu)化；（1）公司企業(yè)文化重構(gòu)，在公司內(nèi)部落實“客戶為中心”理念克勞斯瑪菲要實現(xiàn)由內(nèi)部導(dǎo)向的“產(chǎn)品、技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)化為外部導(dǎo)向的客戶為中心的企業(yè)文化需要采?。和ㄟ^高層推動以及全員培訓教育，使公司上下全體職員樹立客戶為中心理念；依據(jù)客戶為中心理念進行工作職責的重構(gòu)；公司要在組織結(jié)構(gòu)

44、、業(yè)務(wù)流程等方面進行重構(gòu)，以適應(yīng)客戶為中心的企業(yè)文化。（2）公司組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，強調(diào)客戶關(guān)系治理職能目前克勞斯瑪菲公司采納的是職能、事業(yè)部復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)，在那個結(jié)構(gòu)中并沒有獨立的客戶關(guān)系治理的職能部口。針對這種情況，建議公司在和各個事業(yè)部相平行的層次上增加獨立的客戶治理中心、部門，并相應(yīng)地調(diào)整公司的業(yè)務(wù)流程。（3）客戶數(shù)據(jù)信息收集、分析發(fā)掘數(shù)據(jù)是客戶關(guān)系治理系統(tǒng)最重要的基礎(chǔ)和支柱。通過對擁有的客戶數(shù)據(jù)信息，公司能夠通過客戶關(guān)系治理系統(tǒng)對對客戶的差不多屬性、交易記錄、購買行為、適應(yīng)偏好等信息進行分析和挖掘，進而為公司的市場活動、銷售活動、售后服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)等工作提供全面、系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)支持。（4

45、）客戶價值細分客戶關(guān)系治理的關(guān)鍵在于它不僅要對企業(yè)的客戶進行細分，而且要識不出企業(yè)的核心、客戶和客戶價值?？藙谒宫敺乒緵]有對客戶進行系統(tǒng)合理的價值細分，因此客戶價值細分是公司目前迫在眉捷的工作。（5）實行客戶中意度治理，提高客戶忠誠，以達到客戶保持目的高度忠誠的老客戶在給公司帶來持續(xù)穩(wěn)定的收益的同時，會在圈內(nèi)進行口碑傳播。同時，他們的維系成本低于新客戶開發(fā)的成本，具有最高的投入產(chǎn)出比。因此，如何保持老客戶是公司客戶治理工作的重中之重。要實現(xiàn)客戶保持的目標，就要確保高的客戶中意度，因為客戶中意度對客戶保持率起著決定性的作用。（6）客戶抱怨的處理在服務(wù)客戶的過程中難免會出現(xiàn)一些失誤，因此應(yīng)恰當?shù)?/p>

46、處理服務(wù)失誤和客戶抱怨。關(guān)于客戶抱怨的處理，公司應(yīng)：以良好的態(tài)度應(yīng)對客戶抱怨；了解客戶抱怨的背后動機；以行動化解客戶抱怨情緒；及時反饋客戶抱怨與解決情況；跟蹤調(diào)查客戶對抱怨處理的反應(yīng)。4.結(jié)語以“客戶為中心”的客戶關(guān)系治理己經(jīng)成為眾多主流公司的戰(zhàn)略治理理念，大伙兒都相信只有抓住了公司的衣食父母客戶，公司的存續(xù)才有可能。因此，要能夠在市場競爭中取得優(yōu)勢，專門大程度上取決于公司客戶關(guān)系治理水平的高低。對克勞斯瑪菲公司而言，客戶關(guān)系治理系統(tǒng)建設(shè)也是必經(jīng)之路?？藙谒宫敺乒驹诳蛻絷P(guān)系治理方面存在著大量的問題，諸如公司經(jīng)營文化仍然未完成由產(chǎn)品、技術(shù)為中心轉(zhuǎn)移到客戶為中心公司的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)忽略了客戶關(guān)系治

47、理職能、公司未對客戶進行價值分析、客戶中意度治理缺失等問題，但這同樣這也意味著公司在客戶治理方面存在著極大的提升空間。針對在客戶關(guān)系治理方面存在的問題，建議公司在以下方面著手料提升客戶關(guān)系治理水平：構(gòu)建客戶為中心的企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)；重視數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)；對客戶進行價值細分；實行客戶中意度治理；建立CRM軟件系統(tǒng)?？藙谒宫敺乒臼撬幮袠I(yè)的領(lǐng)頭羊，因此公司對客戶關(guān)系治理的優(yōu)化和建設(shè)行為會對整個行業(yè)有一定的示范作用，進而推動行業(yè)公司在客戶關(guān)系治理方面的良性改版。（案例來源：汪紅建.克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系治理分析D.上海：華東理工大學，2015:17-46.）案例六：招商銀行AS分行客戶

48、關(guān)系治理流程招商銀行成立于 1987 年，總部設(shè)在深圳，是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。從招商銀行 2014 年年報來看，營業(yè)收入為 1658.63 億元，在國內(nèi)所有銀行中排名第 6 位，僅低于國有五大銀行。面對激烈的市場競爭，招商銀行專門早就意識到建立客戶關(guān)系治理系統(tǒng)的重要性。招商銀行客戶關(guān)系治理系統(tǒng)是通過與 IBM 公司合作，分兩期來構(gòu)建的。一期系統(tǒng)要緊是構(gòu)建提升客戶經(jīng)理服務(wù)能力的客戶關(guān)系治理工具系統(tǒng)，同時，對新的銷售方法和流程進行了合理的設(shè)計。二期系統(tǒng)要緊是針對新的銷售流程和方法塑造新的工具，以滿足日益變化的客戶需求，提高客戶中意度和忠誠度。1.招商銀行 AS 分行客戶關(guān)

49、系治理的流程 （1）招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理流程招商銀行 AS 分行實施客戶關(guān)系治理，要緊從以下四個方面著手：客戶識不、客戶差異化分析、客戶關(guān)系維護、定制化客戶服務(wù)。 （2）新客戶獵取和老客戶維護流程 第一，招商銀行 AS 分行新客戶獵取流程要緊可分為以下幾個步驟：獵取潛在客戶信息、對新客戶進行訪問、客戶分析、客戶關(guān)系推進及建立信任、查找突破點及跟進商機。第二，招商銀行 AS 分行老客戶維護流程要緊可分為以下幾個步驟：分析并制定客戶營銷打算、日常業(yè)務(wù)辦理及定期訪問、大型營銷活動的執(zhí)行、重要內(nèi)外事件的響應(yīng)和行動、查找交叉銷售機會治理商機推進。2.招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理存在的問題

50、及緣故分析1）客戶關(guān)系治理存在的問題（1）客戶關(guān)系治理理念層面：服務(wù)理念貫徹不完全；客戶經(jīng)理對客戶細分貫徹不到位；將客戶關(guān)系治理系統(tǒng)與客戶關(guān)系治理等同起來。（2）客戶關(guān)系治理系統(tǒng)層面：整體相關(guān)性差；流程銜接不順暢；數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一；數(shù)據(jù)收集和分析功能有待加強；客戶流失預(yù)警機制沒有建立。（3）客戶關(guān)系治理客戶細分層面：客戶基礎(chǔ)薄弱且結(jié)構(gòu)不合理；沒有建立正確的客戶細分體系；高端客戶路線進展不足。 （4）客戶關(guān)系治理能力層面：經(jīng)營治理體制層面，包括：業(yè)務(wù)系統(tǒng)塊塊分割；服務(wù)能力明顯滯后于業(yè)務(wù)進展；職權(quán)關(guān)系不明確。人力資源治理層面，包括：客戶經(jīng)理專業(yè)能力欠缺同時流失風險高； 績效考核機制不合理；從業(yè)人員專

51、業(yè)化水平不高。 2）客戶關(guān)系治理存在問題的緣故分析（1）客戶關(guān)系治理理念層面 關(guān)于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系治理理念層面存在的問題，其要緊緣故是：第一，招商銀行 AS 分行沒有將“以客戶為中心”的客戶關(guān)系治理理念融入企業(yè)文化中去，也沒有貫穿于相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行標準和治理制度中去，在實際工作過程中被職員當成了一個口號；第二，按客戶價值進行細分在實際的執(zhí)行過程中沒有真正的貫徹到實處。（2）客戶關(guān)系治理系統(tǒng)層面關(guān)于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系治理系統(tǒng)層面存在的系統(tǒng)整體相關(guān)性差、流程銜接不順暢、數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)收集與分析功能不強和沒有建立有效客戶流失預(yù)警機制的問題，歸根結(jié)底依舊在于系統(tǒng)跟不上客戶

52、關(guān)系治理的需求。特不是大數(shù)據(jù)在近幾年的進展和廣泛應(yīng)用，顯得招商銀行 AS 分行的系統(tǒng)功能存在明顯不足，特不是在數(shù)據(jù)的采集、存儲、整理和分析方面，更是改進的重點。（3）客戶關(guān)系治理客戶細分層面 關(guān)于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系治理客戶細分層面存在的問題，其要緊緣故在于：招商銀行 AS 分行成立時刻短，沒有建立符合自身實際的合理有效的客戶細分體系。另外，成立時刻短也就造成了其客戶資源有限，對客戶的劃分也就沒有那么細致明確。（4）客戶關(guān)系治理能力層面 關(guān)于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系治理能力層面的經(jīng)營治理體制和人力資源治理中存在的問題，其要緊緣故在于：第一，經(jīng)營治理體制中服務(wù)能力明顯滯后于業(yè)務(wù)進

53、展；第二，人力資源方面，客戶經(jīng)理專業(yè)化水平不高，流失風險高，歸根結(jié)底依舊因為待遇和晉升的問題沒有得到中意的解決。3.招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理的改進對策 1）客戶關(guān)系治理理念層面 （1）強化“以客戶為中心”的服務(wù)理念加強客戶關(guān)系治理方面的建設(shè)，開展自上而下的企業(yè)文化和制度改革，規(guī)范客戶關(guān)系治理流程，強化“以客戶為中心”的客戶關(guān)系治理服務(wù)理念，形成“以客戶為中心”的文化氛圍。（2）扭轉(zhuǎn)客戶經(jīng)理錯誤觀念招商銀行 AS 分行要制定科學合理的激勵機制，將客戶經(jīng)理的工資水平與工作能力和工作職級等掛鉤，這既能提高客戶經(jīng)理的工作積極性，也能在銀行內(nèi)部形成合理、有序的競爭機制，促進客戶經(jīng)理自我提高的積極

54、性。2）客戶關(guān)系治理系統(tǒng)層面 隨著 “大數(shù)據(jù)觀”的建立，大數(shù)據(jù)成為企業(yè)參與市場競爭的法寶，通過大數(shù)據(jù)能夠獵取更加全面、細致的客戶及市場信息，為企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新、策略制定提供強有力的支持。面對當前如此激烈的市場競爭，要想接著保持穩(wěn)定進展，商業(yè)銀行客戶關(guān)系治理的理念和方法都要隨之發(fā)生變化，商業(yè)智能、數(shù)據(jù)挖掘、分布式運算等新的技術(shù)運用將帶給商業(yè)銀行客戶關(guān)系治理更多可能，建立依托大數(shù)據(jù)的客戶關(guān)系治理勢在必行。 3）客戶關(guān)系治理客戶細分層面 （1）建立科學合理的客戶細分機制招商銀行 AS 分行必須建立真正意義上的以客戶價值來進行客戶細分的機制，按照客戶每年給銀行帶來的實際價值來劃分，理順客戶分類關(guān)系，集中

55、優(yōu)勢資源服務(wù)高價值客戶，做到資源的有效利用，最大程度的實現(xiàn)銀行的利潤，同時增強優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度。 （2）運用數(shù)據(jù)庫進行精準客戶細分要緊能夠按客戶價值與風險細分、按客戶行為細分、按年齡時期細分、按地理位置細分等，運用數(shù)據(jù)庫進行精準細分，能夠針對不同群體的特點制定差異化產(chǎn)品或服務(wù)，滿足其最緊迫的需求，達到精準營銷，節(jié)約營銷成本，提高營銷效率，同時增加客戶的中意度和忠誠度。 （3）對待不同層級的客戶推行差異化服務(wù) 對待不同層級的客戶推行差異化服務(wù)，實現(xiàn)資源最有效的利用，能夠從以下五點做預(yù)備：第一，產(chǎn)品的差不化；第二，資源配置的差不化；第三，服務(wù)手段的差不化；第四，審批流程的差不化；第五，售后服務(wù)的差

56、不化。 （4）加強客戶關(guān)系互動 招商銀行 AS 分行在進行客戶關(guān)系治理過程中，在提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)的同時，要加強與客戶的溝通，了解客戶的深層方法，加強與客戶之間的互動，重視客戶關(guān)系的情感治理，具體操作如下：提供個性化服務(wù)；重視客戶的感受；注重客戶關(guān)懷。（5） 暢通高端客戶提升通道 高端客戶一直是銀行行業(yè)客戶爭奪的焦點，是提升銀行利潤的重要渠道，關(guān)于銀行的進展起到重大作用，因此，招商銀行 AS 分行在這種激烈的競爭環(huán)境中，必須接著加強高端客戶拓展。 同時私將私人銀行的拓展提升為公司的戰(zhàn)略層面，打造 AS 市市場私人銀行的領(lǐng)先品牌。 （6）對高價值客戶實施客戶保留策略 招商銀行 AS 分

57、行在建立合理的客戶細分制度后，關(guān)于優(yōu)質(zhì)的、有價值的高端客戶能夠采取客戶保留策略，加強與優(yōu)質(zhì)客戶的溝通、交流和合作，提高對客戶的“二次銷售”幾率，在增加銀行利潤的同時，增強與客戶的聯(lián)系。 4）客戶關(guān)系治理能力層面 （1）經(jīng)營治理體制層面，第一，重塑業(yè)務(wù)流程，建立先進的大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，分析業(yè)務(wù)流程以及客戶需求，同時建立客戶信息共享機制，節(jié)約業(yè)務(wù)辦理時刻，提高業(yè)務(wù)辦理效率。第二，實行治理與經(jīng)營分流的體制，做到治理與經(jīng)營的專業(yè)化和標準化，實現(xiàn)治理權(quán)限要集中，經(jīng)營權(quán)限要下放。從而幸免出現(xiàn)多頭治理造成的資源白費，理順職權(quán)關(guān)系，解決職權(quán)關(guān)系不明確的問題，提高工作效率。 （2）人力資源治理層面第一，加強專

58、業(yè)序列建設(shè)，將同序列的業(yè)務(wù)人員放在同一個平臺進行監(jiān)督和考核，增強考核的合理性和公平性。第二，建立科學有效的激勵和獎懲機制，將客戶經(jīng)理的工資水平與工作能力和工作職級等掛鉤，這既能提高客戶經(jīng)理的工作積極性，也能在銀行內(nèi)部形成合理、有序的競爭機制。第三，全面提升客戶經(jīng)理隊伍的綜合素養(yǎng)，必須要對客戶經(jīng)理進行全面、專業(yè)的培訓，將客戶經(jīng)理隊伍打造成一支具有強大競爭力的隊伍。4.總結(jié)通過本文對招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理的剖析，為招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理提出了合理化的建議，關(guān)于提升職員的客戶關(guān)系治理理念和能力有專門大的關(guān)心，能專門大程度上提高招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理的水平。特不是大數(shù)據(jù)的

59、應(yīng)用，關(guān)于客戶關(guān)系治理過程中的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析有專門大提升，為招商銀行 AS 分行在客戶信息的獵取、客戶識不、客戶細分和老客戶的維護方面提供專門大的關(guān)心。同時關(guān)于招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系治理開展精準營銷提供數(shù)據(jù)支持，從而有效的提高營銷效率、降低營銷成本。同時建立客戶流失預(yù)警機制，能夠及時發(fā)覺客戶流失的跡象，從而有時刻采取合理的措施，最大程度的降低客戶流失，為招商銀行 AS 分行應(yīng)對激烈的市場競爭和快速進展提供關(guān)心?？傮w來講，本研究關(guān)于招商銀行 AS 分行加強客戶關(guān)系治理有極大的促進作用，也為其他商業(yè)銀行或者金融行業(yè)開展客戶關(guān)系治理提供有益借鑒。（案例來源：黃濤.招商銀行AS分行客戶關(guān)系治

60、理研究D.遼寧：遼寧科技大學,2016:23-56.）案例七：中海集運華南公司的客戶關(guān)系治理中海集運華南公司是中海集裝箱股份有限公司（以下簡稱中海集運）旗下一級全資子公司，負責中海集運在華南地區(qū)外貿(mào)集裝箱市場的訂艙攬貨、船舶代理、運輸報關(guān)、堆場、箱管等業(yè)務(wù)。關(guān)于集裝箱班輪運輸企業(yè)來講,從最廣義的角度能夠?qū)⒓b箱運輸業(yè)的客戶分成貨主、貨運代理人和物流公司三類。1.公司客戶關(guān)系治理存在的要緊問題1）營銷理念問題 （1）傳統(tǒng)的船東銷售觀念 在班輪運輸市場，長久以來存在的一種現(xiàn)象是，淡季的時候，所有的客戶差不多上船公司的上帝, 船公司只顧費盡心機攬貨；旺季的時候，船公司自己是上帝，沒有不可得罪的客戶，